zondag 19 maart 2017

Het blad 'Kwaliteit in bedrijf' heeft onlangs een nationaal onderzoek uitgevoerd naar 'De wereld van de kwaliteitsmanager'. Diverse leden van het NNK (Nederlands Netwerk voor Kwaliteit) hebben de resultaten voortijdig te zien gekregen en zijn gevraagd om een reactie, die in het rapport zijn opgenomen. Zie hieronder voor mijn reactie, die in het rapport op p.43 is afgedrukt. Zie hier voor de link naar de website over het rapport.

EIGENAARSCHAP VAN KWALITEIT EN DE ONDERSTEUNING DAARVAN


Het lijkt alsof in het rapport impliciet de kwaliteitsmanager zich eigenaar voelt / hoort te voelen van de geleverde kwaliteit en dan anderen mee moet krijgen om een kwaliteitssysteem in de lucht te houden dat dat moet waarborgen. Daarmee is het risico groot dat het paard achter de wagen wordt gespannen.

De kwaliteitsmanager / adviseur / verbetercoach etc. hoort in mijn beleving de dynamiek in het primair proces te dienen. Dus teams / afdelingen / leidinggevenden / kwaliteits en verbeterroutines en projecten ondersteunen. Dat onderdeel van die ondersteuning een kwaliteitssysteem ontwikkeld wordt is in mijn beleving ondersteunend / secundair. Het lijkt hier echter leidend te zijn. ISO / NIAZ is hiervoor niet bijzonder waardevol in mijn ervaring. Het kan zeker helpen, maar kan niet de basis van een kwaliteitssysteem zijn.

De basis ligt in mijn perspectief in het gedrag bij de uitvoer van de dagelijkse handelingen op de werkvloer. Ervaart iedere medewerker eigenaarschap over de kwaliteit van de eigen handelingen en is de medewerker in staat om afwijkingen direct zichtbaar te maken en wordt de medewerker in staat gesteld direct daarvan te leren en de juiste maatregelen te zoeken, vaak in afstemming met anderen in de keten? Neemt de leidinggevende zaken over die buiten de invloedsfeer van de medewerker liggen en coacht juist de medewerker zoveel mogelijk zelf op te pakken? Etcetera.

Volgens mij zijn dus niet meer soft skills nodig om partijen mee te krijgen in de toepassing van kwaliteitssystemen zoals ISO, dat is al snel symptoom bestrijding. Er zijn skills nodig om te zorgen dat de eigenaarschap van kwaliteit goed komt te liggen en soft skills om diegenen te ondersteunen steeds betere kwaliteit te leveren. Een kwaliteitsmanagement systeem zoek ik meer de in de waarneembare dagelijkse en wekelijkse routines in teams dan in een beheerssysteem. Het laatste moet ondersteunend zijn aan het eerste. Dat mis ik een beetje in het onderzoek.

Althans, dat is mijn visie op kwaliteitsmanagement.

Marc Rouppe van der Voort

zondag 19 februari 2017

Do it with passion or not at all

Onlangs plaatste Nelleke Elskamp onderstaand bericht vanuit haar hart op onze Antonius intranet site. Te mooi om niet te delen met de buitenwereld (uiteraard met haar toestemming):

Statement van Nelleke Elkskamp, verpleegkundige St. Antonius Ziekenhuis

De complexiteit van de zorgvrager verandert en omdat patiënten steeds langer thuis moeten blijven vindt er een verschuiving plaats van de zorgzwaarte in het ziekenhuis. Patiënten worden steeds zieker, zijn steeds afhankelijker en hebben meer zorg nodig dan een aantal jaar geleden. Meer patiënten krijgen te maken met multimorbiditeit, psychische problemen of zelfverwaarlozing door eenzaamheid. Verpleeghuizen zitten overvol, revalidatiecentra kunnen de enorme patiëntenstromen nauwelijks aan en ziekenhuizen hebben meer patiënten die wachten op nazorg.

