Visueel management thuis

Mijn drie dochters van 5, 8 en 10 hebben soms moeite om aan de afspraak te houden dat ze eerst een paar klusjes moeten doen voordat ze gaan spelen. Na vele keren achter de broek te hebben moeten zitten bleek een Lean principe erg effectief: maak het visueel. Op de foto is te zien wat ze moeten doen:

• Ruim je schoenen, jas, tas en eten en drink spullen op
• Maak de kattebak schoon (dochter van 10)
• Geef de cavia's te eten
• Ruim je kleren op in je slaapkamer

Sinds we het visueel hebben gemaakt zitten we ze nog zelden achter de broek aan: het is uit zichzelf routine geworden (en ze vinden het nog leuk ook).

Lean Koffie met Mark Graban

Begin november was Mark Graban in Nederland voor een congres en hij was ook een dag in het Elisabeth en een dag in het Antonius. Klik hier voor zijn befaamde blog en de boeken die hij gepubliceerd heeft. Op de foto hieronder zie je een uitwisseling met een verpleegkundig teamleider op onze afdeling MDL/GE. Op de vraag waarom ze Lean en Kaizen belangrijk vindt riep ze spontaan: 'omdat continu verbeteren in onze genen zit!'. Mooi antwoord.

Op 3 december hebben we een leuke, leerzame uitwisseling met Lidz leden georganiseerd. De vorm die Mark koos was leuk en mooi congruent met de Lean principes, hij noemde het 'Lean Coffee'. Het werkt als volgt:

Praktijkvoorbeelden uit presentatie van Henk Veraart

Onlangs plaatste Henk Veraart een leuke blog op Arts en Auto met de sheets van een presentatie die hij en Marloes Hendriks hebben gebruikt. Klik hier voor de blog en hier voor een pdf versie van de sheets.

Mooie lijn in hun betoog is het belang om de werkvloer de ruimte te geven om te experimenteren en daarmee een humuslaag te laten ontstaan waarop grotere iniatieven kunnen groeien. Ze gebruikten daarbij o.a. onderstaand plaatje, die de essentie van leren mooi weergeeft.

Hoe kun je routines en een cultuur ontwikkelen waar mensen buiten hun comfortzone willen leren, nieuwe gezichtpunten opzoeken, experimenteren en doorzetten? In hun sheets geven ze een mooi overzicht van de leerpunten uit het Elisabeth - TweeSteden, die ik nog herken vanuit de periode dat ik er werkte, maar die hier weer een stap verder uitgewerkt zijn.

Hoe ziet een wachtrij in Thailand er uit?

Bron: Twitter, @Klaasje75, @Know

Visualisatie voortgang Kaizens

Polikliniek Longgeneeskunde is eind vorig jaar enthousiast begonnen met Kaizens, onze methode voor individueel verbeteren die mensen in staat stelt te groeien door processen te vebeteren. Kllik hier voor een uitleg over de methode en hier voor een praktijkvoorbeeld van een Kaizen.

Om ervoor te zorgen dat de teamleden van elkaar leren en om discipline te creeren hebben teamleider Ramon Haans en zijn team daarbij een routine afgesproken waarbij vijf teamleden tegelijk het Kaizen verbeterproces doorlopen, in hetzelfde tempo. De methode is genummerd in stappen die ze in een paar weken doorlopen. Elke week is er een Kaizen spreekuur met een lean coach waar de vijf teamleden vragen kunnen stellen en feedback krijgen. Dat spreekuur is altijd vol en tekenend is dat anderen erbij komen zitten om te leren van de coaching van hun collega.

Zie hieronder voor de visualisatie van de kaizens die ze in de koffiekamer hebben hangen en wekelijks met elkaar bespreken. Als je klikt op de foto krijg je een grotere versie. De linker kolom geeft anoniem, per functie weer wie de kaizen doet, de volgende wat het onderwerp is en dan zie je een kolom met bovenaan de weeknummer en de stap die die week af moet zijn. Daaronder vult elk teamlid het cijfer in met een cirkel zodra ze die stap af hebben. Je ziet dus dat in de week dat ik de foto nam de oncologie verpleegkundige haar stap al af heeft en de anderen er nog mee bezig zijn. Helemaal rechts staat de gewenste einddatum voor de Kaizens.

