vrijdag 29 augustus 2014

Artikel: Lean levert echt betere organisatie op

In juni plaatste Medisch Contact onderstaand artikel "Lean levert echt betere organisatie op". Het is een algemeen toegankelijk artikel, klik hier voor de link naar de site van Medisch Contact zelf. Het is geschreven vanuit de afdeling Orthopedie uit het MUMC+ en beschrijft met concrete voorbeelden de positieve ervaringen met Lean Six Sigma.  Ik raad aan het te lezen, het geeft mooi de overwegingen, vorderingen en voor hen belangrijke factoren weer, waarbij mij de nadruk opvalt van de kracht om de werkvloer te betrekken. Een van auteur is overigens mijn promotor Frits van Merode.

Onderaan staan drie reacties op het artikel, waarbij de vraag gesteld wordt of de resultaten van Orthopedie nu aan Lean Six Sigma toe te schrijven zijn of ook bereikt kunnen worden met gezond verstand en zonder het onnodig ingewikkeld te maken.

De vraagstelling doet me denken aan de telkens terugkerende, vaak wat krampachtige benadering van Lean of Lean Six Sigma als een vaststaand iets op zich zelf bij zowel voorstanders als critici. Lean is niks. Het is geen methode, het is geen stappenplan, het is nergens eenduidig gedefineerd en het is (gelukkig) zeer veranderlijk wat eronder verstaan wordt. Voor mij is Lean een spiegel die je als organisatie jezelf voorhoudt om je processen te verbeteren. Die spiegel is gebaseerd op 60 jaar ervaring van een organisatie (Toyota) die toevallig excelleert op dat vlak en die inspireert om je eigen benadering mee te verbeteren. Auteurs en adviseurs proberen Lean wel te definieren en eenduidig te maken, maar dat is om het makkelijk toepasbaar te maken. Iets wat wel sneller resultaten op kan leveren, maar niet behulpzaam is als je duurzaam je organisatie wilt ontwikkelen. Bovendien is het tegenstrijdig met hoe Toyota spreekt over hoe zij zo ver gekomen zijn, namelijk door te experimenteren en te leren en gestaag te ontwikkelen.  Daarom kun je nooit concluderen of Lean werkt of niet. Iedereen bedoelt namelijk iets anders met Lean en doet iets anders als ze zeggen dat ze met Lean bezig zijn. Je kan dus alleen aantonen of wat je gedaan hebt resultaten bereikt heeft en je kan onderbouwen in hoeverre wat geleerd is met behulp van Lean (de methoden, principes en verhalen) daarbij behulpzaam zijn geweest. Ook kun je specifieke methoden van Lean onderzoeken, zoals de verbeterborden of kaban voorraardbeheer etcetera.

P.S. Klik hier als je meer wilt lezen over Lean

Lean levert echt betere organisatie op

PublicatieNr. 26 - 26 juni 2014
Jaargang2014
RubriekArtikelen
AuteurLodewijk van Rhijn, Peter Feczko, Elske Heeren, Frits van Merode
Pagina's1326-1328

ORGANISATIE

Orthopedie van het MUMC+ halveerde wachttijden
Consequente toepassing van de Lean Six Sigma-methoden levert, als onderdeel van een totaalvisie op kwaliteit, voordelen voor zorgverleners én patiënten. Dat toont een casus op de afdeling Orthopedie van het Maastricht Universitair Medisch Centrum.

