zaterdag 20 september 2014

Het derde praktijkboek Lean in de zorg komt eraan!

Afgelopen week hebben Jos Benders en ik de hoofdstukken bij de uitgever Lemma ingeleverd voor het derde en laatste praktijkboek Lean in de zorg. He boek is wederom in opdracht van Lidz en het begint met de praktijkverhaal van een patient en vervolgens staat het ook dit keer staat vol met praktijkverhalen geschreven door zorginstellingen zelf. Omdat het de laatste is van onze reeks is het ook een overzicht en evaluatie van de afgelopen tien jaar Lean in de zorg en een reflectie op 'Hoe verder?'. Daarvoor gebruiken we drie thema's:
  1. Waarde van Lean in de zorg
  2. Resultaten van Lean in de zorg
  3. Veranderkunde met Lean in de zorg
De praktijkverhalen van de zorginstellingen zijn hierin onderverdeeld, maar er zijn ook verhalen van inspirerende denkers en 'doeners', van de twee promovendi van Lidz en diverse andere wetenschappers. In diverse hoofdstukken wordt Lean ook verbonden met de thema's zorgethiek, informatietechnologie en de bouw.

De auteurs die hebben bijgedragen zijn van:

  • AMC
  • St Jansdal
  • VUmc
  • VU
  • RUG
  • St Elisabeth Ziekenhuis
  • Icare
  • Huisartsenpraktijk Schultz en Van de Kerkhof
  • Achmea
  • Instituut Verbeeten
  • Zaans Medisch Centrum
  • St Antonius Ziekenhuis
en op persoonlijke titel:
  • Jeff Kaas
  • Mark Graban
  • Frits van Merode
  • Linus Vanlaere & Roger Burggraeve
We verwachten het boek in december uit te kunnen geven; binnenkort kunnen we de complete inhoudsopgave plaatsen.  

De vorige twee boeken zijn:


zaterdag 13 september 2014

Artikel 'Lean: betere zorg en leuker werk'

In Arts in Spe stond onlangs een leuk artikel over de vorderingen van Oogheelkunde uit het St Elisabeth Ziekenhuis. Zie hieronder voor het artikel, of klik hier voor de website zelf. Zie eventueel ook hier voor een eerdere blog over een praktijkvoorbeeld van een Kaizen uit dezelfde afdeling.

Lean: betere zorg en leuker werk

PublicatieNr. 3 - 14 augustus 2014
Jaargang2014
AuteurVvAA, Tjomme Reeringh
Pagina's24-25

‘Wij hebben het laagste ziekteverzuim van Nederland!’


