Artikel: Lean kun je niet implementeren

Sigma - Lean kun je niet implementeren

Onlangs ben ik uitgenodigd door de redactie van Sigma, het 'Platform voor kwaliteit van de organisatie', mijn ervaringen te delen over van de toepassing van Lean in de praktijk. Afgelopen week verscheen het resultaat: "Lean kun je niet implementeren". Klik hier voor de link naar Sigma Magazine of klik hier om het artikel als pdf te downloaden of lees het gewoon hieronder. Ben je het eens met de stelling?

Lean kun je niet implementeren

De resultaten van Lean (of vergelijkbare) verbeterprogramma’s vallen vaak tegen. Herkenbaar? En toch blijven we het keer op keer op dezelfde manier proberen. De oorzaken van onvoldoende resultaten zijn voornamelijk veranderkundig, betoogt Marc Rouppe van der Voort in dit – allerlaatste – artikel in de serie Kritische kwaliteitskunde. ‘In veel organisaties wordt Lean toegepast op een manier die tegenstrijdig is aan de principes die Lean uitdraagt. Of nog erger: tegenstrijdig aan de bedoeling ervan.’

www.sigmaonline.nl SIGMA Nummer 3, juni 2017

De meeste Lean-literatuur geeft abominabel slechte adviezen die weinig rekening houden met de vraagstukken uit de praktijk. De dieperliggende oorzaak van de zwakke veranderkundige benaderingen begint met onvoldoende begrip van de betekenis van Lean. En dan bedoel ik niet het kunnen benoemen van de vijf stappen die de onderzoekers Womack en Jones 25 jaar geleden adviseerden[1], maar wat überhaupt de betekenis van Lean is en hoe je er effectief je voordeel mee kunt doen.Een vergelijking ter illustratie: waarom blijken dieet-programma’s keer op keer (ook) niet effectief? Omdat de meeste mensen ze volgen om gewicht te verliezen zonder de oorzaak van de gewichtstoename te adresseren (noot: ik was er zelf lange tijd een voorbeeld van). De populaire diëten gebruiken iets van waarheid en blazen dat op tot een verhaal dat je verleidt om te geloven dat het zo best te doen is om snel gewicht te verliezen. Bijvoorbeeld: ‘Dit is gebaseerd op hoe we in de oudheid leefden’. In werkelijkheid zijn ze maar heel even effectief doordat je eenvoudigweg minder calorieën inneemt of vocht verliest. Als je merkt dat je gewicht verliest, houd je het nog iets langer vol. Maar bijna niemand houdt het lang vol: oude gewoontes hebben de neiging om subtiel terug te keren. Daarna keert het gewicht terug, niet alleen naar de oude status, regelmatig neemt het gewicht zelfs toe: het gevreesde jojo-effect. Hier is inmiddels veel over bekend.[2] Je gewicht is de uitkomst van je levens- stijl, een tijdelijke afname leidt niet tot een nieuwe balans die je daarna met je oude levensstijl kunt handhaven, maar juist tot een tijdelijke disbalans die zich vervolgens herstelt.[3]

Het is niet effectief om een tijdelijke gewichtsafname te forceren. Wat nodig is, is een verandering van levensstijl om gezonder te leven. Je gewicht gaat daarna omlaag als resultaat van de gezondere levensstijl. Hoe die nieuwe levensstijl er voor jou het beste uit kan zien, is voor iedereen anders. Maar er zijn wel algemene inzichten die voor iedereen relevant zijn om een gezonde(re) levensstijl te ontdekken. Zie bijvoorbeeld de ‘Schijf van vijf’.[2]

Een nieuwe levensstijl 

Vervang in het voorbeeld ‘gewichtsafname’ door ‘verspilling verwijderen’, ‘gezondheid’ door ‘waardecreatie’ en ‘dieet- programma’ door ‘Lean implementatieprogramma’s’ en ik denk dat de conclusies hetzelfde blijven. In trainingen over Lean wordt overigens wel degelijk gesproken over een nieuwe stijl van leidinggeven. Dit kun je vergelijken met

Wat zijn de randvoorwaarden voor een succesvolle toepassing van lean?