In dit tijdschrift is verscheidene malen, positief en negatief, bericht over Lean en Six Sigma (LSS).1 Wij doen in dit artikel verslag van onze ervaringen met deze methoden in een complexe situatie.
Bij de afdeling Orthopedie in het MUMC+ was sprake van een gestaag afnemende tevredenheid van patiënten en medewerkers, die niet eenvoudig te duiden was. Patiënten klaagden over lange wachttijden en onduidelijkheid over wie hun dokter was. Medewerkers dreigden vast te lopen op een ‘systematiek’ van stapelen: als er een nieuwe taak op ons afkwam, dan deden we die er gewoon bij. We namen onvoldoende tijd om vast te stellen wat er nodig was om deze specifieke taak efficiënt en in samenhang met andere taken uit te voeren.
Daar moest wat aan gebeuren. Om de problemen vanuit de werkvloer aan te pakken, kozen we voor LSS-methoden. Deze gaan namelijk uit van de inbreng van de medewerkers. Als LSS goed wordt toegepast, heeft ze overeenkomsten met de wetenschappelijke methode: men meet, bepaalt de afstand tot een gewenste situatie, bedenkt een passende interventie op basis van een hypothese, experimenteert en meet vervolgens weer.
Tegenstrijdige belangenHet vaststellen van een visie op de toekomst was het belangrijkste vertrekpunt voor het LSS-traject. Zonder een duidelijke visie ontstaat er geen samenhang en daarmee geen werkelijke verbetering. We begonnen dus, in overleg met alle betrokken partijen, met vast te stellen waarvoor we verbetering wilden realiseren. We formuleerden ons doel als volgt: het leveren van goede en betaalbare zorg, waarmee patiënten in staat gesteld worden zo goed mogelijk in beweging te blijven. Dit door kennis en vaardigheden, wetenschap en opleiding in samenhang in te zetten.
Vervolgens kozen we een grote patiëntencategorie, namelijk patiënten met knieklachten, om als eerste met LSS-methoden te analyseren. In een projectgroep bestaande uit medewerkers van de werkvloer stelden we gezamenlijk de knelpunten vast. Bij Lean streeft men ernaar alle activiteiten die voor de klant geen waarde toevoegen (verspilling) te elimineren of te controleren, zodat meer tijd beschikbaar komt voor waardetoevoegende activiteiten. Onze ‘klanten’ varieerden echter van patiënt tot aios en van verwijzer tot verzekeraar. Bij de analyses kwamen dus tegenstrijdige belangen naar voren. We stelden activiteiten die voor patiënten waarde toevoegden als leidend, activiteiten ten behoeve van andere ‘klanten’ werden ingepast.
KnelpuntenIn totaal werden met LSS-technieken 35 echte knelpunten gevonden, geanalyseerd en op basis van data in samenhang aangepakt. We geven enkele voorbeelden.
Een van de belangrijkste uitkomsten van de analyse was dat de grote variatie in patiëntencategorieën en in de duur van de contactmomenten tot veel verspilling leidde. We berekenden hoe we dit beter konden stroomlijnen. In ons geval, met grote patiëntengroepen, bleek de beste oplossing om, naast een acute opvang, drie soorten electieve poli’s in het leven te roepen. Dit waren:
1. anderhalvelijnspoli voor beginnende artroseklachten door een nurse practitioner (te zijner tijd te verplaatsen naar de eerste lijn);2
2. klassieke tweedelijnspoli door de specialist;
3. themapoli ‘knie’ voor patiënten met complexere problemen, door twee vaste specialisten en een vaste aios.
We leidden triageverpleegkundigen op, die voor nieuwe patiënten een afspraak maakten op de juiste poli. Deze triage verminderde de variatie per poli aanzienlijk. De variatie in contacttijden werd aangepakt door voor sommige ‘stations’ (onderdelen van het patiëntentraject, zoals diagnostiek, consult door aios, overleg met supervisor, behandeling bij gipsmeester, deelname aan researchproject) zogenaamde ‘timeslots’ – vaste gereserveerde tijden – vast te stellen. Daarbij werd rekening gehouden met het opleidingsniveau van de aios: beginnende aiossen kregen meer tijd per patiënt toegewezen dan gevorderde arts-assistenten.
Een ander belangrijk knelpunt was dat er op de poli veel tijd verloren bleek te gaan door lacunes en doublures. Om deze te ondervangen stelden we een gezamenlijke ‘dagstart’ in voor alle medewerkers per poli. Iedereen heeft dan de patiënten voorbereid en eventuele lacunes, bijvoorbeeld ontbrekende uitslagen, gesignaleerd of al aangepakt. De overblijvende problemen worden besproken én er wordt afgesproken wie het probleem aanpakt. De dagstart neemt elke dag ongeveer een kwartier in beslag, maar levert gedurende de rest van de dag – en daarna – flinke tijdbesparing op. Het maakt een heleboel managementactiviteiten overbodig, het team werkt anticiperend samen en het teamgevoel en verantwoordelijkheidsgevoel worden versterkt.