In de tweede helft van de vorige eeuw ontwikkelde autofabrikant Toyota een methode om het productieproces te verbeteren: Lean. De principes van Lean vonden veel navolging, ook in de zorg. Een verhaal over cultuurverandering, persoonlijke groei en werkplezier.
Overleg bij het Lean-bord. Rechtsonder Henk Veraart. © De beeldredaktie / Erik van der burgtOverleg bij het Lean-bord. Rechtsonder Henk Veraart. © De beeldredaktie / Erik van der burgt
Henk Veraart is oogarts en lid van de raad van bestuur van het netwerk Lean in de zorg. Hij introduceerde Lean in het Tilburgse St. Elisabeth Ziekenhuis.
‘Lean maakt een zorgorganisatie niet alleen beter, het is een cultuurverandering die de zorg duurzaam, slimmer en leuker maakt voor patiënten en alle medewerkers in de zorg. Lean haalt ‘verspilling’, alles wat niet bijdraagt aan de waarde voor de patiënt, uit je processen door continu na te denken hoe dingen beter kunnen. De belangrijkste uitdaging daarbij is om de manier van leidinggeven en de samenwerking in een team te veranderen. Lean gaat er uiteindelijk om hoe je met elkaar omgaat. Dokters moeten daarvoor uit hun comfortzone komen en de traditionele medisch-hiërarchische orde doorbreken.’
Gelijkwaardigheid ‘Als leidinggevende moet je je eigen ideeën durven loslaten, echt vertrouwen op je medewerkers en fouten als voorwaarde voor verbetering zien. Zonder fouten te maken kun je niet leren. Dat vergt coachend en dienend leiderschap op basis van gelijkwaardigheid. De sleutel is feedback. Dat moet je goed kunnen geven, goed kunnen krijgen. Als arts moet je accepteren dat je wordt aangesproken en daar op een goede manier mee aan de slag gaan. In plaats van vertellen hoe medewerkers hun werk moeten aanpakken, vraag je wat zij van jou nodig hebben om beter te kunnen functioneren.
Medewerkers moeten daar ook wel aan wennen. Wanneer zij een vraag of probleem hebben, krijgen ze een vraag terug: welke oplossing heb je zelf al bedacht en wat heb jij daarvoor nodig? Dat is een hele andere manier van werken, je krijgt meer verantwoordelijkheid. De meeste mensen vinden het heel leuk om zelf te denken en samen tot een verbetering te komen. Ze worden daar ook professioneler van.’
Handiger voor anderen‘Naast feedback is standaardiseren heel belangrijk. Daarmee creëer je duidelijke routines die voor iedereen hetzelfde zijn en die meetbaar en controleerbaar zijn. Zo weet je pas wat je gaat verbeteren. Mensen voeren een operatie bijvoorbeeld op verschillende manieren uit. Als je die vergelijkt, zie je wat het beste of het meest efficiënt is. Dat levert tijd op die je aan je patiënt, jezelf en de kwaliteit van zorg kunt besteden. Voor dokters betekent standaardisatie dat ze bepaalde domeinen opgeven om het voor anderen handiger te maken en dat ze laten zien dat ze sommige dingen zelf ook niet zo slim deden.’
Visualiseren 
‘Een ander belangrijk element van Lean is dat je zaken zichtbaar maakt. Dat helpt om handelingen efficiënt en snel te laten verlopen. Denk bijvoorbeeld aan de man-vrouwicoontjes op een wc-deur: je weet in één oogopslag wat er bedoeld wordt. Ook processen kun je visualiseren, bijvoorbeeld door concreet alle handelingen in een stroomschema te tekenen. Zo wordt duidelijk zichtbaar waar knelpunten zitten. Ook op organisatorisch niveau is zichtbaar maken belangrijk. Het is een uitdaging om iedereen in Lean mee te krijgen. Directies vragen wat Lean oplevert. Maar het is geen besparingsmethode, het is meer een filosofie. Omdat je met Lean telkens verbetert in kleine stappen, zie je de ‘winst’ pas na een wat langere periode. Onze raad van bestuur vond Lean best spannend, maar gaf ons wel de ruimte. Toen we concrete verbeteringen toonden, konden we doorgaan. Dat hadden we nooit kunnen doen zonder die ruimte.’
Ruim vijfduizend verbeterinitiatieven‘Bij ons op de afdeling Oogheelkunde gaven collega’s via standaardisatie aan wat beter kon en wat goed ging bij staaroperaties. Het operatieproces is nu gemakkelijker, de sterilisatie kost minder tijd, de operatiesets zijn kleiner en meer uniform, we gebruiken minder opslagcapaciteit en we hebben het aantal visites teruggebracht. Ook bepaalde formulieren en druppels zijn niet meer nodig. Zo haalden we tienduizenden euro’s uit het hele proces van een staaroperatie.
In het hele ziekenhuis hadden we vorig jaar ruim vijf­duizend verbeterinitiatieven op het gebied van processen, kwaliteit, veiligheid en werkcultuur. Een daarvan was een enorme toename van de medewerkerstevredenheid. Mensen hebben het enorm naar hun zin. Ze zijn medeverantwoordelijk voor hun werkzaamheden en voelen zich gewaardeerd. Het St. Elisabeth Ziekenhuis heeft het laagste ziekteverzuim van Nederland! Een belangrijke verbetering is ook de verandering van mentaliteit en leiderschap bij collega’s. Lean is zelfs in de managementcontracten opgenomen. Zelf krijg ik ontzettend veel energie van deze omgang met mijn werk. Je ziet dat je zorg echt verbetert en dat je team groeit. We delen successen en het enthousiasme is duidelijk besmettelijk. Soms vind ik het leuker dan mijn vak.’
Maximale leerervaring‘Het allerbelangrijkste om zorg te verbeteren, is een veilige cultuur waarin je dingen kunt zeggen en fouten kunt maken. Studenten moeten leren waar leidinggeven over gaat. Ze moeten hun opleiders open en veilig vragen stellen, ook over procesmatige en organisatorische zaken: mag ik iets vinden van de manier waarop de zorg hier is ingericht en van communicatie? Krijg ik ruimte om daar mijn ideeën over te uiten? Dat levert studenten meer inzichten op en de opleider krijgt interessante feedback. Zo maken beiden een maximale leerervaring van een coassistentschap. Daar moeten studenten wel lef voor hebben.’