Elke organisatie die de principes van lean toepast loopt er vroeg of laat tegenaan dat het lastig wordt echt goede voortgang te blijven maken. Het ontwikkelen van een continu verbetercultuur in combinatie met een procesgerichte organisatie legt vaak taaie vraagstukken bloot. Welke factoren zijn specifiek voor ziekenhuizen bepalend of dit lukt? Een groep wetenschappers heeft hier een literatuuronderzoek naar uitgevoerd en vonden 170 relevante publicaties. Zie hier voor de online versie van het artikel (je moet betalen voor het hele artikel). Ze kwamen tot de volgende conclusies:
=============================================================

Readiness factors for lean implementation in healthcare settings – a literature review

S. Al-Balushi, A.S. SohalP.J. SinghA. Al Hajri and Y.M. Al Farsi and R. Al Abri
Journal of Health Organization and Management, Vol. 28 No. 2, 2014, pp. 135-153

Our classification process resulted in seven categories of readiness factors which we believe are important for a successful launch of lean in healthcare. These factors are:
(1) strong leadership team’s support for lean;
(2) identifying lean with the strategic agenda of the healthcare setting;
(3) understanding what value and customer groups exist in healthcare;
(4) undertaking the end-to-end process view to identify and eliminate waste;
(5) personnel training and involvement in lean principles and methods;
(6) measurement and reward systems aligned to lean objectives; and
(7) matching demand and capacity levels to improve flow.

Findings: Leadership, organizational culture, communication, training, measurement, and reward systems are all commonly attributed readiness factors throughout general change management and lean literature. However, directly related to the successful implementation of lean in healthcare is that a setting is able to authorize a decentralized management style and undertake an end-to-end process view. These can be particularly difficult initiatives for complex organizations such as healthcare settings.

=============================================================

Specifiek voor ziekenhuizen zijn dus de grootste uitdagingen om te komen tot gedecentraliseerde aansturing en tot een ketengerichte manier van kijken.

Wil je iets veranderen dan moet je stilstand begrijpen

Iemand vertelde me onlangs op de operatiekamer: 'er wordt vaak benadrukt dat we op de OK elkaar meer moeten aanspreken op wenselijk gedrag, zoals de juiste kleding, op tijd komen etcetera. Dat is natuurlijk een goed streven, maar de waarheid is dat bijna iedereen zich wel eens niet aan een regel houdt. Wie ben jij dan om je collega ergens op aan te spreken? En hoe gaan anderen daarna jou voortaan aanspreken?'

Een boeiende reflectie die me deed denken aan een quote van Carl E. Weick, een wetenschapper gespecialiseerd in organisatiekunde en veranderkunde. Weick benaderd dat vanuit 'sensemaking' oftewel de wijze waarop we betekenis geven:

"Recent work suggests, ironically, that to understand organization change one must first understand organizational inertia, its content, its tenancy, its inter-dependencies"

Zie hier voor de bron van deze quote, een interessante wetenschappelijke publicatie getiteld 'Organizational change and development'.

Als we iets willen veranderen herken ik wel dat we meestal (veel) meer tijd besteden aan de gewenste verandering dan aan het doorgronden van de neiging waarom mensen vooral niet willen veranderen. Zelfs als duidelijk is dat het moeilijk gaat worden blijven we uitleggen waarom de verandering wenselijk of nodig is en gaan we onderhandelen, overtuigen of afdwingen. Hoeveel tijd besteden we aan het begrijpen waarom mensen iets niet willen veranderen?

Reactie op blog arts en auto

Zie hieronder voor een leuke blogpost die Dienie Koolen-Goossens onlangs plaatste op een op Arts en Auto en daaronder mijn reactie en die van huisarts Ulrich Schultz. Reacties op de blog van Dienie graag op haar Blog, reacties op mijn reactie graag hieronder.