Wachttijden
Door zo stap voor stap deze en andere knelpunten te identificeren, analyseren en in samenhang aan te pakken hebben we de wachttijd van de patiënt op de poli verkort van gemiddeld 37 minuten tot 18 minuten (inclusief gemiddeld 13 minuten te vroeg komen). De procesefficiency (= nuttige tijd/doorlooptijd) steeg van 24 naar 45 procent. Gemiddeld wachtten patiënten dus beduidend korter en waren sneller weer klaar.
Kort na de start van het project was al duidelijk dat deze aanpak goed werkte. We hebben de nieuwe werkwijze, met kleine wijzigingen per vak, toen meteen ingevoerd voor nog vier topreferente aandachtsgebieden: heup, wervelkolom, voet en kinderen. Als gevolg van deze stroomlijning daalde de wachttijd voor de polikliniek van twee maanden naar een week voor tweedelijnszorg en die voor topreferente zorg naar twee weken. Het inrichten van deze patiëntenstromen had ook een belangrijke verbetering voor de aiossen tot gevolg. Omdat zij aan twee vaste specialisten waren verbonden, ook op de ok, kregen zij competentiegericht onderwijs in een leerling-gezelsituatie. De gemeten tevredenheid van de aiossen nam toe. Bovendien voldeden we beter aan de nieuwe opleidingseisen.
Na de start ‘bij de voordeur’ (poli), moesten we meteen doorgaan met ‘de achterdeur’ (operatietraject), om geen verschuiving van problemen te veroorzaken. Ook hier was het verder stroomlijnen van processen door het scheiden van complexe en gestandaardiseerde ingrepen effectief. Op basis van LSS-cijfers en analyses konden de planning en de afspraken met de anesthesie worden verbeterd. De efficiency van de ok-tijd nam zo toe met 10 procent. De ok-tijd werd daarnaast uitgebreid door in het weekend te opereren. De wachttijd voor totale heup- en knieprotheses slonk van zeven naar vier weken. De wachttijd voor behandeling op het dagcentrum nam af van acht naar twee weken.
De verbeterde toegankelijkheid en toenemende vraag (vergrijzing) leidden tot een toename van het aantal nieuwe patiënten met 10 procent. Ook zagen we een verschuiving naar topreferente zorg. Door deze factoren steeg de omzet van de afdeling jaarlijks 9 procent (totaal 36% in vier jaar). De procesoptimalisatie leidde daarnaast tot verbetering van de marges. Het aantal fte’s op de afdeling en poli is, behoudens 1 fte orthopeed, ondanks de productietoename niet gestegen.
Arbeidstevredenheid
Bovengenoemde trajecten waren intensieve processen die een grote inzet vroegen van alle medewerkers. Omdat alle betrokkenen vanaf het begin hadden meegedaan in het vaststellen van de status quo en de knelpunten, bleef er ruim voldoende draagvlak om op de ingeslagen weg verder te gaan. Iedereen was trots op de bereikte verbeteringen. Alle medewerkers voelden zich waardevol, gekend in dit proces. Dat werkte motiverend en de arbeidstevredenheid nam dan ook toe. Zoals te verwachten was, gaf men aan meer tijd te hebben voor de patiënt. Bovendien had men door het werken op een themapoli in een vast team meer rust en meer het gevoel ‘aan het stuur te staan’.
Een belangrijk aandachtspunt bij de toepassing van LSS is dat weliswaar de efficiëntie toeneemt, maar ook ‘verloren ogenblikken’ die eerder konden worden gebruikt om na te denken of onderling contact te houden, neigen te verdwijnen. Het is daarom noodzakelijk dat door goede roostering ook tussendoor steeds tijd vrij wordt gemaakt voor reflectie, contact, teambuilding, feedback, et cetera.
Nog meer inzichtLast but not least waren patiënten zeer tevreden over de anderhalvelijnspoli en de algemene afname van wachttijd. Ook waardeerden ze de toegenomen duidelijkheid over wie hun behandelaar was en wat ze konden verwachten.
Het aantal klachten over de poli halveerde elk jaar (in 2013 nog maar 15% van het aantal uit 2009). Procesoptimalisering is echter slechts één voorwaarde voor patiënten om zich veilig, gezien en goed behandeld te voelen. Om nog meer inzicht te krijgen in wat belangrijk is voor patiënten, zijn we nu bezig hen te volgen op hun tocht door het ziekenhuis (‘customer journey’) en worden diepte-interviews gehouden. In aansluiting hierop zal gebruikgemaakt gaan worden van methoden om patiënten vanaf het begin nog persoonlijker te betrekken bij hun behandeling.
Terugkijkend kunnen we zeggen dat we veel hebben bereikt door het toepassen van LSS-methoden. Belangrijkste uitgangspunt was steeds dat we inzetten op verhoging van de kwaliteit en verbetering van processen. Dan volgden verhoging van de productiviteit en de marges vanzelf.

