zaterdag 11 juli 2009

Lean healthcare transformation summit - verslag

Op 10 juli vond het Lean Healthcare Transformation Summit plaats in Londen met 170 deelnemers uit 12 landen. Uit Nederland: Verbeeten, Maastro, Kennemer Gasthuis, Achmea en Elisabeth Ziekenhuis. Op www.leanuk.org onder 'events' zijn alle sheets én video's van alle presentaties te bekijken. Wat viel op?

Visualisatie
In bijna alle presentaties zaten sterke voorbeelden van visualisatie van zorgprocessen. Ook de presentaties zelf gebruikten veel foto's en zelfgemaakte filmpjes wat veel meer impact maakte dan alleen sheets. Enkele voorbeelden van visualisatie:
  • Thedacare: elke afdeling heeft haar 'Visual Tracking Centre': een wand waarop dagelijks gevisualiseerd wordt hoe de afdeling presteert t.a.v. (o.a.) Safety, Quality and Cost, inclusief effecten van verbeteractiviteiten
  • Op de SEH 'real time flow' visualisatie per patiënt. Horizontaal wordt voor elke patient de verwachte stappen uitgezet met de verwachte doorstroom. Daaronder wordt aangegeven wat de werkelijke doorstroming is. Is die later dan verwacht, dan wordt die rood omcirkelt. Met een blauwe post-it kun je zien waar de patiënt op dit moment is.
  • A3 analyses van problemen zijn ingekleurd met visualisaties: waardestromen, visgraatdiagrammen, spaghetti diagrammen etc.
Een chirurg vatte het belang van visualisatie samen: "vroeger zeiden we: als je het niet kan meten kun je het niet verbeteren. Inmiddels denk ik: als je het niet kan zien kun je het niet verbeteren".

Thedacare (VS) - John Toussaint, MD, CEO
Zeer sterk en inspirerend verhaal. Bouwde zijn verhaal op vanuit dezelfde benadering hoe Thedacare lean denken toepast in haar 'Thedacare Improvement System':
1. Purpose
2. Process
3. People

1. Purpose

Na vijf jaar lean denken toepassen hebben ze hun missie vertaald in drie doelstellingen (zijn stelling is dat je tot drie moet zien te komen om de juiste focus te krijgen). Voor Thedacare is het:
1. Elk jaar 50% minder 'defect rates', zoals infecties
2. Elk jaar 10% meer productiviteit (ze halen 6% tot nu toe)
3. Elk jaar meer verbeterideeen van de werkvloer gerealiseerd

2. Process Hij gaf als voorbeeld dat poliklinisch multidisciplainaire teams gezamenlijk een behandelplan opstellen met de patient. Ook gaf hij voorbeelden van van 'checkpoints': momenten in het zorgproces waar de zorgverlener vaststelt of aan alle voorwaarden voldaan is om naar de volgende fase van het proces te gaan. Hij gaf het belang aan van het transparant maken van de resultaten, zowel intern als extern. Zij werken daar aan via de website: http://www.wchq.org/, daar kun je zien hoe zij presteren t.o.v. andere aanbieders uit hun staat. Ook houden ze nauwkeurig bij hoeveel verbeteringen doorgevoerd worden. Tot nu toe zijn er 5.300 A3's gerealiseerd.

3. People
Elke manager is elke week bij de besprekingen van de 'visual tracking centres' en coacht de teams door middel van vragen.

Toepassing lean denken
Dan Jones sprak van het samenkomen van 1. top-down visie met het 2. bottom-up verbeteren van processen met 3. het ontwikkelen van de waardestromen.

Waardestromen
Veel voorbeelden en verhalen over het verbeteren van complete waardestromen van patienten door alle afdelingen heen. Ook over de organisatie daarvan, onder andere door middel van een 'waardestroom manager'. Belangrijkste taak is om van voor tot achter 'overeenstemming te krijgen' over de juiste acties voor de waardestroom (geen lijnverantwoordelijkheid over de waardestroom). Een waardestroom manager hield ook een presentatie. Interessant, maar niet overtuigend. Daar zijn ook de ziekenhuizen die al lang met lean denken bezig zijn niet bepaald uit.

Hoe leren mensen?
Een demonstratie maakte (hilarisch) duidelijk dat leren het best werkt als je het ziet, toegelicht krijgt in kleine gedetailleerde stapjes en je het kan oefenen. Training Withing Industry is een bewezen methode hiervoor waarvan het belang onderschat wordt.