Lean en lijnen

Dienie Koolen-Goossens
Dienie Koolen-Goossens is zorgondernemer, logopedist en docent. Zij is bestuurlijk actief en heeft passie voor gezondheidszorg en onderwijs. Bekijk ook haar profiel op LinkedIn. Lees alle artikelen van Dienie Koolen-Goossens

Lean werken in de zorg is recentelijk mooi omschreven door een huisarts in het tijdschrift Arts en Auto. Het toepassen van de principes waaronder 5S (sorteren, schikken, schoonmaken, standaardiseren en standhouden) werd goed uitgelegd aan de hand van voorbeelden zoals het neerleggen van instrumenten op dezelfde plek en het standaardiseren van werkzaamheden. Heerlijk om zo gestructureerd en zonder verspilling te werken.

Wat maakt aandachtig luisteren moeilijk?

De belangrijkste methode van Lean denken is (wat mij betreft) besloten in de vraag 'waarom?'. De actie in reflectie op je handelen en vanuit bewustwording en nieuwe inzichten vaak kleine en soms grote veranderingen testen.

Aangezien ons werk veel om cummunicatie draait en de helft daarvan (ruwweg) luisteren betreft is het een interessante vraag hoe je aandachtig luistert. En hoe je op datgene wat je hoort reageert. Twee gevoeligheden vind ik bijzonder interessant.

Lean Koffie met Mark Graban

Begin november was Mark Graban in Nederland voor een congres en hij was ook een dag in het Elisabeth en een dag in het Antonius. Klik hier voor zijn befaamde blog en de boeken die hij gepubliceerd heeft. Op de foto hieronder zie je een uitwisseling met een verpleegkundig teamleider op onze afdeling MDL/GE. Op de vraag waarom ze Lean en Kaizen belangrijk vindt riep ze spontaan: 'omdat continu verbeteren in onze genen zit!'. Mooi antwoord.

Op 3 december hebben we een leuke, leerzame uitwisseling met Lidz leden georganiseerd. De vorm die Mark koos was leuk en mooi congruent met de Lean principes, hij noemde het 'Lean Coffee'. Het werkt als volgt:

In 'de zone' zijn

Zomerse intermezzo: in onderstaande video vertelt James Hetfield, zanger en gitarist van Metallica en wellicht de reden dat ik een hele tijd geleden gitaar ben gaan spelen, bijzonder openhartig over hoe het is om gitaar te spelen en de worstelingen met de roem die daarbij komt. Mooi stukje op 9:27 is dat hij vertelt hoe het is om op het podium te spelen. Iets wat hij al 35 jaar doet en voor vele volle stadions. Je zou je kunnen voorstellen dat het saaie routine wordt. Maar hij beschrijft het als:

"Being on stage is a different hat, it's a different mindset, it's a different space. To me, time stops, there's no pain. When artists speak of 'the zone', that's what it is: 'the zone'. I can get it in that zone even now. I can forget you guys are here. Simply by playing, somehow the world goes away."

Eigenlijk is dat ook een mooie manier om naar flow te kijken als principe van Lean: hoe kun je zorgen dat mensen 'in the zone' kunnen werken? Dat ze vol in hun werk op kunnen gaan en niet gestoord worden door zaken die er op dat moment niet toe doen. Voor mezelf zijn dat de mooiste momenten, zowel op gitaar, als bij windsurfen als in het werk als bij mijn gezin: als je er even totaal in op kunt gaan en al helemaal als dat gebeurt samen met anderen. Heerlijk.



P.S. wegens vakantie verschijnen de komende drie weken even geen blogs

Hoe zorg je dat mensen tijd hebben om te verbeteren?

Voor mij is een belangrijk onderdeel van het toepassen van Lean principes  dat iedereen processen verbetert als normaal onderdeel van het dagelijks werk en geholpen  wordt daar in te groeien. Maar dan moet je daar wel tijd voor vinden en geholpen worden. Hoe krijg je dat voor elkaar? De afdeling Orthopedie van het St. Elisabeth - Tweesteden Ziekenhuis heeft een mooie aanpak bedacht die gebaseerd is op de Kaizen methode en ze hebben het succesvol in de praktijk gebracht. Klik hier voor uitleg over de Kaizen methode. Ze presenteren het als poster op het International Forum on Quality and Safety volgende week in Parijs. Zie hiernaast voor de foto van de poster en klik hier om het als pdf te openen zodat het goed leesbaar is.