prof. dr. Lodewijk van Rhijn, orthopedisch chirurg, voorzitter vakgroep orthopedie, Maastricht UMC+ (MUMC+)
Peter Feczko, orthopedisch chirurg, MUMC+
dr. Elske Heeren, stafmedewerker procesoptimalisatie, Black belt (hoogste accreditatiegraad binnen LSS)
prof. dr. Frits van Merode, hoogleraar logistiek en operations management in de zorg, lid raad van bestuur MUMC+
contact: l.van.rhijn@mumc.nl; cc: redactie@medischcontact.nl
Geen belangenverstrengeling gemeld


  1.  - J. van Ede, Een patiënt is geen auto , Medisch Contact, 13 mei 2008, 849-851.
     - W.H. van Harten, E.W. Hans, W.A.M. van Lent, Aanpak efficiency te ondoordacht, Medisch Contact 11 februari 2010, 264-267.
     - Ben Crul, TEDx en MC, Medisch Contact 18 maart 2011, 645.
     - Hugo Keuzenkamp, Slank worden, Medisch Contact 2 november 2012, 2464.
     - Cor de Jong, Michiel Bosman, Eric Barends, Ook bestuur moet evidencebased werken Medisch Contact 31 januari 2013, 278-280.
  2. Lodewijk van Rhijn, Marieke Spreeuwenberg, Dirk Ruwaard, Orthopedie gebaat bij anderhalvelijnszorg, Medisch Contact 31 januari 2013, 283-285.

Hieronder ziet u de reacties op dit bericht. Plaats ook uw reactie! Ziet u geen reactieformulier? Log in. (3)

