Elk hoofdstuk moet een keer afgesloten worden, hoe verknocht je er ook aan bent. Na ruim zeven jaar is het moment gekomen om mijn bijdrage aan de reis van het St. Elisabeth Ziekenhuis te eindigen en afscheid te nemen.
In 2006 ben ik begonnen als manager innovatie, een nieuwe functie. In algemene zin was de opdracht om mijn bedrijfskundige achtergrond, ervaring met patiëntenlogistiek, procesverbetering en veranderprocessen in de zorg in te brengen voor de ontwikkeling van het huis. Specifiek was de opdracht die Bart Berden vanuit de RvB mij gaf (en toen was nog geen spraken van lean!):
"Maak procesverbetering een normaal onderdeel van ieders dagelijks werk"
Zo'n opdracht kun je niet waarmaken door meer van hetzelfde te doen; er is iets nieuws voor nodig. Vandaar dat mijn functie met innovatie te maken heeft. De kern van innovatie is voor mij:
"Een verandering die leidt tot verbetering, gekenmerkt door een andere manier van denken"
Die andere manier van denken vonden we in het Elisabeth in de filosofie die Toyota ontwikkeld heeft en vertaald in het Toyota Productie Systeem en vooral bekend is geworden als lean. Peter Kabel, arts-microbioloog, Jacob Caron, orthopaedisch chirurg en Cees de Nie, neurochirurg waren de eersten die de lean principes en methoden zijn gaan toepassen. De successen waren aanleiding om er breed mee te gaan experimenteren.
Ondertussen wilde een groep enthousiastelingen zich er meer in verdiepen en vanuit een lange termijn perspectief van 15 jaar de vertaling van de principes naar ons ziekenhuis maken. De groep bestond uit Peter Kabel en Jacob Caron, Willem Wiegersma, zorggroepmanager, Ad van de Laar, manager facilitair bedrijf, Peter Nijssen, neuroloog en medisch manager en ik zelf. Later kwamen daar Henk Veraart, oogarts en Joachim Tilanus, psychiater bij, beiden na Jacob Caron opeenvolgend voorzitter van de Beleidscommissie en van de medische staf. We kwamen s'avonds bij iemand thuis en tijdens het avondeten filosofeerden we verder en verdiepten we onze kennis die we vervolgens in de organisatie inbrachten. Een bijzondere dynamiek.
 |
| Het V-team |
De eerste jaren bestonden uit lokale experimenten met mooie successen. Vooral het laboratorium voor medische microbiologie en immunologie (LMMI) waar Peter Kabel werkt sprong eruit, zie bijvoorbeeld
deze eerdere blogpost. Maar zo waren er in die tijd veel meer, zoals ik beschreven heb in blogposts over
Orthopedie,
Neurochirurgie,
Heelkunde,
Oogheelkunde,
Longgeneeskunde, het
bouwteam en vele anderen.
Enkele jaren geleden kwamen we in een nieuwe fase: lean werd formeel omarmd als de onderliggende filosofie voor onze meerjaren strategisch beleidsplan om processen continu te verbeteren, met als twee doelen:
- Het probleemoplossend vermogen vergroten
- Processen verbeteren, door continu verspilling te verwijderen
Organische ontwikkeling
We ontwikkelden gaandeweg een verbeterstructuur op basis van methoden en structuren die zich bewezen hadden op diverse afdelingen en die voortbouwde op het succes van het
verbeterbord dat zichzelf door het hele ziekenhuis verspreidde sinds 2009 als methode om dagelijks zichtbaar te maken waar teamleden tegenaan lopen en samen verbeteringen uit te testen en te evalueren. De gehele verbeterstructuur is inmiddels:
Dagelijks verbeteren
- Dagstart en evaluatie
- Verbeterbord
- Kaizen verbetermethode (om mensen te laten groeien)
- Visueel management
- Coachend leiding geven
Wekelijks verbeteren
- Keek op de week
- A3 verbetermethode (om verbeteringen te realiseren)
- 5S werkplekinrichting
Momenteel werken 35 afdelingen op deze wijze en zijn het merendeel van de overige afdelingen de Verbeterstructuur aan het vertalen naar de eigen praktijk. Ook kreeg het steeds meer kruisbestuiving, bijvoorbeeld met zorgpaden en met veiligheid, recent bijvoorbeeld bij het invoeren van stopmomenten op de OK (komt op het
symposium van 12 juni aan bod).
De afgelopen jaren vormde zich binnen Bureau Zorginnovatie een sterk team van lean deskundigen die als lean coach de afdelingen hiermee ondersteunenden: Marloes Hendriks,
Ronald Aalbersberg, Josje van Inzen- van IJsseldijk en Ellen Reijnders. We versterkten de beweging onder andere door sinds 2008 het jaarlijks organiseren van een
symposium over lean die altijd vol was met 275 interne en externe deelnemers en het uitbrengen van
twee praktijkboeken met hoogleraar Jos Benders met verhalen over de toepassing van lean in diverse zorginstellingen. Daarvan zijn inmiddels ruim 6.000 exemplaren verkocht.