Hun aanpak bestaat uit de volgende elementen:

• Als iemand een probleem tegenkomt neemt de teamleider direct het werk over zodat de medewerker een start kan maken met de Kaizen (de linkerhelft, zie hieronder voor het Kaizen format zoals we die in het Antonius gebruiken, is vrijwel hetzelfde als die van het Elisabeth, beide zijn gebaseerd op het format van Jeff Kaas, zie hier voor meer uitleg).
• Degene die de Kaizen uitvoert wordt op dat moment indien mogelijk direct gecoacht op de Kaizen methode en in ieder geval later die dag en de dagen erna door de teamleider.
• De ingevulde Kaizen formulieren hangen zichtbaar op een bord, zodat iedereen ziet waar aan gewerkt wordt.

Hoe zorg je dat iemand niks leert?

Een neuroloog heeft me uitgelegd dat bij een leerproces een stofje vrijkomt in onze hersenen dat ons in staat stelt te leren. Dat stofje komt vrij als iets niet lukt. Als je bijvoorbeeld piano leert spelen, je slaat een valse noot en je denkt ‘Aii!’, dan komt dat stofje vrij.

Door vervolgens verder te oefenen worden met behulp van het vrijgekomen stofje nieuwe verbindingen in de hersenen gemaakt als onderdeel van het leerproces. Dat gebeurt zodra iets wat eerder niet lukte dan wel lukt (‘yes!’). Wanneer je een muziekstuk in één keer goed speelt heb je mooie muziek gemaakt, maar niks geleerd.

Als je wil dat mensen leren om hun vaardigheden te vergroten hebben ze het dus nodig om te experimenteren, fouten te maken, feedback te krijgen op hun handelen (‘ai!’) en trots zijn als ze iets nieuws kunnen (‘yes!’). Dit geldt zowel voor vaardigheden om diagnoses te stellen of voor de behandeling, maar evengoed voor vaardigheden om werkprocessen te verbeteren.

Hoe reageer je als iemand bij je komt en vertelt dat hij of zij iets wil verbeteren? Drie strategieën indien je zeker wilt zijn dat iemand geen vaardigheden aanleert:

Ligduurverbetering

Het onderwerp 'ligduurverkorting' heeft een soort vanzelfsprekendheid in zich: elk jaar kan tot nu toe de ligduur van patiënten verder omlaag. Ook is het vanzelfsprekend dat het vanuit de toenemende druk op de kosten nodig dat ziekenhuizen daar continu aan werken. Tegelijkertijd roept 'ligduurverkorting' ook altijd iets van jeuk op bij verpleegkundigen en specialisten. Waarom is dat?

Onlangs zijn vier afdelingen in het Antonius gezamenlijk gestart met een verbeterproject dat in eerste instantie 'Ligduurververkorting' heette. Bij de eerste discussies met de betrokken specialisten, arts-assistenten en verpleegkundigen over het probleem wat met het project aangepakt wordt werd de insteek al snel aangescherpt tot de 'belemmeringen om voor patiënten een optimaal herstelproces te realiseren'. Hieronder is de tekening weergegeven die ontstaan is in die discussie.

Fictief herstelproces van een patiënt

Onder de horizontale lijn is een patient beter af op de verpleegafdeling.

Test je aannames: column Ben Tiggelaar n.a.v. The Lean Startup

In de NRC van 5 augustus stond onderstaande column van Ben Tiggelaar naar aanleiding van 'The Lean Startup', een nieuw en veelgelezen boek van Eric Ries. Hij pakt daarin mooi een van de kernelementen van lean denken eruit: nieuwe dingen opstarten door te leren terwijl je experimenteert.