Focus op processen en continu verbeteren, minder op mensen

Weliswaar word regelmatig verwezen naar de menskant van het toepassen van lean denken en worden er goede voorbeelden gegeven, over de hele dag genomen blijft het ondergeschikt aan het verbeteren van processen. Terwijl we toch juist van Toyota leren dat 'respect' en het uitdagen van mensen een van de twee kernwaarden van Toyota is (de andere is 'kaizen' oftewel continu gestaag verbeteren). In de lean denken beweging blijft de menskant onterecht secundair.

Royal Boston Hospital NHS Trust (UK) - David Fillingham, CEO
Behalve vele voorbeelden van de toepassing van lean denken gaf hij vier stereotyperingen van de mensen die ze tegenkomen als ze met lean denken aan de slag gaan:
  • Positive outlook on life, but no grip on reality: naive idealist
  • negative outlook on life and no grip on reality: embittered cynic
  • negative outlook on life, but grip on reality: dissilusioned sceptic
  • positive outlook on life and grip on reality: enthusiastic pragmatist
De lean drijvers zijn uiteraard de laatste categorie. Ze proberen zoveel mogelijk anderen in die categorie te krijgen door:
- rigoreuze toepassing van lean methodes
- overtuigende data
- ervaring door toepassing, bijv. driedaagse 'rapid improvement events'
- bekrachtigen met behulp van verandermanagement en leiderschap

Hij vatte dit samen met zijn ervaring dat mensen niet moeilijk doen, maar nog onvoldoende begrijpen wat ze proberen te doen. Gestaag, stug doorzetten is de enige manier.

Leiderschap
Twee CEO's gaven als een van de belangrijkste aspecten van leiderschap aan: genchi genbutsu, oftwel: ga naar de bron. Elke donderdag en vrijdag begint de dag bij de 'visual tracking centre' (zie hierboven) van een afdeling. Ook neemt de CEO regelmatig volledig deel aan meerdaagse verbeter 'events' (zonder telefoon). Doel is te begrijpen wat er speelt en waarom. Met behulp van doorvragen worden afdelingen gecoacht en leert de bestuurder of leidinggevende wat er speelt in de organisatie. Belangrijkste doel van leiderschap: het ontwikkelen van mensen en het creëren van condities voor experimenten en leren.

Push - pull
Een chirurg vatte het 'pull' principe bijzonder kernachtig samen: 'pull betekent reageren op de vraag' ('push betekent dat de vraag zich moet schikken naar ons aanbod'). Opmerking: mooie brug tussen lean denken en mijn promotieonderzoek: het reactief vermogen van ziekenhuizen.

Al met al een zeer leerzame dag met veel krachtige voorbeelden. Meerdere ziekenhuizen demonstreerden hoeveel verschil het kan uitmaken na 7 tot 10 jaar toepassen van de principes. Toch wordt ook duidelijk (en dat zeggen ze zelf ook) dat ze eigenlijk nog maar net begonnen zijn. Het vergt waarachtig een lange termijn focus en veel doorzettingsvermogen. Na deze dag zat de zin daarvoor er weer goed in!

dinsdag 7 juli 2009

Exit gesprekken - waarde in de zorg

Waarover spreken we als mensen ons ziekenhuis gaan verlaten ('exit-gesprekken')? De vragen op het exit formulier die de reden van vertrek proberen te achterhalen zijn vragen als:
  • relatie leidinggevende?
  • omgang met collega's?
  • arbeidsvoorwaarden?
  • loopbaanmogelijkheden?
  • reden vetrek: promotie of ontevredenheid?

Wat hebben al deze vragen gemeen? Ze gaan allemaal over 'waren we een goede werkgever?'


Waar vragen we niet naar?

"Heb je zorg kunnen verlenen zoals jij dat voorstaat?"

"Heb je kunnen doen wat je wilde doen?"

Waarom doen we dat niet? Vinden we het vanzelfsprekend dat dat wel goed zit? (dat zou naïef zijn). Vrezen we de antwoorden?
Als we vanuit een lange termijn benadering willen werken zal dat alleen lukken als mensen hun waarde kunnen verbinden aan de waarde van de organisatie.

Hoe kunnen we het denken in waarde tot uiting brengen?


maandag 6 juli 2009

Mensen stimuleren verspilling te verminderen

Hoe kun je een team stimuleren zoveel verspilling te reduceren dat ze het met één man of vrouw minder kunnen doen?
Een (prikkelend?) idee:
zodra een team het werk uitvoert met één persoon minder:
  • krijgt het team extra verlofdagen
  • krijgt de persoon die weggaat x maanden betaald verlof ('sabbatical') + een nieuwe functie in het ziekenhuis
Hoe zou dit uitwerken? Andere stimulansen?