Verder lezen over Lean in de Zorg en Lean leiderschap? Een goed startpunt is het boek L² Zorg. Lean leiderschap in de praktijk van Kjeld Aij, Bas Lohman en Peter Fest. En kijk ook eens op lidz.nl.


Tjomme Reeringh

vrijdag 5 september 2014

Lidz jaarcongres 3 oktober

3 oktober vindt weer het jaarlijkse Lidz congres plaats. Het is een besloten congres voor medewerkers van de 52 zorginstellingen die lid zijn, maar het is goed als iedereen kan zien wat het programma is. En wat voor een programma! Zowel plenair als in de subsessies ziet het er goed uit. Ditmaal is het Radboud UMC gastheer en naar verwachting zal de zaal vol weer zijn met zo'n 300 deelnemers. De congrescommissie bestaat dit jaar uit:

  • Stan Janssen (UMC Radboud)
  • Vera Wientjes (Verbeeten Instituut)
  • Wilko van den Bergs (Icare)
  • Bart van Oost (Erasmus MC)
  • Ferentia van Dijk (St. Antonius Ziekenhuis)
  • Christa van Ommeren (Lidz)

Zie hieronder voor het plenair programma en klik hier voor het hele prorgramma, inclusief 17 parallelsessies en 8 'gemba' bezoeken aan afdelingen. Vanuit het Antonius verzorgen we ook twee sessies:
  • Kaizen: persoonlijke groei leidt tot excellente teams - Jannet Saarloos en Ferentia van Dijk
  • Het St. Antonius Ziekenhuis zet actief in op het vergroten van het probleemoplossend vermogen (PV+) van alle medewerkers. Voorwaarde is dat medewerkers zelf de regie nemen om kleine verbeterpunten aan te pakken. Eén van de methodieken die het Antonius Ziekenhuis hiervoor inzet is de verbetermethode Kaizen. In een Kaizen leert de medewerker als individu het probleemoplossend vermogen te vergroten om gezamenlijk te groeien naar een excellent team. Maar hoe maak je een goede Kaizen? Dit is nog niet zo eenvoudig. Tijdens de workshop gaan we dit gezamenlijk ondervinden en leren van elkaar. 
  • Flexibeler reageren en minder pieken en dalen in zorglogistiek - Marc Rouppe van der Voort
  • Hoe kunnen de logistieke concepten van lean (met namen pull flow en leveling) vertaald worden naar zorglogistiek. De focus ligt op poliklinisch, OK en Beddenhuis en geput wordt uit landelijk onderzoek naar patiëntenlogistiek en Antonius onderzoek en ervaringen van OK-en opnameplanning en knelpunten in het beddenhuis. Inzichten en ervaringen worden gedeeld. 
Ik kijk er erg naar uit!