Visualisatie Kaizens poli Longgeneeskunde, St. Elisabeth Ziekenhuis

Ik heb Ramon gevraagd wat hij als effect waarneemt van de visualisatie van de Kaizens:

Ik doe geen lean

Op de foto rechts staat een medewerker van Kaas Tailored, een bedrijf in Seattle dat meubels maakt. Hij vertelt op dat moment vol trots hoe hij de afgelopen dagen met een Kaizen activiteit ervoor gezorgd heeft dat het op maat knippen van materiaal (zoals rechts op de foto ligt) telkens een paar minuten minder tijd kost. Hij was een beetje zenuwachtig, maar hij deed het prachtig. Hij vertelde het probleem, zijn analyse van de oorzaak, hoe hij is gaan denken hoe het anders kan en na een paar pogingen deze verbetering bedacht had. Hij heeft geen opleiding en sprak gebrekkig Engels. Maar (of juist daarom?): puurder lean denken heb ik zelden gezien.

Wat kan een ziekenhuis leren van een kartonfabriek?

Wat kan een ziekenhuis leren van een kartonfabriek? Veel, zo is de afgelopen weken gebleken. Vanuit de bril van de lean principes blijken zorgverleners verassend makkelijk in staat voorbeelden te vertalen naar hun eigen zorgomgeving (maar niet alles overigens). De eerste toepassingen staan al klaar!

Dit jaar zijn we in het Elisabeth begonnen met een 'Verbeterversnelling Acute Klinische Flow'. Ambitie is om met de lean principes de vertragingen voor patiënten die via de SEH op een klinisch bed terechtkomen te reduceren en tegelijkertijd op de SEH en de verpleegafdelingen een verbeterstructuur met dag en weekritme te introduceren (hierover in een latere blog meer). Onderdeel van deze aanpak is om vanuit leerdoelen naar andere sectoren te gaan ('Kaikaku' in goed Japans). Een leerdoel is:

Hoe kunnen we 'prestatie visualisatie' gebruiken om verbeteren onderdeel van het dagelijks werk maken?

Voor dit leerdoel zijn we naar SCA Packaging in Tilburg gegaan. In drie groepen zijn verpleegkundigen, artsen, teamleiders, hoofden, managers, raad van bestuur en lean coaches de wereld van golfkarton en 'octabins' ingestapt. Op de foto staat een van de groepen er helemaal klaar voor om de werkvloer op te gaan.

Om 6:30u zaten we al aan de koffie en om 7:00u maakten we hun dagelijkse dagstart mee, bij de prestatieborden die elk team heeft, zowel op de werkvloer als bij de verkoopafdeling, de planning etc. Zie foto voor zo'n prestatiebord ('performancebord') op de werkvloer.

Patient navigator

Op het Lean Healthcare Summit in Orlando presenteerde Hotel Dieu-Grace Hospital een bijzonder mooi voorbeeld van de kracht van visualisatie, ditmaal ook voor de patiënt. Zij stelden de vraag: weet je patiënt wat hem of haar vandaag te wachten staat? De aanwezigen waren het er snel over eens dat patiënten het meestal niet precies weten en regelmatig eigenlijk helemaal niet goed.

Zij hebben hier iets aan gedaan door bij het bed van de patiënten een 'patient navigator'  hangen, zie hieronder.

Symposium: Lean Healthcare Transformation Summit Orlando

Op 9 en 10 juni vond in Orlando het Lean Healthcare Transformation Summit plaats. Door een gezamelijk intiatief met de programmamanager lean van Achmea  en hun steun hebben we er met het Kennemer Gasthuis, het Waterland Ziekenhuis, het Diaconessenhuis Meppel, iCare (VVenT) en Achmea aan kunnen deelnemen. Ik was benieuwd of het meer van het zelfde zou blijken of dat we nieuwe ideeen zouden opdoen. Ik kan stellen dat het een enerverende en inspirerende summit is geweest met mooie voorbeelden en confronterende workshops. Bovendien bleek al snel de uitwisseling tussen de deelnemende Nederlandse instellingen waardevol en ontstond er een netwerk, wat op zichzelf al waardevol voelt.