Dagelijks worden wij, als verpleegkundige, geconfronteerd met deze veranderingen. We moeten alle ballen omhoog houden en proberen zo goed en zo kwaad als het kan de touwtjes in handen te houden. We werken keihard, doen ons uiterste best om zo goed mogelijk voor onze patiënten te zorgen, maar zien ook dat er soms meer nodig is dan alleen ons uiterste best doen.

maandag 6 februari 2017

Interview NurseStation: Vijf vragen over Lean in de zorg

Vandaag plaatse NurseStation onderstaand interview op hun website: https://www.nursestation.nl/magazine/nieuws/vijf-vragen-over-lean-de-zorg

Vijf vragen over Lean in de zorg

De laatste 10 jaar heeft Lean een enorme vlucht genomen in de zorg. Bijna de helft van de Nederlandse ziekenhuizen werkt er in meer of mindere mate mee. En ook in andere delen van de zorg, zoals de GGZ en de verpleeghuiszorg, heeft Lean zijn intrede gedaan. 
Wat is Lean nou eigenlijk, wat kan het bijdragen aan de zorg en hoe begin je ermee? Wij vroegen het aan Marc Rouppe van der Voort. Hij is manager Lean en zorglogistiek in het St. Antonius Ziekenhuis en is voorzitter van het netwerk Lean in de zorg (www.lidz.nl). 
Lean is een filosofie die gericht is op het continu verbeteren van de werkprocessen. Doel is om meer kwaliteit te bieden en het proces daarop in te richten. Binnen Lean is niet alleen de uitkomst belangrijk, maar ook het leren zelf. Lean vindt zijn oorsprong bij autofabrikant Toyota, die het overigens niet zo noemde, maar al wel sinds de jaren 50 werkt volgens de principes die we later Lean zijn gaan noemen. 
  1. Waarom is Lean interessant voor de zorg?

    “De kwaliteit van de medische en verpleegkundige kennis en vaardigheden is extreem hoog in Nederland. Ik ben daar elke dag diep van onder de indruk. En ook de mensgerichtheid is heel hoog. Dat is voor ons vanzelfsprekend in de zorg, maar als je dat vergelijkt met andere sectoren, dan is dat heel bijzonder. We zijn dus heel goed in het handelen, maar we zijn minder goed in de processen, in de manier waarop we de zorg organiseren. Als ik een dag meeloop met een patiënt door het ziekenhuis, dan gaat er heel veel mis in het proces. De patiënt kan bijvoorbeeld toch niet terecht voor zijn operatie of hij ligt op een verkeerde afdeling en moet overgeplaatst worden. Dingen die heel vervelend zijn voor de patiënt en die de verpleegkundigen veel extra werk bezorgen. Dat is waarom Lean interessant is voor de zorg en waarom er ook zo veel aandacht voor is. Lean is een denkwijze en een methode om de kwaliteit van je processen op een hoger niveau te brengen waardoor je betere patiëntenzorg kunt leveren.”
     
  2. Wat is de kracht van Lean vergeleken met andere verbetermethodes?

    “Normaal gesproken zijn we geneigd een stap aan ons proces toe te voegen om een probleem op te lossen. Als er bijvoorbeeld regelmatig een infuuspaal ontbreekt aan het bed, gaan we meer infuuspalen aanschaffen en een flinke voorraad op de afdeling zetten, of we roepen een ‘chef infuuspalen’ in het leven die 3x per dag checkt of alle infuuspalen aan het bed zitten. Door dat te doen, creëer je eigenlijk extra gedoe erbij. Lean daarentegen helpt je om de oorzaken van een probleem te vinden en creatief na te denken hoe dat anders kan. Meestal zie je dan dat je juist werk uit het proces weghaalt om het probleem op te lossen. Dat is het mooie van Lean. Het stelt je in staat zelf de processen voor patiënten beter te organiseren en bovendien haal je daarmee gedoe uit je werk. Dubbel voordeel dus. Dat is ook de reden dat Lean zo goed doorzet.”
     