 LIDZ JAARCONGRES  2014 
NET GESTART MET JE LEAN REIS OF AL FLINK OP WEG?  BACK TO BASIC 
Nijmegen, 3 oktober 2014

vrijdag 29 augustus 2014

Artikel: Lean levert echt betere organisatie op

In juni plaatste Medisch Contact onderstaand artikel "Lean levert echt betere organisatie op". Het is een algemeen toegankelijk artikel, klik hier voor de link naar de site van Medisch Contact zelf. Het is geschreven vanuit de afdeling Orthopedie uit het MUMC+ en beschrijft met concrete voorbeelden de positieve ervaringen met Lean Six Sigma.  Ik raad aan het te lezen, het geeft mooi de overwegingen, vorderingen en voor hen belangrijke factoren weer, waarbij mij de nadruk opvalt van de kracht om de werkvloer te betrekken. Een van de auteurs is overigens mijn promotor Frits van Merode.

Onderaan staan drie reacties op het artikel, waarbij de vraag gesteld wordt of de resultaten van Orthopedie nu aan Lean Six Sigma toe te schrijven zijn of ook bereikt kunnen worden met gezond verstand en zonder het onnodig ingewikkeld te maken.

De vraagstelling doet me denken aan de telkens terugkerende, vaak wat krampachtige benadering van Lean of Lean Six Sigma als een vaststaand iets op zich zelf bij zowel voorstanders als critici. Lean is niks. Het is geen methode, het is geen stappenplan, het is nergens eenduidig gedefineerd en het is (gelukkig) zeer veranderlijk wat eronder verstaan wordt. Voor mij is Lean een spiegel die je als organisatie jezelf voorhoudt om je processen te verbeteren. Die spiegel is gebaseerd op 60 jaar ervaring van een organisatie (Toyota) die toevallig excelleert op dat vlak en die inspireert om je eigen benadering mee te verbeteren. Auteurs en adviseurs proberen Lean wel te definieren en eenduidig te maken, maar dat is om het makkelijk toepasbaar te maken. Iets wat wel sneller resultaten op kan leveren, maar niet behulpzaam is als je duurzaam je organisatie wilt ontwikkelen. Bovendien is het tegenstrijdig met hoe Toyota spreekt over hoe zij zo ver gekomen zijn, namelijk door te experimenteren en te leren en gestaag te ontwikkelen.  Daarom kun je nooit concluderen of Lean werkt of niet. Iedereen bedoelt namelijk iets anders met Lean en doet iets anders als ze zeggen dat ze met Lean bezig zijn. Je kan dus alleen aantonen of wat je gedaan hebt resultaten bereikt heeft en je kan onderbouwen in hoeverre wat geleerd is met behulp van Lean (de methoden, principes en verhalen) daarbij behulpzaam zijn geweest. Ook kun je specifieke methoden van Lean onderzoeken, zoals de verbeterborden of kaban voorraardbeheer etcetera.

P.S. Klik hier als je meer wilt lezen over Lean

Lean levert echt betere organisatie op

PublicatieNr. 26 - 26 juni 2014
Jaargang2014
RubriekArtikelen
AuteurLodewijk van Rhijn, Peter Feczko, Elske Heeren, Frits van Merode
Pagina's1326-1328

ORGANISATIE

Orthopedie van het MUMC+ halveerde wachttijden
Consequente toepassing van de Lean Six Sigma-methoden levert, als onderdeel van een totaalvisie op kwaliteit, voordelen voor zorgverleners én patiënten. Dat toont een casus op de afdeling Orthopedie van het Maastricht Universitair Medisch Centrum.

In dit tijdschrift is verscheidene malen, positief en negatief, bericht over Lean en Six Sigma (LSS).1 Wij doen in dit artikel verslag van onze ervaringen met deze methoden in een complexe situatie.

vrijdag 22 augustus 2014

Waarom 'pdca' beter klein geschreven kan worden

Onlangs las ik een inspirerend artikel uit 2004 van Steven Spear opnieuw: "Learning to lead at Toyota" uit Harvard Business Review. Via deze link kun je het eerste deel lezen.

Het is een boeiend verhaal van een Amerikaanse manager die bij Toyota komt werken en beschrijft hoe hij erachter komt wat continu verbeteren betekent.

Opmerking: het is goed om te beseffen dat Toyota al ruim 60 werkt aan het ontwikkelen van hun verbetercultuur en routines. Het gaat er niet om of wat ik hierna beschrijf realistisch is binnen je eigen organisatie, maar of het je aan het denken zet om andere keuzes te maken hoe je je organisatie en jezelf verder wilt ontwikkelen.