Tiggelaar pakt dit op vanuit de insteek van het boek: ondernemen. Je kan dezelfde denkwijze echter op al je nieuwe soort activiteiten toepassen. Of je nu een zorgpad ontwikkelt, een nieuwe werkwijze op de OK in wilt voeren of je veranderstrategie hoe je lean denken in je organisatie ontwikkelt: maak een kort plan van aanpak. Scheid de feiten en de aannames en test je aannames door te experimenteren en je aanpak kortyclisch te ontwikkelen (PDCA dus).

Suggestie: reflecteer op de laatste drie plannen die je ontwikkeld hebt (projectplan, business case, ondernemingsplan etc.) en evalueer hoeveel tijd tussen het moment dat je besloot het op te gaan pakken en de eerste concrete test die plaatsvond. En vervolgens of je een verschil waarneemt dat bij de plannen waar je snel tot experimenteren bent overgegaan je meer geleerd hebt en uiteindelijk tot een beter verhaal bent gekomen.

Ik merk voor mijzelf dat daar waar me dat lukt ik meer mensen betrek en daardoor betere ideeën met meer draagvlak ontwikkel, terwijl het ook leuker is. Waarom doe ik dat niet altijd?

Presentatie Veranderstrategieën voor lean in de zorg

Op het symposium van 12 juni vertelde ik over mijn ervaringen en mijn visie op veranderstrategieën om lean denken in de zorg duurzaam te kunnen toepassen. Er was een camera omdat Arts en Auto de presentatie van Brad Schmidt wilde filmen (die opname volgt nog). De studio die het gefilmd heeft is Studio Oostrum, een kleine, creatieve onderneming voor film en foto. Omdat ze toch de camera hadden staan hebben ze mijn verhaal ook gefilmd en aan mij beschikbaar gesteld. Hieronder volgt die filmopname. Daaronder volgen de sheets die ik gebruikt heb. Vervolgens heb ik twee praktijkervaringen die ik in mijn verhaal gebruikt heb uitgeschreven. Eentje waar ik niet goed geluisterd heb en eentje waar dat wel is gelukt. Ten slotte volgt de video van de mooie TED talk van Ernesto Sirolli waar ik in mijn verhaal naar verwijs.Tip: beide presentaties kun je apart openen in Youtube door rechtsonder in het videoscherm daarop te klikken. Daarnaast zie je ook een mogelijkheid om de video beeldvullend te bekijken '[ ]'. De belangrijkste vraag die ik in mijn verhaal stel is:

Denk terug aan de laatste keren dat je ergens lean methodes of instrumenten hebt geïntroduceerd, bijvoorbeeld door een training aan een afdeling en/of door verbeterborden en dergelijke te introduceren. In hoeverre heb je voordat je de mensen iets over lean bent gaan uitleggen geluisterd naar wat er leeft onder de mensen? Wat vinden zij belangrijk? Wat belemmert hen goede zorg te verlenen? Wat is in het verleden geprobeerd om processen te verbeteren en wat is daarvan geleerd? Wat weten ze al van lean en wat vinden ze daarvan? 

Heb je naar ze geluisterd en wat heb je met die informatie gedaan? 

Met wie bespreek je je probleem?

Wat belemmert de zorg sneller processen te verbeteren?

Onlangs startte ik een kleine Twitter discussie over de vraag wat de zorg belemmert sneller processen te verbeteren. Zie hieronder voor de reacties. Wat is volgens jou de oorzaak?

Artikel: Goodbye Best Practice, Hello Lean

Je bent op bezoek bij een ander ziekenhuis waar ze enthousiast een werkwijze presenteren die ze enorm geholpen heeft. Je voelt direct de meerwaarde en je ziet concrete voorbeelden wat het kan opleveren. De mensen die het laten zien zijn enthousiast en dat werkt aanstekelijk. Je denkt: dat kunnen wij morgen ook gaan toepassen, geweldig!

De dag erna blijken je collega's daar echter geheel anders over te denken. Hoe je ook je best doet ze te overtuigen van de meerwaarde, ze hebben allemaal een reden waarom dat hier niet gaat werken.