  3. Gaat Lean ook over efficiënter werken?

    “Als je Lean gaat zien als een soort efficiëntieprogramma, dan ben je de essentie kwijt van lean.

maandag 23 januari 2017

Veiligheid als intrinsiek onderdeel van procesmanagement

Eind vorig jaar brachten Rob Dillmann e.a. het boek 'Patiëntveiligheid' uit met een indrukwekkend overzicht van de laatste stand van zaken. In dat boek hebben Jacob Caron, orthopedisch chirurg in het Elisabeth Tweesteden Ziekenhuis en ik een hoofdstuk geschreven vanuit de lean principes over de samenhang met patiëntveiligheid. We hebben daarop onze reflecties uitgewerkt met een casus van een opgenomen patiënt die geopereerd gaat worden. Ons hoofdstuk heet:

Veiligheid als intrinsiek onderdeel van procesmanagement

Enkele stukjes:
De essentie van een proces is ‘samenhangend gedrag’. Samenhangend gedrag leidt tot betrouwbare uitkomsten van handelen; afwijkend handelen kan leiden tot onwenselijke uitkomsten en tot veiligheidsrisico’s voor patiënten. Als veiligheid als intrinsiek onderdeel van procesmanagement wordt beschouwd, dan moet:
  • afwijkend gedrag dat leidt tot risico’s voor patiënten direct zichtbaar zijn;
  • men leren van afwijkingen zodat de kans op herhaling afneemt.
[...]
Hoe kan patiëntveiligheid worden verbeterd door het toepassen van de principes en methoden

vrijdag 2 december 2016

Mooi filmpje over 'Opnemen zonder bed'

In dit eerdere bericht heb ik verteld over onze mooie verbeterslag 'Opnemen zonder bed' om patiënten niet meer op een verpleegafdeling op te nemen, maar rechtstreeks via de OK en na operatie pas naar de verpleegafdeling. Het loopt nog steeds tot grote tevredenheid en is inmiddels ook geïntroduceerd op de eerste verpleegafdeling op onze locatie in Nieuwegein.

Onlangs hadden we een ziekenhuisbijeenkomst met terugblik op de bereikte successen van 2016 en daarvoor heeft het enthousiaste verpleegteam met alle betrokken discisplines een mooie film gemaakt om te laten zien hoe Opnemen zonder bed er uit ziet en waarom ze er trots op zijn.

Het is voor intern gebruik gemaakt, dus sommigen termen zullen niet voor iedereen duidelijk zijn: 4A en 4B zijn twee verpleegafdelingen. F&V staat voor Facilitait en Vastgoed en gaat hier om schoonmaak, roomservice en transport. PV+ staat voor Probleemoplossend vermogen vergroten en dat is de naam voor de Continu verbeter routines in het Antonius, wat voornamelijk gebaseerd is op Lean.




In het voorjaar heeft Jeff Kaas meegelopen met de opname van een patiënt volgens het oude proces en een keer volgens het nieuwe proces 'Opnemen zonder bed'. Interessant is dat hij

woensdag 23 november 2016

Continu verbeteren: routines op een verpleegafdeling


Zie hier een blog van mij uit 2009 over het Verbeterbord, toen nog in het St. Elisabeth Ziekenhuis (overigens met 15.000 het meest gelezen bericht op mijn blog). Dat was de eerste versie van de dagelijkse verbeter-routine op afdelingen. We zijn nu zes jaar verder en hieronder zie je een mooi voorbeeld hoe continu verbeteren er nu uit ziet bij ons in het St. Antonius ziekenhuis.




Lean Verbetercyclus op verpleegafdeling A2 Hematologie / Interne Geneeskunde

Sinds januari is een van de speerpunten van de A2 om de verbeterstructuur optimaal neerzetten.

Om dit te bereiken hebben we samen met het team borden ontwikkeld (geïnspireerd op de bestaande PV+-borden) die ons als afdeling hierbij helpen. De cyclus houdt in dat we dagelijks een dagstart hebben waarin we de werkdruk a.d.v. het stoplichtensysteem en bijzonderheden worden besproken.

s’ Middag hebben we een briefing waarin ook successen en knelpunten worden meegenomen. We proberen in het 24-uurs dailymanagment systematiek te blijven om binnen 24-uur knelpunten op te pakken via het verbeterbord en/of een kaizen. Als resultaat hebben we bereikt dat er meer dan 15 kaizens door het team zijn gemaakt met mooie verbeteracties.