In feite beschouwt Toyota het uitvoer van elke handeling telkens als een experiment die direct tijdens de handeling geevalueerd wordt of het de gewenste uitkomst bereikt en zo niet, wat verbetermogelijkheden zijn. Direct.

Toen hij bij Toyota kwam werken was hij een ervaren manager die goed bekend was met de (bij de buitenwereld bekende) verbetertechnieken van Toyota. Vol ambitie stond hij te popelen om in de Toyota fabriek leiding te gaan geven. Niks bleek minder waar. Hij ging eerst 12 weken (!) in een andere fabriek op de werkvloer verbeteren.  Dat begon met een team van 19 man en de opdracht om hun productiviteit en hun veiligheid te verbeteren, onder andere door eenvoudweg veel te observeren. Ondertussen werd hij wekelijks gecoacht door een Japanse manager. Uiteindelijk zijn door zijn bijdrage 25 procesverbetering gerealiseerd in dat team voor individuele handelingen en 75 procesverbeteringen. Toen ging hij naar de Japanse fabriek waar Toyota 60 jaar geleden de eerste experimenten was begonnen. En daar ging de lat dramatisch omhoog.

woensdag 23 juli 2014

In 'de zone' zijn

Zomerse intermezzo: in onderstaande video vertelt James Hetfield, zanger en gitarist van Metallica en wellicht de reden dat ik een hele tijd geleden gitaar ben gaan spelen, bijzonder openhartig over hoe het is om gitaar te spelen en de worstelingen met de roem die daarbij komt. Mooi stukje op 9:27 is dat hij vertelt hoe het is om op het podium te spelen. Iets wat hij al 35 jaar doet en voor vele volle stadions. Je zou je kunnen voorstellen dat het saaie routine wordt. Maar hij beschrijft het als:
"Being on stage is a different hat, it's a different mindset, it's a different space. To me, time stops, there's no pain. When artists speak of 'the zone', that's what it is: 'the zone'. I can get it in that zone even now. I can forget you guys are here. Simply by playing, somehow the world goes away."
Eigenlijk is dat ook een mooie manier om naar flow te kijken als principe van Lean: hoe kun je zorgen dat mensen 'in the zone' kunnen werken? Dat ze vol in hun werk op kunnen gaan en niet gestoord worden door zaken die er op dat moment niet toe doen. Voor mezelf zijn dat de mooiste momenten, zowel op gitaar, als bij windsurfen als in het werk als bij mijn gezin: als je er even totaal in op kunt gaan en al helemaal als dat gebeurt samen met anderen. Heerlijk.



P.S. wegens vakantie verschijnen de komende drie weken even geen blogs

vrijdag 18 juli 2014

Doelstelling vs doelsituatie

Een kenmerk van Lean denken is dat het procesgericht is. Wat betekent dat? Onder andere dat je doelstellingen vertaald in doelsituaties. Een doel is iets meetbaars wat je wil bereiken. Een doelsituatie is een concrete nieuwe toestand van het proces wat je wil bereiken. Een paar voorbeelden:

Doelstelling = ligduur verkorten van 7 naar 6,5
Doelsituatie = bloeduitslagen voortaan voor de visite binnen per patient; elke patient krijgt binnen 24 uur na opname een ontslagdatum

Het lijkt wellicht ongeveer hetzelfde, maar het verschil is dat bij de doelstelling van ligduur nog niet duidelijk is wat in het proces moet veranderen.