Plenair waren verhalen van vijf ziekenhuizen en het viel op hoe doorleeft het gedachtegoed inmiddels geworden is. Dit waren geen eerste ervaringen meer, maar vergevorderde ziekenhuizen met sterke voorbeelden en resultaten. En toch aan de andere kant, je hoort ook geen een voorbeeld die je daadwerkelijk doet denken dat het een vergelijkbaar niveau is als Toyota. De sector lijkt een flinke stap verder in het ontwikkelen van een systematische verbetermethodiek, maar nog steeds in de beginfase ervan.

Opvallend was de kracht van visualisatie. Alle, werkelijk alle presentaties en workshops hadden foto's en films van visualisatie van de processen en visualisatieborden van prestaties van teams, wat de ruggegraat vormt van het verbeterproces.

Fotowedstrijd om lean denken dichterbij te brengen

Onderdeel van Lean denken is het activeren van alle grijze cellen in je team. Hiervoor heeft de verpleegafdeling Neurochirurgie (C2 en C3) van het St. Elisabeth Ziekenhuis een mooie interventie bedacht: een fotowedstrijd om verbetermogelijkheden te visualiseren.

Ze hebben een digitale camera aangeschaft en makkelijk bereikbaar op de afdeling gelegd. Iedereen is uitgenodigd om een foto te maken zodra je iets ziet wat je irriteert. Enkele weken later waren 40 (!) foto's binnen. De prijs voor de beste foto was twee bioscoopkaartjes (bios = zien...van verspilling). De winnende foto is:

Angela Rutten, kwaliteitsfunctionaris van de afdeling, licht de foto toe. "Dit is een foto van een bak die bovenop de medicatiekar staat. Overgebleven medicatie van patiënten die naar huis zijn gegaan wordt uit de daarvoor bestemde bakjes gehaald en bovenop de medicatiekar in de bak op de foto gelegd. Deze bak is daar niet voor bedoeld en bovendien ligt er nu veel medicatie zo voor het grijpen. Ook wordt het van hieruit zelden opgeruimd, waardoor de bak zich alleen maar verder vult met medicatie.

We hebben inmiddels een tegenmaatregel genomen. Er is een beker gekomen waar medicatie in geplaatst wordt die niet meer aan een patiënt gegeven hoeft te worden. De nachtdienst leegt tijdens het bijvullen en uitzetten van de medicatie dit bekertje en ruimt de betreffende medicatie op.

Gevolg is dat er geen (grote hoeveelheden) losslingerende medicijnen meer voor het grijpen liggen en duidelijk is wie verantwoordelijk is voor het opruimen. Prettig is ook dat de verpleegkundigen van de dienst overdag en 's avonds, zich niet meer hoeven te ergeren aan een laatje met medicatie welke opgeruimd moet worden, maar daar nu tijd voor hebben om het op de juiste en veilige manier te doen."

De afdeling werkt met het Verbeterbord (klik hier voor meer informatie). Sinds de wedstrijd plakken ze één voor één de foto's op het Verbeterbord en nemen ze tegenmaatregelen om de achterliggende oorzaken aan te pakken. In de koffiekamer staat een digitale fotolijst waarop de andere foto's voorbij komen, in afwachting tot ze ook aangepakt gaan worden.

Een bijzonder leuke manier om iedereen te betrekken. Slim ook is dat je direct concrete zaken krijgt die vaak binnen de invloedssfeer van het team liggen om snel maatregelen op te nemen. Zo merkt het team ook snel resultaten op onderwerpen die ze zelf belangrijk vinden en wordt het leuk om te verbeteren.