Op foto 1 zie je ons activiteitenbord: Hierin wordt structuur aangebracht rondom activiteiten die op de afdeling gedaan moeten worden door de verpleging. Dit activiteitenbord wordt bij de dagstart om 8.00 uur aangekaart. En er wordt bekeken wie er die dag tijd heeft voor een activiteit.

Op foto 2 zie je ons dagstartbord/basisbord. Op foto 3 ons verbeterbord, en 4 ons afsprakenbord.

Op foto 5 staat ons prestatiebord: Eens per twee weken op donderdag bepreekt het teamhoofd het prestatiebord binnen het team. Hier zijn de doelstellingen vanuit het jaarplan zichtbaar en hierop zijn de uitkomsten van de screeningen/indicatoren te vinden, zoals must, DOS, decubitus. Maar ook uitkomsten van MIP meldingen en feedbackradar. Eventuele knelpunten die hieruit naar voren komen, komen weer op het verbeterbord terecht om hier vervolgens eventueel d.m.v. een kaizen een oplossing voor te zoeken.

Auteurs: Thecla Schouten en Suzet van Houwelingen, teamhoofden verpleegafdeling A2 Hematologie / Interne Geneeskunde, St. Antonius Ziekenhuis Nieuwegein/Utrecht


N.B. De tekst hierboven is uit een nieuwsbrief PV+ / Lean die we twee maandelijks verzorgen met telkens zes items. We werken naast bordbesprekingen door teams ook steeds meer met bordbesprekingen op alle leidinggevende niveaus die aan elkaar gekoppeld zijn, maar daarover in een ander blog mee...  

zaterdag 15 oktober 2016

Hoe past Lean / Kaizen in leidinggeven in de 20e eeuw?

Onlangs woonde ik een boeiende lezing bij over generatiemanagement in organisaties, van dr. Aart Bontekoning. Hij heeft onder andere onderzoek gedaan naar de overeenkomsten en verschillen tussen stijlen van leidinggeven die per generatie effectief zijn en publiceert erover, onder andere in zijn boek 'Nieuwe generaties in vergrijzende organisaties'.

Leuke vraag om jezelf te stellen als je leidinggevende bent en kinderen hebt: hoe verhouden de wijze hoe je je kinderen opvoedt zich tot de wijze waarop je leiding geeft aan jonge mensen? Voor veel leidinggevenden is het alsof ze een knop omzetten als ze naar werk gaan en zich weer overgeven aan principes van de vorige eeuw.

In de 20e eeuw zullen twee dominante Nederlandse stijlen van leidinggeven steeds minder effectief worden:

  1. Top down veranderingen doorvoeren
  2. Polderen om tot beslissingen te komen
De opkomende generaties floreren bij ruimte en snelheid, maar wel met een kader en begeleiding van mensen met ervaring om te zorgen dat alle goede ideeën tot iets relevants leiden.

De principes van Lean zijn voortgekomen uit de vorige eeuw, zijn de leidinggevende principes dan wel relevant voor de 21e eeuw?

Zeker, als je ze goed toepast. Voor Kaizen ziet dat er als volgt uit:

  • Iedereen kan een Kaizen starten (zie hier voor meer uitleg over de methode van Kaizen) 
  • Je stemt je Kaizen af met je leidinggevende, die toetst of er niet al andere Kaizens op hetzelfde onderwerp lopen, of het bijdraagt aan de missie en doelen van de organisatie en of het binnen je invloedssfeer is om het aan te pakken (maar ook of het wel uitdagend genoeg is, zodat je kan leren en groeien tijdens je Kaizen)

zondag 2 oktober 2016

Artikel in Tijdschrift voor Dermatologie

Het Tergooi ziekenhuis in Hilversum / Blariumu past sinds een aantal jaren Lean toe. Sinds 2013 is ook de polikliniek van Dermatoloog Van der Waal begonnen om de Lean principes naar haar praktijk te vertalen.

In de september uitgave van het Nederlands Tijdschrift voor Dermatologie en Venereologie (NTvDV) beschrijven ze hun enthousiasme en vorderingen tot nu toe. Het heet: 'Continu verbeteren met Lean in de zorg: The Toyota way for healthcare'.