Frustrerend.

Er zijn twee valkuilen in dergelijke ervaringen. De eerste is dat mensen pas geinteresseerd zijn in oplossingen als ze het probleem ervaren. Verstandig is dus bij dat andere ziekenhuis niet alleen te begrijpen wat de oplossing is waar ze enthousiast over zijn, maar ook het probleem wat ze tot die oplossing gebracht heeft. En wat de oorzaak van dat probleem was en hoe deze oplossing die oorzaak geadresseerd heeft. Maak vervolgens het probleem en de oorzaak in je eigen organisatie zichtbaar en breng pas dan de oplossing in als een mogelijke oplossing. Je zal zien dat je veel betere discussies krijgt. Bovendien voorkom je dat het jouw ding is. Het heeft vaak ook met gunnen te maken.

De tweede valkuil is dat we de neiging hebben te denken in 'best practices'. Kijk naar congressen, het liefst horen we daar de beste voorbeelden. De mensen die presenteren laten ook graag hun successen zien. Daar hoort op zijn Nederlands wel een kritische kanttekening bij dat er een strubbeling was om het te bereiken, maar het is een groot succes. Een ander voorbeeld: een afdeling heeft een mooie verbeterslag gemaakt, het management beloont de inspanning en stelt vervolgens dat alle afdelingen zo moeten gaan werken. Het goede voorbeeld kan nu worden 'uitgerold'. De vraag is of deze benadering wel tot duurzame verbeteringen leidt. Ik denk van niet.

Een tijdje terug las ik een mooi opiniestuk van H&HN met als titel: Goodbye Best Practice, Hello Lean'. Kijk, dan heb je mijn aandacht. Enkele quotes:

Mark Chassin, M.D., president of the Joint Commission, believes it may be time for hospitals to move away from best practices and develop comprehensive process improvement tools — which can include Lean, Six Sigma or other emerging methodologies — that allow for deeper, more specific analyses of their patient safety needs. 

"What we found is, the four or five causes of failure that explain the majority of failures in one place are very different when you go to the next hospital," Chassin told me recently. "The same things that work in the first hospital, you wouldn't expect to work in the second hospital if the causes are very different."

Waarom je je niet op weerstand moet richten

Processen verbeteren gaat bijna altijd gepaard met gedragsverandering, zie ook mijn eerdere blog over veranderstrategieën. Bij gedragsverandering gaat het gesprek al snel over weerstand tegen verandering. Hoe komt het dat we het daar zo vaak over hebben, maar er zo weinig in verder komen?

Een fascinerende auteur over hoe organisaties werken is Carl E. Weick. Zijn vakgebied is 'social psychology' en zijn beste boek (wat mij betreft) is 'Sensemaking in organizations'. Daarin beschrijft hij zijn perspectief op weerstand, oftewel 'resistance':

"The word 'resistance' creates an unfortunate mindset that limits the way in which we presume people deal with the environment. We should talk about 'confronting the activity of environment'. Confronting instead of opposing." Carl E. Weick

Weerstand impliceert dat iets overwonnen moet worden en sluit daarmee integratie van verschillende standpunten uit. Het is veroordelend op voorhand, zelfs voordat weerstand kenbaar is geworden omdat weerstand verwacht wordt. Mijn suggestie: zodra weerstand ter sprake komt, ga op zoek naar de verschillende perspectieven en leg die aan elkaar voor. Ga naar de plek toe waar iets zou moeten veranderen en begrijp het perspectief van de betrokkenen vanuit het proces. Je zal zien dat vruchtbaardere gesprekken ontstaan.

Lean en veranderstrategieën (Caluwé)

Lean betreft:

1. Het vergroten van het probleemoplossend vermogen
2. Verbeteren van processen.

Voor beide is bijna altijd gedragsverandering nodig. Zorg is immers mensenwerk en mijn favoriete definitie van een proces is: 'samenhangend gedrag'.