Continu verbeteren met het verbeterbord

Toen we in het Elisabeth ons gingen verdiepen in continu verbeteren dachten we eerst dat we veel meer verbeterprojecten zouden gaan draaien. Inmiddels hebben we geleerd dat Toyota iets heel anders bedoelt met continu verbeteren. Bij Toyota is iedereen continu met verbeteren bezig. Anders gesteld: verbeteren is een normaal onderdeel van ieders werk. Je voert je werk uit én je vraagt je af hoe het morgen net iets beter zou kunnen.

Welke methoden kunnen dat ondersteunen? Toyota heeft diverse methodieken daarvoor. Een bekende zijn de ‘andon’ koorden die in fabrieken hangen. Als iemand ziet dat het proces niet vlekkeloos verloopt trekt hij of zij aan het koord. Een specifieke muziek gaat spelen zodat diverse mensen weten waar ze naar toe moeten komen en ter plekke analyseren ze het probleem en bedenken ze tegenmaatregelen om het in de toekomst te voorkomen. Op de foto wijze de pijlen de 'andon' koorden aan.

Tijdens het behandelen van patiënten is dat lastiger. We kunnen onze zorgprocessen niet zomaar stilleggen (althans, misschien kan het wel, maar het is vooralsnog moeilijk voorstelbaar). We hebben daarom een ander instrument omarmd die deze functie geweldig blijkt te vervullen: het verbeterbord. Het idee hebben we van Essent gekregen tijdens een uitwisseling over lean denken. Hieronder staat een voorbeeld van het verbeterbord op de verpleegafdeling Neurochirurgie (C2 en C3).

Klik hier voor het format van het verbeterbord. De werkwijze van het verbeterbord is als volgt:

• Zodra iemand zijn werk niet goed kan uitvoeren schrijft hij of zij het op het verbeterbord. Bijv. Deze patiënt is twee maal op de SEH geweest bij twee verschillende neurologen en ik moet nu een controle boeken, maar ik weet niet bij welke Neuroloog.
  
• Dagelijks of enkele keer per week verzamelt het team zich 15 minuten rond het bord. Degenen die er iets opgeschreven heeft licht het toe. Er volgt een check: is het probleem voor iedereen helder?
• De oorzaak wordt besproken. Bijv. waarom wist je niet bij welke neuroloog je moet boeken? Omdat de patiënt verteld is om een controle te boeken, maar niet bij wie. Omdat er geen vaste afspraken zijn bij wie de controle moet plaatsvinden als er meerdere SEH contacten zijn geweest.
• Er worden tegenmaatregelen besproken en één gekozen. Bijv. iemand gaat met een neuroloog overleggen wat de standaard werkwijze hiervoor moet worden.
• Er wordt afgesproken wie wat doet en wanneer de maatregel geëvalueerd wordt. In het voorbeeld zijn het twee stappen. Bijvoorbeeld over een week wordt de nieuwe werkwijze voorgesteld. Dan wordt de tweede stap afgesproken: we gaan het een maand testen en dan evalueren we of het werkt.

Bij het verbeterbord worden ook de afgesproken acties van voorgaande besprekingen doorgenomen, dat werkt als volgt:

• Degenen die een actie hadden lichten toe wat ze gedaan hebben (op de evaluatiedatum). Het team evalueert of het werkt en of er nog aanvullende testen of andere acties nodig zijn.
• Als het werkt wordt het probleem van het verbeterbord afgehaald. Als het een nieuwe werkwijze is geworden, wordt dat op het tweede bord genoteerd: 'Zo werken wij'.klik hier voor het format van het 'Zo werken wij!' bord. Indien nodig wordt het verwerkt in de procedures of op andere wijze. Alle problemen die van het bord afgaan worden tevens genoteerd in een Excel bestand zodat later teruggevonden kan worden wat wanneer veranderd is door wie en waarom.
• Periodiek evalueert het team het verbeterbord en welke onderwerpen regelmatig terugkomen. Hier kunnen thema's uit naar voren komen waar extra acties op ingezet worden.