"Complimenten voor het behaalde resultaat. Het is altijd mijn vaste overtuiging geweest dat ook in een academisch centrum efficiënt en klantvriendelijk gewerkt kan worden.
Of Lean of Six Sigma nu onderscheidend in het verbeterproces is geweest vraag ik me af. De overtuiging van gemotiveerde medewerkers om betere zorg te willen en kunnen leveren, commitment van het management voor verbetertrajecten en een portie gezond verstand kunnen een organisatie ook optimaliseren.
In onze kliniek ViaSana hebben we het eenvoudige uitgangspunt zorg te willen leveren die we zelf ook zouden willen hebben. Dit lukt alleen als de patiënt centraal staat en de medewerkers optimaal hun werk kunnen en mogen doen. We moeten het ook niet ingewikkelder maken dan het is."
K.W.A.P. van der Heijden, orthopedisch chirurg, VEGHEL Nederland - 01-07-2014 12:19
"Ik heb lange tijd sceptisch gestaan tegenover Lean en Six Sigma, en ga maar door. Maar het aanpakken van complexe zorgproblemen op werkniveau vereist nu eenmaal een beproefd systeem en draaiboek. Jammer dat daarvoor onvertaalbare begrippen als Lean en Six Sigma worden gebruikt. Waarom niet het begrip " gezellik" zoals Obama het uitsprak. Wij begrepen dat onmiddellijk. Daarom team van het MUMC: gefeliciteerd met het gezellige resultaat."
W. van der Pol, counselor en ziekenhuisapotheker, Delft - 30-06-2014 23:52
"Wonderlijk dit artikel. Een succesverhaal is zeker belangrijk en inspirerend voor anderen om over na te denken of om na te volgen. Ik verbaas me echter dat de schrijvers niet terugkijken naar artikelen die in dit tijdschrift zijn verschenen in 2010 en 2013. Hierin worden kritische kanttekeningen bij de LSS-mehode vermeld. Gezien de status van de schrijvers had ik deze reflectie verwacht, zodat de discussie over de wetenschappelijke onderbouwing van deze methode verder zou kunnen gaan. Zoals het nu is beschreven lijkt het verhaal wat mij betreft te veel op een advertorial.


"
Dr. J.B. Muskens, Huisarts, NIJMEGEN - 29-06-2014 08:57

vrijdag 22 augustus 2014

Waarom 'pdca' beter klein geschreven kan worden

Onlangs las ik een inspirerend artikel uit 2004 van Steven Spear opnieuw: "Learning to lead at Toyota" uit Harvard Business Review. Via deze link kun je het eerste deel lezen.

Het is een boeiend verhaal van een Amerikaanse manager die bij Toyota komt werken en beschrijft hoe hij erachter komt wat continu verbeteren betekent.

Opmerking: het is goed om te beseffen dat Toyota al ruim 60 werkt aan het ontwikkelen van hun verbetercultuur en routines. Het gaat er niet om of wat ik hierna beschrijf realistisch is binnen je eigen organisatie, maar of het je aan het denken zet om andere keuzes te maken hoe je je organisatie en jezelf verder wilt ontwikkelen.

In feite beschouwt Toyota het uitvoer van elke handeling telkens als een experiment die direct tijdens de handeling geevalueerd wordt of het de gewenste uitkomst bereikt en zo niet, wat verbetermogelijkheden zijn. Direct.

Toen hij bij Toyota kwam werken was hij een ervaren manager die goed bekend was met de (bij de buitenwereld bekende) verbetertechnieken van Toyota. Vol ambitie stond hij te popelen om in de Toyota fabriek leiding te gaan geven. Niks bleek minder waar. Hij ging eerst 12 weken (!) in een andere fabriek op de werkvloer verbeteren.  Dat begon met een team van 19 man en de opdracht om hun productiviteit en hun veiligheid te verbeteren, onder andere door eenvoudweg veel te observeren. Ondertussen werd hij wekelijks gecoacht door een Japanse manager. Uiteindelijk zijn door zijn bijdrage 25 procesverbetering gerealiseerd in dat team voor individuele handelingen en 75 procesverbeteringen. Toen ging hij naar de Japanse fabriek waar Toyota 60 jaar geleden de eerste experimenten was begonnen. En daar ging de lat dramatisch omhoog.