Bijvoorbeeld voor 1: het altijd direct zichtbaar maken dat iets niet goed gaat vergt voor velen gedragsverandering. Routinematig je oordeel uitstellen, niet in de oplossing schieten, maar eerst de oorzaak onderzoeken en verschillende gezichtspunten opzoeken vergen ook gedragsverandering.
Bijvoorbeeld voor 2: voortaan een handeling niet meer uitvoeren zoals je gewend bent, maar volgens de nieuwe afspraak betreft gedragsverandering.

Leren veranderen

Een interessante onderzoeker, auteur en spreker over gedragsverandering is Léon de Caluwé. Zijn bekendste boek is 'Leren veranderen', het meest gelezen boek over veranderkunde. Ik heb onlangs een lezing van hem hierover bijgewoond en hij vervolgens die van mij over de toepassing van de lean principes in het St. Elisabeth Ziekenhuis. Hieronder leg ik kort zijn visie op veranderen in mijn woorden uit en vervolgens een reflectie van daaruit op onze lean reis. Klik hier als je meer informatie over hem wilt en hier een video op Youtube over zijn benadering van veranderen.

Zijn uitgangspunt is dat als mensen niet willen veranderen het ook niet gaat gebeuren. Hij concludeert uit onderzoek dat vijf strategieën veel gebruikt worden om ervoor te zorgen dat mensen willen veranderen die hij met kleuren weergeeft, zie figuur.

1. Macht als strategie is herkenbaar aan discussies over wie de sleutelfiguren zijn en hoe draagvlak gecreerd kan worden en aan uitspraken dat weerstand er gewoon bij hoort en dat er zonder wrijving geen glans is. Het zal niet snel zo benoemd worden, maar deze strategie is in de kern gebaseerd op angst: ik wil veranderen omdat ik anders een probleem krijg.
2. Verleiden als strategie herken je aan discussies dat succes meer gevierd moet worden, en wat het perspectief is waar we samen naar toe gaan. Ik wil veranderen omdat ik daar graag mee naar toe wil.

Niet zien

In onze basistraining lean leren medewerkers de basistechnieken om processen te verbeteren. In die training zit een mooie simulatie van het complete proces op de SEH, lab en radiologie. Toen ik een nieuwe opzet van de training als deelnemer testte deed ik mee in de simulatie als SEH arts. In die rol heb je meerdere taken op verschillende momenten in het zorgproces. Uiteraard loopt na een tijdje de drukte op en is bijna niet meer te overzien welke patiënt wat wanneer nodig heeft. Kortom: je rent je rot en raakt al snel in de stress hoe je deze chaos moet zien te managen. Dat lukt niet en je doet dus maar wanhopig je best zoveel mogelijk patiënten zo goed mogelijke zorg te bieden.

Confronterend hoe snel je het overzicht verliest en hoe snel je je overgeeft aan de chaos. Ik kon me makkelijk voorstellen hoe dat in de praktijk nog complexer is en mijn begrip en respect voor iedereen die onder zulke omstandigheden werkt nam weer verder toe. Het maakt ook meteen kristalhelder dat je naar de processen moet kijken, niet de personen.

Een detail sprong er symbolisch mooi uit. Ik moest op verschillende formuileren gegevens van patiënten invullen en die aan elkaar nieten. Pas tijdens de evaluatie van de simulatie werd me duidelijk dat het eerste wat degene na mij in de simulatie deed was het verwijderen van dat nietje. Totaal overbodige handeling van mij en haar dus.

Confronterend dat mij in een half uur simulatie niet is opgevallen dat de persoon naast mij tientallen keren deze onnodige handeling deed. In de drukte heb ik gewoon niet gekeken. We verbazen ons nogal eens hoe het kan dat mensen ogenschijnlijk duidelijk zichtbare verspilling niet zien. En na zo'n vijf jaar intensieve ervaring met de toepassing van lean zie ik zo iets simpels in een simulatie zelf ook direct niet. Daarom zijn de lean technieken zo belangrijk om processen en verspilling te visualiseren. Door gezamenlijk waardestromen of processchema's op te stellen, spaghetti diagrammen van kris-kras looproutes te maken, elkaar een half uur te observeren, een proces letterlijk door te lopen, etc wordt verspilling zichtbaar die je anders niet ziet.