Klik hier voor een uitgebreide toelichting op het verbeterbord. Zie ook een voorgaande blog over de achterliggende gedachte van 'de kunst van het klein maken'.

Vorig jaar oktober is het eerste bord opgehangen als test. Inmiddels hangen er 52 in ons ziekenhuis, zowel op zorgafdelingen als ondersteunende afdelingen. Vrijwel elke week komen er één of twee aanvragen binnen om het te introduceren. Het voldoet blijkbaar zeer sterk in een behoefte van de werkvloer. Toch bleek onlangs uit een evaluatie dat ongeveer 20 borden niet goed lopen, dat de teams worstelen het werkend te krijgen. Het bleek dat ze te veel complexe vraagstukken noteren die ze niet lukt klein te maken en waarvoor ze te sterk afhankelijk zijn van disciplines die niet bij het bord aanwezig zijn. Ook melden ze dat ze geen tijd weten te vinden om te verbeteren. Soms spelen er ook diepere vraagstukken in het team die het gezamenlijk verbeteren in de weg staan. En soms ontbreekt het aan vaardigheden om de achterliggende methodiek goed werkend te krijgen.

We zijn nu de methodiek en de wijze van ondersteuning aan het verbeteren om deze vraagstukken te adresseren. Ook willen we de onderwerpen op het bord meer koppelen aan de prioriteiten van de afdeling .Maar op veel plekken zien we dat het bord al veel goede verbeteringen heeft opgeleverd en dat teams er enthousiast over zijn. Dit is duidelijk het meest toegepaste instrument vanuit lean denken tot nu toe, en het is ook veelzeggend dat het zichzelf verspreidt.

Het helpt teams om problemen in hun invloedssfeer te trekken. Door problemen te visualiseren en er direct een format aan te koppelen worden discussies veel productiever. Mensen ervaren het als een intuïtieve werkwijze. Verbeteren wordt op deze manier inderdaad een normaal onderdeel van het dagelijks werk van iedereen.

Als je het format besluit te gaan gebruiken of als je al een vergelijkbaar instrument gebruikt nodig ik je graag uit via 'reacties' hieronder je ervaringen te delen.

P.S. Klik hier voor een latere blogpost over het aantal verbeteracties in 2011 via het Verbeterbord
P.S. Klik hier voor een latere blogpost over hoe het Verbeterbord ingepast is in bredere verbeterroutines op een verpleegafdeling in het St. Antonius Ziekenhuis

Duurzame verbetering patiëntenlogistiek

Vorige week heb ik een lezing mogen geven op het 13e landelijk congres Patiëntenlogistiek van het Leids Congres Bureau. Het onderwerp was: 'Duurzame verbetering van patiëntenlogistiek'. Klik hier voor de gehele presentatie + tekst van mijn lezing.

Samenvattend was mijn boodschap dat zorgprocessen complexe processen zijn en dat veranderprocessen in de zorg even zo complex zijn. Dat komt mede doordat de praktijk continu zich moet aanpassen aan veranderende omstandigheden. Dit leidt telkens tot op zichzelf verstandige wijzigingen die gezamenlijk echter tot een bijna onwerkbare complexiteit leiden. Ik constateer dat we vaak veranderingen projectmatig introduceren en dat die weinig bijdragen aan het kunnen omgaan met de continu veranderende context waar mensen mee te maken hebben na afloop van het project. Om beide redenen (proces- en verander complexiteit) is het verstandig 'de kunst van het klein maken' te beheersen. Door problemen klein te maken kunnen ze binnen de eigen invloedssfeer getrokken worden. Door tegenmaatregelen te testen ontstaat een leerproces.

Duurzame verbetering van patiëntenlogistiek vergt dat de werkvloer beter zal moeten kunnen anticiperen èn reageren en daarvoor flexibeler moet worden. Om te kunnen reageren is directe informatie nodig en daarvoor is visualisatie van de actuele flow van processen behulpzaam. Om flexibeler te worden moeten mensen op meer processen inzetbaar zijn.