Ook richten we met Achmea het
netwerk Lean in de zorg (Lidz) op wat inmiddels gevormd en gedragen wordt door 28 ziekenhuizen en 18 care instellingen en waar ik voorzitter van mag zijn, samen met Robert van Schagen van Achmea en Corina van Gelderen van Icare. Ook een bijzondere dynamiek en unieke samenwerking tussen zorgverzekeraar, cure en care. Met name met Roelof Konterman, Norbert Hoogers, Robert van Schagen en Jorieke Casteleijns van Achmea werken we intensief en met veel synergie samen.Veel vooroordelen zijn over en weer geslecht, en dat mogen we vaker doen.
We wisselden veel uit met andere ziekenhuizen, zoals Maastro Clinic, Instituut Verbeeten, Erasmus MC, Kennemer Gasthuis en het VUmc. Maar evenveel met het bedrijfsleven, zoals met Peter Veltman van Philips, Bart Lemans en later Jack van Haperen van SCA Packaging (tegenwoordig DSS), Kees Luttik van Scania en ook veel met Lex van de Elsen van Toyota en sinds vorig jaar met
Jeff Kaas van Kaas Tailored in Seattle. Ook werkten we samen met deskundigen van verschillende achtergronden, zoals
Dirk van Goubergen,
Teun Hardjono,
Marius Buiting,
Frits van Merode,
Stan Janssen,
Huub Backes,
Steven Leenheer,
Mark Graban,
Mark Rosenthal en vele anderen.
Het was een organische ontwikkeling, waardoor het gaandeweg tot een sterke beweging leidde. Lean is een 'blauwe' methodische benadering die we werkend hebben gekregen vanuit een 'groene' leergerichte veranderstrategie (klik
hier voor meer informatie). Een specialist, van buiten het V-team, reflecteerde onlangs dat er nu een zo sterke humus laag in het ziekenhuis is ontstaan dat nieuwe specialisten, medewerkers en leidinggevenden er snel wortel in schieten en de beweging versterken. Een mooi teken dat het einde van de tweede fase is bereikt.
Nieuwe fase
De laatste tijd werd duidelijk dat we een nieuwe fase ingaan. Om de volgende verbeterslagen te kunnen maken is meer samenhang nodig, ook wel 'systeemfase' genoemd. Daarvoor is het nodig lean (nog) meer een normaal onderdeel van de reguliere managementprocessen te maken en volledig te integreren in de planning en control cyclus, aannemen en inwerken van nieuwe mensen, leiderschapsprogramma voor alle leidinggevenden en te integreren in onze
kernwaarden. Dit zijn ook ontwikkelingen die versterkt worden sinds het aantreden van Marcel Visser, sinds enkele jaren bestuurder in het Elisabeth, Joachim Tilanus als voorzitter van de medische staf en Anton Buiting, arts-microbioloog en sinds kort voorzitter van de Beleidscommissie en vice-voorzitter van de medische staf.
Het V-team was een aanjager, grensverkenner, denktank en nog meer, maar dat is geen logische vorm meer. Dat was nodig in de innovatiefase, maar in de integratiefase moet de voortgang vanuit de reguliere gremia geleid worden. Het V-team heeft daarom besloten zichzelf op te heffen en momenteel lopen prachtige discussies wat het betekent om de toepassing van lean volledig in ons systeem op te nemen. Ik kijk uit naar de uitspraak van een willekeurige verpleegkundige of specialist 'noemden we dat niet vroeger lean of zo iets?'. Het gaat niet om lean, het gaat om anders denken, wat lean kan stimuleren.
Ik heb de bijdrage waar ik voor aangenomen ben kunnen leveren en innovatie betekent ook dat je met een rol moet stoppen als een andere manier van denken ontstaan is. Dat wil natuurlijk niet zeggen dat de organisatie klaar is (juist niet...), maar mijn bijdrage daaraan wel. Het is tijd voor een nieuwe uitdaging en mijn afscheid creëert extra ruimte voor nieuwe diversiteit.
Bovendien is mijn proefschrift in een afrondende fase (vandaag heb ik trouwens nog te horen gekregen dat weer een wetenschappelijk artikel geaccepteerd is! maar daarover een andere keer meer). Eind van het jaar wil ik mijn proefschrift klaar hebben en dat maakt dit jaar ook een logisch moment om een nieuwe rol aan te nemen.
Ik ga het Elisabeth enorm missen, het voelt als 'mijn huis', waar ik me thuis voel. Ik heb er enorm veel ruimte gekregen en tegelijkertijd is het me nooit makkelijk gemaakt, waardoor je met elkaar een scherpte kan ontwikkelen die tot grote vooruitgang leidt. Ik heb veel geleerd en veel voldoening ervaren, vooral als ik mensen zag groeien. Ik heb met veel bijzondere mensen mogen samenwerken, zowel bij de zorgverleners, bestuurders, leidinggevenden, managers, ondersteunend personeel en stafmedewerkers. Krachtig DNA.
Het
symposium op 12 juni zal mijn laatste optreden voor het Elisabeth worden. Tegen die tijd zal ik ook bloggen over mijn nieuwe uitdaging. Ik ben trots op de vruchtbare humuslaag die ontstaan is en de diversiteit aan initiatieven, passie en groei die dat voortbrengt. Ik heb een stuk scherper gekregen wat ik belangrijk vind voor de ontwikkeling van de zorg, wat ik daar aan kan bijdragen en welke uitdagingen voor me leggen. Ik ben benieuwd naar het volgende hoofdstuk.
 |
| Hans als symbool voor de patiënten waar we het voor doen |
.jpeg)