De dag erna was ik me nog aan het verkneukelen hoe makkelijk ik zelf te prooi was gevallen aan deze valkuil. Maar het was wel makkelijk van me af te schuiven dat het om iets zo stompzinnigs ging als vellen aan elkaar nieten en als eerstvolgende stap de nietjes weer verwijderen. Tot ik (de dag na de training dus...) zag hoe een secretaresse een stapel sollicitatiebrieven via de interne post kreeg. Dat zijn brieven, e-mails en bijlagen aan elkaar geniet. Die moeten gekopieerd worden voor meerdere collega's voor de sollicitatiegesprekken en je raadt al wat als eerste moest gebeuren om de brieven te kunnen gaan kopiëren...

Ik heb sindsdien een typisch gevoel als ik nietjes verwijder, eigenlijk kan ik ze niet meer zien.

Slideshow over Toyota Kata

Een van de betere boeken over continu verbeteren / lean / Toyota is het boek Toyota Kata van Mike Rother. Klik eventueel hier voor eerdere blogposts over het boek. Hij beschrijft twee routines in het dagelijks werk bij Toyota: hoe iedereen elke dag verbetert en hoe leidinggevenden een mentor zijn en degenen dagelijks coachen die verbeteren.  Onlangs verscheen een slideshow van hem waarin hij de kern uitlegt van de denkfout die veel gemaakt wordt bij continu verbeteren. Mooi helder verhaal.

The Wrong Kata from Mike Rother

Vooral sterk vind ik zijn aandacht voor hoe we leren door buiten onze comfortzone te treden. Juist buiten wat we weten liggen mogelijkheden om tot echte verbeteringen te komen, maar we neigen snel terug te gaan naar de kennis die we al hebben.

Let bij een verbeterbord of andere verbeterbespreking op wat er gebeurt zodra iemand zegt: 'dat weet ik eigenlijk niet', 'dat zouden we moeten vragen aan...', 'dat heb ik me altijd afgevraagd', 'ja, het zou mooi zijn als..'. Meestal lukt het niet daar een vervolgstap aan te geven, maar keert men terug naar de orde van de dag. Leiderschap (van leidinggevende of collega) is om op dat moment ervoor te zorgen dat wel doorgezet wordt. Dat het onbekende terrein ingestapt wordt en een (kleine) ontdekkingsreis begint. Vooral als een paar mensen daar samen in optrekken kunnen de mooiste, onverwachte dingen gebeuren.

P.S. met dank aan Lex van den Elsen voor de tip voor de slideshow

Team train

In de vorige drie blogs beschreef ik hoe Kaas Tailored Kaizen uitlegt en via welke methodiek de werkvloer continu problemen aanpakt en verbetert. In deze vierde en laatste blog in deze serie (n.a.v. het bezoek van Jeff Kaas) beschrijf ik 'Team train'.

Veel afdelingen worstelen hoe ze verbeteringen communiceren naar het team en hoe ze die kunnen borgen. Een ander vraagstuk is hoe je iedereen betrekt bij het verbeteren en een leerproces laat doormaken. Team training is een werkwijze waarmee Kaas beide vraagstukken voor een groot deel heeft weten op te lossen, in samenspel met de Kaizens (zie vorige blogs).

Op het symposium zagen we live hoe 'Team train' eruit ziet: op een vast tijdstip gaat een signaal, stopt iedereen met werken en verzamelen teams zich in een cirkel op de werkplek. Vervolgens is één teamlid aan het woord en traint hij of zijn de collega's in één specifieke handeling. Na 5 minuten is het klaar.

Jeff heeft de teams slechts twee uitgangspunten gegeven:
- Elke dag komt het team bij elkaar om te leren hoe je één handeling beter uit kan voeren
- Elke dag traint een ander teamlid zijn collega's