Voor het veranderproces moeten we meer op de werkvloer bezig zijn, ook zonder projecten. En de werkvloer ondersteunen bij het klein maken van problemen en het testen van veranderingen. Leidinggevenden moeten de werkvloer coachen op het veranderproces. Zo kan elk team haar eigen weg naar Rome ontdekken.

Na mijn lezing heb ik met Stan Janssen een (plenaire) workshop verzorgd over 'de kunst van het klein maken'. Op de weblog die daar aan gewijd is staat voor een verslag en een link naar de sheets.

Ik ben benieuwd naar reacties op mijn lezing. Wat spreekt aan? Wat roept vragen op?

Lean healthcare transformation summit - verslag

Op 10 juli vond het Lean Healthcare Transformation Summit plaats in Londen met 170 deelnemers uit 12 landen. Uit Nederland: Verbeeten, Maastro, Kennemer Gasthuis, Achmea en Elisabeth Ziekenhuis. Op www.leanuk.org onder 'events' zijn alle sheets én video's van alle presentaties te bekijken. Wat viel op?

Visualisatie
In bijna alle presentaties zaten sterke voorbeelden van visualisatie van zorgprocessen. Ook de presentaties zelf gebruikten veel foto's en zelfgemaakte filmpjes wat veel meer impact maakte dan alleen sheets. Enkele voorbeelden van visualisatie:

• Thedacare: elke afdeling heeft haar 'Visual Tracking Centre': een wand waarop dagelijks gevisualiseerd wordt hoe de afdeling presteert t.a.v. (o.a.) Safety, Quality and Cost, inclusief effecten van verbeteractiviteiten
  
• Op de SEH 'real time flow' visualisatie per patiënt. Horizontaal wordt voor elke patient de verwachte stappen uitgezet met de verwachte doorstroom. Daaronder wordt aangegeven wat de werkelijke doorstroming is. Is die later dan verwacht, dan wordt die rood omcirkelt. Met een blauwe post-it kun je zien waar de patiënt op dit moment is.
• A3 analyses van problemen zijn ingekleurd met visualisaties: waardestromen, visgraatdiagrammen, spaghetti diagrammen etc.

Een chirurg vatte het belang van visualisatie samen: "vroeger zeiden we: als je het niet kan meten kun je het niet verbeteren. Inmiddels denk ik: als je het niet kan zien kun je het niet verbeteren".

Thedacare (VS) - John Toussaint, MD, CEO
Zeer sterk en inspirerend verhaal. Bouwde zijn verhaal op vanuit dezelfde benadering hoe Thedacare lean denken toepast in haar 'Thedacare Improvement System':
1. Purpose
2. Process
3. People

1. Purpose
Na vijf jaar lean denken toepassen hebben ze hun missie vertaald in drie doelstellingen (zijn stelling is dat je tot drie moet zien te komen om de juiste focus te krijgen). Voor Thedacare is het:
1. Elk jaar 50% minder 'defect rates', zoals infecties
2. Elk jaar 10% meer productiviteit (ze halen 6% tot nu toe)
3. Elk jaar meer verbeterideeen van de werkvloer gerealiseerd

2. Process Hij gaf als voorbeeld dat poliklinisch multidisciplainaire teams gezamenlijk een behandelplan opstellen met de patient. Ook gaf hij voorbeelden van van 'checkpoints': momenten in het zorgproces waar de zorgverlener vaststelt of aan alle voorwaarden voldaan is om naar de volgende fase van het proces te gaan. Hij gaf het belang aan van het transparant maken van de resultaten, zowel intern als extern. Zij werken daar aan via de website: http://www.wchq.org/, daar kun je zien hoe zij presteren t.o.v. andere aanbieders uit hun staat. Ook houden ze nauwkeurig bij hoeveel verbeteringen doorgevoerd worden. Tot nu toe zijn er 5.300 A3's gerealiseerd.

3. People
Elke manager is elke week bij de besprekingen van de 'visual tracking centres' en coacht de teams door middel van vragen.

Toepassing lean denken
Dan Jones sprak van het samenkomen van 1. top-down visie met het 2. bottom-up verbeteren van processen met 3. het ontwikkelen van de waardestromen.