Omdat ik een aantal keer heb meegedacht ben ik met veel plezier mede auteur van het artikel. Zie hier voor de link naar een pdf van het artikel en hier voor de website van het NTvDV.




Mooi dat ze de essentie van Lean insteken als 'continu verbeteren' en dat ze de 14 principes gebruiken die we in het St. Elisabeth in 2009 van de Toyota Way naar de Nederlandse zorg hebben vertaald en hebben beschreven in het boek 'Lean denken en doen in de zorg'. Ik blijf dat een sterk raamwerk vinden, zie hieronder voor de principes. Tip:

zondag 11 september 2016

Kaizen: Proces focus vs resultaat focus

Om mijn denken scherp te houden en te voeden met andere zienswijzen verdiep ik me regelmatig iets verder in de bron van Lean: het Toyota Productie Systeem. Momenteel lees ik het boek Kaizen van Masaaki Imai uit 1986. Uit het eerste deel vallen twee boodschappen mij het meest op.

1. Resultaat versus procesdenken

De toentertijd overheersende management stijl in Westerse bedrijven was innovatiegericht. In de decennia na de tweede Wereldoorlog kenmerkte de economie zich door snel groeiende markten, een overvloed aan middelen en was kwantiteit belangrijker dan kwaliteit.

Na de oliecrisis in de jaren zeventig stegen de kosten van grondstoffen, energie en arbeid hard. Er was inmiddels een overvloed aan productiemiddelen met een sterke toename van concurrentie en steeds lagere winstmarges.

De nieuwe situatie vereiste veel meer focus op het optimaliseren van de interne processen ten gunste van kwaliteit in plaats van kwantiteit en goedkopere processen door verspilling te verwijderen. Dat was precies waar Toyota in excelleerde met haar Kaizen cultuur wat in essentie Continu Verbeteren betekent (zie hier voor meer uitleg). Het zou nog een paar decennia duren voordat het Westen haar management stijl ging aanpassen aan de nieuwe werkelijkheid, waardoor Toyota van een relatief kleine speler in de jaren '70 kon uitgroeien tot een van de grootste producenten in de jaren '90.

Kaizen betekent investeren in processen met als later effect dat resultaten verbeteren.

maandag 15 augustus 2016

Wat zijn de randvoorwaarden voor een succesvolle toepassing van lean?


Elke organisatie die de principes van lean toepast loopt er vroeg of laat tegenaan dat het lastig wordt echt goede voortgang te blijven maken. Het ontwikkelen van een continu verbetercultuur in combinatie met een procesgerichte organisatie legt vaak taaie vraagstukken bloot. Welke factoren zijn specifiek voor ziekenhuizen bepalend of dit lukt? Een groep wetenschappers heeft hier een literatuuronderzoek naar uitgevoerd en vonden 170 relevante publicaties. Zie hier voor de online versie van het artikel (je moet betalen voor het hele artikel). Ze kwamen tot de volgende conclusies:
=============================================================

Readiness factors for lean implementation in healthcare settings – a literature review

S. Al-Balushi, A.S. SohalP.J. SinghA. Al Hajri and Y.M. Al Farsi and R. Al Abri
Journal of Health Organization and Management, Vol. 28 No. 2, 2014, pp. 135-153

Our classification process resulted in seven categories of readiness factors which we believe are important for a successful launch of lean in healthcare. These factors are:
(1) strong leadership team’s support for lean;
(2) identifying lean with the strategic agenda of the healthcare setting;
(3) understanding what value and customer groups exist in healthcare;
(4) undertaking the end-to-end process view to identify and eliminate waste;
(5) personnel training and involvement in lean principles and methods;
(6) measurement and reward systems aligned to lean objectives; and
(7) matching demand and capacity levels to improve flow.

Findings: Leadership, organizational culture, communication, training, measurement, and reward systems are all commonly attributed readiness factors throughout general change management and lean literature. However, directly related to the successful implementation of lean in healthcare is that a setting is able to authorize a decentralized management style and undertake an end-to-end process view. These can be particularly difficult initiatives for complex organizations such as healthcare settings.

=============================================================

Specifiek voor ziekenhuizen zijn dus de grootste uitdagingen om te komen tot gedecentraliseerde aansturing en tot een ketengerichte manier van kijken.