woensdag 23 juli 2014

In 'de zone' zijn

Zomerse intermezzo: in onderstaande video vertelt James Hetfield, zanger en gitarist van Metallica en wellicht de reden dat ik een hele tijd geleden gitaar ben gaan spelen, bijzonder openhartig over hoe het is om gitaar te spelen en de worstelingen met de roem die daarbij komt. Mooi stukje op 9:27 is dat hij vertelt hoe het is om op het podium te spelen. Iets wat hij al 35 jaar doet en voor vele volle stadions. Je zou je kunnen voorstellen dat het saaie routine wordt. Maar hij beschrijft het als:
"Being on stage is a different hat, it's a different mindset, it's a different space. To me, time stops, there's no pain. When artists speak of 'the zone', that's what it is: 'the zone'. I can get it in that zone even now. I can forget you guys are here. Simply by playing, somehow the world goes away."
Eigenlijk is dat ook een mooie manier om naar flow te kijken als principe van Lean: hoe kun je zorgen dat mensen 'in the zone' kunnen werken? Dat ze vol in hun werk op kunnen gaan en niet gestoord worden door zaken die er op dat moment niet toe doen. Voor mezelf zijn dat de mooiste momenten, zowel op gitaar, als bij windsurfen als in het werk als bij mijn gezin: als je er even totaal in op kunt gaan en al helemaal als dat gebeurt samen met anderen. Heerlijk.



P.S. wegens vakantie verschijnen de komende drie weken even geen blogs

vrijdag 18 juli 2014

Doelstelling vs doelsituatie

Een kenmerk van Lean denken is dat het procesgericht is. Wat betekent dat? Onder andere dat je doelstellingen vertaald in doelsituaties. Een doel is iets meetbaars wat je wil bereiken. Een doelsituatie is een concrete nieuwe toestand van het proces wat je wil bereiken. Een paar voorbeelden:

Doelstelling = ligduur verkorten van 7 naar 6,5
Doelsituatie = bloeduitslagen voortaan voor de visite binnen per patient; elke patient krijgt binnen 24 uur na opname een ontslagdatum

Het lijkt wellicht ongeveer hetzelfde, maar het verschil is dat bij de doelstelling van ligduur nog niet duidelijk is wat in het proces moet veranderen.

Herdefiniering 7 vormen van verspilling

Lean identificeert zeven vormen van verspilling. In het Antonius hebben we onlangs deze opnieuw benoemd en gedefinieerd:
Versie St Antonius Ziekenhuis
  1. Procesverspilling
  2. Defect
  3. Wachten
  4. Beweging
  5. Overproductie
  6. Voorraad
  7. Transport
Dit is een vertaling uit het Engels, die meestal als volgt (Wikipedia) wordt benoemd:

  1. Over-processing
  2. Defects
  3. Waiting
  4. Motion
  5. Over-production
  6. Inventory
  7. Transport

'Over-processing' is moeilijk goed te vertalen. Bovendien heb ik dit jaar van Jeff Kaas geleerd dat het veelgebruikte begrip 'over-processing' geen goede vertaling is uit het Japans, aangezien 'under-processing' er ook onder valt (minder doen dan bedoeld is) en ook iets doen tegen hogere kosten dan nodig, bijvoorbeeld door iemand met een hoger salaris of door een onnodig duur apparaat. 'Processing waste' is dus beter en dat hebben we in het Antonius vertaald naar 'Procesverspilling'.


Historie


Hoe komt het dat het rijtje iets anders is dan tot nu toe?

vrijdag 4 juli 2014

Mijn proefschrift 'Optimising delays...' digitaal!

Mijn proefschrift over het optimaliseren van toegangstijden tot poliklinieken is digitaal beschikbaar! Je kunt het hier digitaal lezen en downloaden. Zie hieronder voor de voorpagina. Aangezien ik er wat vragen over gehad hebt: de tekening verwijst naar 'De mythe van beheersbaarheid' en is getekend voor een artikel over mijn promotieonderzoek in Medisch Contact uit 2006. Klik hier voor dat artikel.


Veel leesplezier!

zondag 22 juni 2014

Verdediging promotie

Bul uitreiking door Frits van Merode





12 juni heb ik succesvol mijn proefschrift verdedigd! De Corona stelde mooie uitdagende vragen, ik heb ervan genoten (na eerst een half uurtje zweten in de zweetkamer met mijn paranimfen Jacob Caron en Stan Janssen). Zie hieronder voor de uitgeschreven presentatie van mijn proefschrift waar ik de verdediging mee begon. Klik hier voor een eerdere blog met de stellingen.