Waardestromen
Veel voorbeelden en verhalen over het verbeteren van complete waardestromen van patienten door alle afdelingen heen. Ook over de organisatie daarvan, onder andere door middel van een 'waardestroom manager'. Belangrijkste taak is om van voor tot achter 'overeenstemming te krijgen' over de juiste acties voor de waardestroom (geen lijnverantwoordelijkheid over de waardestroom). Een waardestroom manager hield ook een presentatie. Interessant, maar niet overtuigend. Daar zijn ook de ziekenhuizen die al lang met lean denken bezig zijn niet bepaald uit.

Hoe leren mensen?
Een demonstratie maakte (hilarisch) duidelijk dat leren het best werkt als je het ziet, toegelicht krijgt in kleine gedetailleerde stapjes en je het kan oefenen. Training Withing Industry is een bewezen methode hiervoor waarvan het belang onderschat wordt.

Focus op processen en continu verbeteren, minder op mensen
Weliswaar word regelmatig verwezen naar de menskant van het toepassen van lean denken en worden er goede voorbeelden gegeven, over de hele dag genomen blijft het ondergeschikt aan het verbeteren van processen. Terwijl we toch juist van Toyota leren dat 'respect' en het uitdagen van mensen een van de twee kernwaarden van Toyota is (de andere is 'kaizen' oftewel continu gestaag verbeteren). In de lean denken beweging blijft de menskant onterecht secundair.

Royal Boston Hospital NHS Trust (UK) - David Fillingham, CEO
Behalve vele voorbeelden van de toepassing van lean denken gaf hij vier stereotyperingen van de mensen die ze tegenkomen als ze met lean denken aan de slag gaan:

• Positive outlook on life, but no grip on reality: naive idealist
• negative outlook on life and no grip on reality: embittered cynic
  
• negative outlook on life, but grip on reality: dissilusioned sceptic
• positive outlook on life and grip on reality: enthusiastic pragmatist

De lean drijvers zijn uiteraard de laatste categorie. Ze proberen zoveel mogelijk anderen in die categorie te krijgen door:
- rigoreuze toepassing van lean methodes
- overtuigende data
- ervaring door toepassing, bijv. driedaagse 'rapid improvement events'
- bekrachtigen met behulp van verandermanagement en leiderschap

Hij vatte dit samen met zijn ervaring dat mensen niet moeilijk doen, maar nog onvoldoende begrijpen wat ze proberen te doen. Gestaag, stug doorzetten is de enige manier.

Leiderschap
Twee CEO's gaven als een van de belangrijkste aspecten van leiderschap aan: genchi genbutsu, oftwel: ga naar de bron. Elke donderdag en vrijdag begint de dag bij de 'visual tracking centre' (zie hierboven) van een afdeling. Ook neemt de CEO regelmatig volledig deel aan meerdaagse verbeter 'events' (zonder telefoon). Doel is te begrijpen wat er speelt en waarom. Met behulp van doorvragen worden afdelingen gecoacht en leert de bestuurder of leidinggevende wat er speelt in de organisatie. Belangrijkste doel van leiderschap: het ontwikkelen van mensen en het creëren van condities voor experimenten en leren.

Push - pull
Een chirurg vatte het 'pull' principe bijzonder kernachtig samen: 'pull betekent reageren op de vraag' ('push betekent dat de vraag zich moet schikken naar ons aanbod'). Opmerking: mooie brug tussen lean denken en mijn promotieonderzoek: het reactief vermogen van ziekenhuizen.

Al met al een zeer leerzame dag met veel krachtige voorbeelden. Meerdere ziekenhuizen demonstreerden hoeveel verschil het kan uitmaken na 7 tot 10 jaar toepassen van de principes. Toch wordt ook duidelijk (en dat zeggen ze zelf ook) dat ze eigenlijk nog maar net begonnen zijn. Het vergt waarachtig een lange termijn focus en veel doorzettingsvermogen. Na deze dag zat de zin daarvoor er weer goed in!