Herdefiniering 7 vormen van verspilling

Lean identificeert zeven vormen van verspilling. In het Antonius hebben we onlangs deze opnieuw benoemd en gedefinieerd:
Versie St Antonius Ziekenhuis
  1. Procesverspilling
  2. Defect
  3. Wachten
  4. Beweging
  5. Overproductie
  6. Voorraad
  7. Transport
Dit is een vertaling uit het Engels, die meestal als volgt (Wikipedia) wordt benoemd:

  1. Over-processing
  2. Defects
  3. Waiting
  4. Motion
  5. Over-production
  6. Inventory
  7. Transport

'Over-processing' is moeilijk goed te vertalen. Bovendien heb ik dit jaar van Jeff Kaas geleerd dat het veelgebruikte begrip 'over-processing' geen goede vertaling is uit het Japans, aangezien 'under-processing' er ook onder valt (minder doen dan bedoeld is) en ook iets doen tegen hogere kosten dan nodig, bijvoorbeeld door iemand met een hoger salaris of door een onnodig duur apparaat. 'Processing waste' is dus beter en dat hebben we in het Antonius vertaald naar 'Procesverspilling'.


Historie


Hoe komt het dat het rijtje iets anders is dan tot nu toe?

vrijdag 4 juli 2014

Mijn proefschrift 'Optimising delays...' digitaal!

Mijn proefschrift over het optimaliseren van toegangstijden tot poliklinieken is digitaal beschikbaar! Je kunt het hier digitaal lezen en downloaden. Zie hieronder voor de voorpagina. Aangezien ik er wat vragen over gehad hebt: de tekening verwijst naar 'De mythe van beheersbaarheid' en is getekend voor een artikel over mijn promotieonderzoek in Medisch Contact uit 2006. Klik hier voor dat artikel.


Veel leesplezier!

zondag 22 juni 2014

Verdediging promotie

Bul uitreiking door Frits van Merode





12 juni heb ik succesvol mijn proefschrift verdedigd! De Corona stelde mooie uitdagende vragen, ik heb ervan genoten (na eerst een half uurtje zweten in de zweetkamer met mijn paranimfen Jacob Caron en Stan Janssen). Zie hieronder voor de uitgeschreven presentatie van mijn proefschrift waar ik de verdediging mee begon. Klik hier voor een eerdere blog met de stellingen.

Na de uitspraak 'Hora est' van de Pedel reikte Frits van Merode als eerste promotor de bul uit en gaf Bart Berden als tweede promotor de lofrede. De Corona bestond uit Prof. dr. Geraedts (pro-rector UM), Prof. dr. Van Merode (UM), Prof. dr. Berden (UvT), Prof. dr. Maarse (UM), Prof. dr. Bakker (AMC), Prof. dr. Evers (UM), Prof. dr. Groot (UM), Prof. dr. Hardjono (EUR), Prof. dr. Steijlen (UM), Prof. dr. Vos (UM), Dr. Groothuis (UM), Dr. Govers (UM), Prof. dr. ir. Ahuas (RUG) en Prof. dr. Benders (KU Leuven).

Voorafgaand aan de verdediging was er nog enige media aandacht. Klik bijvoorbeeld voor Medisch Contact hier en voor Skipr hier. En klik hier voor het radio interview op BNR ochtendspits door Tom van 't Hek.

Was een bijzondere beleving!

Samenvatting proefschrift



Geachte pro-rector, geachte leden van de Corona, beste collega's, lieve vrienden en familie. Dank voor uw aanwezigheid bij de verdediging van mijn proefschrift, waarvan de titel in het Nederlands luidt 'Optimalisatie van de toegangstijd tot poliklinieken'. Mijn onderzoek betreft een fenomeen waar vrijwel iedereen een hekel aan heeft: wachten. We wachten op de lift, we wachten in de rij aan de balie om geholpen te worden, we wachten  in de wachtkamer. Maar ik moet iets bekennen. Ik ben verslaafd geraakt aan wachten. Niet zozeer aan wachten, integendeel. Maar om te onderzoeken en experimenteren hoe wachten voorkomen kan worden. Mijn promotieonderzoek betreft een specifieke vorm van wachten waar  helaas vrijwel iedereen mee te maken krijgt: het wachten op een arts om je gezondheidsklachten te bespreken.

Waardoor ontstaat wachten? Waarom is het bijna vanzelfsprekend dat je moet wachten in de zorg en specifiek in de toegangstijd tot poliklinieken? Zijn er omgevingen waar ze daar oplossingen voor hebben gevonden en zijn die toepasbaar in de zorg?