Na de uitspraak 'Hora est' van de Pedel reikte Frits van Merode als eerste promotor de bul uit en gaf Bart Berden als tweede promotor de lofrede. De Corona bestond uit Prof. dr. Geraedts (pro-rector UM), Prof. dr. Van Merode (UM), Prof. dr. Berden (UvT), Prof. dr. Maarse (UM), Prof. dr. Bakker (AMC), Prof. dr. Evers (UM), Prof. dr. Groot (UM), Prof. dr. Hardjono (EUR), Prof. dr. Steijlen (UM), Prof. dr. Vos (UM), Dr. Groothuis (UM), Dr. Govers (UM), Prof. dr. ir. Ahuas (RUG) en Prof. dr. Benders (KU Leuven).

Voorafgaand aan de verdediging was er nog enige media aandacht. Klik bijvoorbeeld voor Medisch Contact hier en voor Skipr hier. En klik hier voor het radio interview op BNR ochtendspits door Tom van 't Hek.

Was een bijzondere beleving!

Samenvatting proefschrift



Geachte pro-rector, geachte leden van de Corona, beste collega's, lieve vrienden en familie. Dank voor uw aanwezigheid bij de verdediging van mijn proefschrift, waarvan de titel in het Nederlands luidt 'Optimalisatie van de toegangstijd tot poliklinieken'. Mijn onderzoek betreft een fenomeen waar vrijwel iedereen een hekel aan heeft: wachten. We wachten op de lift, we wachten in de rij aan de balie om geholpen te worden, we wachten  in de wachtkamer. Maar ik moet iets bekennen. Ik ben verslaafd geraakt aan wachten. Niet zozeer aan wachten, integendeel. Maar om te onderzoeken en experimenteren hoe wachten voorkomen kan worden. Mijn promotieonderzoek betreft een specifieke vorm van wachten waar  helaas vrijwel iedereen mee te maken krijgt: het wachten op een arts om je gezondheidsklachten te bespreken.

Waardoor ontstaat wachten? Waarom is het bijna vanzelfsprekend dat je moet wachten in de zorg en specifiek in de toegangstijd tot poliklinieken? Zijn er omgevingen waar ze daar oplossingen voor hebben gevonden en zijn die toepasbaar in de zorg?

zondag 8 juni 2014

Stellingen bij mijn proefschrift

Komende donderdag 12 juni verdedig ik mijn proefschrift in Maastricht (klik hier voor een eerdere blogpost daarover). Best spannend moet ik bekennen, maar ik heb er enorm veel zin in! Hieronder volgen de stellingen van mijn proefschrift. Welke spreken aan? Welke zijn verassend?

STELLINGEN
BEHORENDE BIJ HET PROEFSCHRIFT VAN M.B.V. ROUPPE VAN DER VOORT
OPTIMISING DELAYS IN ACCESS TO SPECIALIST OUTPATIENT CLINICS

1.        'Werken zonder wachtlijst' werkt. – DIT PROEFSCHRIFT
2.        De ‘push’ methodes waarmee in Nederlands poliklinieken vraag en aanbod afstemmen veroorzaken vermijdbaar langere toegangstijden. – DIT PROEFSCHRIFT
3.        Toepassing van de 'pull' methoden uit het Toyota Productie Systeem leidt tot kortere toegangstijden voor poliklinieken. – DIT PROEFSCHRIFT
4.        De vraag naar consulten laat zich beter voorspellen dan het aanbod ervan. – DIT PROEFSCHRIFT
5.        Sturen op het vermogen om te reageren levert ziekenhuizen meer op dan sturen op het vermogen om te plannen.
6.        Het scheiden van spoed en niet-spoed leidt in veel situaties tot onnodige vertraging en verspilling in ziekenhuizen.
7.        Er zijn meer overeenkomsten dan verschillen tussen ziekenhuizen en fabrieken ten aanzien van de oorzaken van verspilling in processen.
8.        De kracht van schaamte is nodig om de oorzaken van wachten in de zorg weg te nemen. 
9.        Een belangrijke les voor managers is dat teams leren door te experimenteren.
10.     We kunnen problemen niet oplossen met dezelfde manier van denken die we gebruikten toen we ze creëerden. – ALBERT EINSTEIN

11.     Je kan de zorg pas duurzaam veranderen als je ervan houdt zoals ze nu is.

zondag 25 mei 2014

Observaties en tips voor het Verbeterbord

In het St Antonius Ziekenhuis heeft Mirjam de Witte, student Zorgmanagement aan iBMG R'dam, vanuit de eenheid HR een gedetailleerd onderzoek uitgevoerd naar de besprekingen van de Verbeterborden op onze verpleegafdelingen met interessante conclusies. Klik hier voor een eerdere blog over de Verbeterborden (overigens met meer dan 10.000 pageviews de meestgelezen blogpost van mijn blog). Haar scriptie is eind juni klaar, maar ze heeft de belangrijkste bevindingen van haar observaties en interviews al gepresenteerd aan de afdelingen. Hieronder is m.b.v. een koppeling naar slideshare haar presentatie te zien.



Observaties en tips verbeterbord

Enkele van de bevindingen (zie slides voor alle bevindingen en meer details):

vrijdag 16 mei 2014

Leuke blog van huisarts Martine Schrage

Op Medisch Contact stond deze week onderstaande bijzonder leuke blog van Martine Schrage, huisarts. Klik hier voor de link naar de blog.

Let op haar conclusie 'Lean is leuk' en let op de ondertekening van de reactie onder de blog door Ulrich Schultz met 'LEAN huisarts'. Als ziekenhuizen wisselen we een tijdje uit in het netwerk lean in de zorg (Lidz) en daar was tot nu toe nog weinig aanvraag voor deelname vanuit huisartsen. Zijn onderstaande blog en reactie een teken dat meer huisartsen potentie in Lean zien en ermee willen experimenteren? Zou mooi zijn, zeker als op termijn ook huisartsen samen met ziekenhuizen zorgprocessen verbeteren en elkaars helpen het werk leuker te maken.

Grote schoonmaak - Martine Schrage

Publicatie12 mei 2014
Jaargang2014
AuteurMartine Schrage

Van opruimen krijg ik ontzettend goeie zin. U moet mijn badkamerkastjes maar eens komen bekijken na de witte tornado van vanochtend. Alles lekker geordend, een hoop zooi eruit gegooid en nu precies goed: niks te veel, niks te weinig. En alles grijpklaar.

Het laatste velletje
Daarom ben ik ook maar eens aan de praktijk begonnen. U kent dat wel: de steeds weerkerende frustratie over het misgrijpen: het laatste velletje van de rol onderzoeksbankpapier, het enige speculum in de la blijkt een virgospeculum en wie heeft het laatste flesje lidocaïne verbruikt zonder nieuwe te bestellen?! Om over de lege rol wc-papier nog maar te zwijgen.

Weg met die verspilling
Maar het medicijn is gevonden: met een aantal mede-enthousiastelingen onder de assistentes ben ik begonnen aan het lean aanpakken van het voorraadbeheer. Lean is in de mode. En niet omdat het ‘slank’ betekent. De lean aanpak is een methode om kritisch te kijken naar verspillingen, en die vervolgens zoveel mogelijk te elimineren. Verspillingen zijn niet alleen geld en weggooien van materialen die over de datum gegaan zijn, maar ook frustratie is een verspilling: zomaar energie vergooien, dat is toch zonde! Wachttijd is ook verspilling. Vooral voor de patiënt meestal. Re-work is verspilling: ergens aan beginnen, het niet af kunnen maken en er later opnieuw mee aan de slag moeten. Lean is van oorsprong een Japanse methode, die ontwikkeld is in de Toyota-fabrieken. Zou het daarom zo goed passen bij zen? Want daarmee ruim ik al jaren dagelijks de bubbeltjes in mijn hoofd op.