zondag 7 februari 2016

Inspiratie uit werksessie Herstelproces Hartchirurgische patienten

Vorige week raakte ik weer geïnspireerd tijdens een werksessie waarin multidisciplinair een zorgproces doorgelopen wordt. Het betrof  het postoperatieve herstelproces van Hartchirurgische patiënten, een speerpunt van ons ziekenhuis. Aanwezig waren een cardiochirurg, verpleegkundigen, gespecialiseerd verpleegkundige, fysiotherapie, leiding en een expert van Medtronic die een analyse van cijfers en interviews inbracht.
Deelnemers van de werksessie met op de flipover de grove procesanalyse
Wat me met name inspireerde waren de momenten waarop teruggegrepen wordt op de kern: de waarde die geleverd wordt aan patiënten. En daar vanuit verschillende disciplines naar kijken, inclusief die van de patiënt (die ook geïnterviewd zijn en in de verdere uitwerking  betrokken worden). Geregeld kwam daarbij de vraag voorbij wat het herstelproces van patiënten bevordert dan wel hindert. Voorbeelden van enkele discussievragen die opkwamen:
  • Wat bepaalt het herstelproces van deze patiënten groepen? Hoe bepalen we wanneer een patiënt naar huis / vervolginstelling kan? Hoe beleven patiënten dit?
  • Hoe kan sneller met mobilisatie gestart worden? 
  • Waarom is bijna altijd op de 3e dag na operatie een terugval? Hoe kunnen we daarop beter anticiperen?
  • Als we een patiënt hebben geopereerd van een ander ziekenhuis, en die kan niet volgens het gebruikelijke protocol terug naar het eigen ziekenhuis door complicaties. Waar is de patiënt dan beter af: bij ons blijven of van de complicaties herstellen in het eigen ziekenhuis? Wat willen patiënten?
  • Hoe kunnen we complicaties reduceren? (deze discussie leidde meteen tot een analyse van het preoperatieve proces)
  • Waarom gaat een patiënt van operatie type x altijd naar de IC? Waarom vervolgens altijd de volgende dag naar de verpleegafdeling? Is het zo in te richten dat dat op dezelfde dag kan? (omdat je een patiënt niet langer op de IC wil houden dan noodzakelijk)
  • Zitten er tegenstrijdige verschillen in de protocollen van de betrokken disciplines? (ja)
  •  Waarom ontvangen patiënten in het weekend niet alle zorg, onderzoeken en vervolgstappen die door de week geboden wordt?
  • Waarom wijkt 75% van het herstelproces af van het protocol? Is het herstelproces inherent zo variabel of ligt daar verbeterpotentieel? (ja)
Zie hieronder voor een samenvatting van deze discussies. Dit is slechts de eerste aanzet na een sessie van anderhalf uur incl procesanalyse. Een goede oogst van veel ideeën en actie.Vooral krachtig was dat alle disciplines zich kwetsbaar lieten aanspreken door de andere disciplines. Ze stelden ogenschijnlijk makkelijk hun eigen handelen ter discussie, vooral als daarmee de uitkomsten en de waarde voor  patient verbeterd kan worden. Misschien was dat nog wel het meest inspirerend.



zondag 24 januari 2016

Bij welk denkmodel past Lean?

Ruud Nijnens maakte me attent op onderstaande video. Die maakt mooi duidelijk waarom Lean weliswaar uit het bedrijfsleven over is gekomen, maar goed past bij de waarden van de zorg. De video heet 'Lean en Agile Adoption with the Laloux Culture Model'. Agile is een soort herverpakking van Lean met meer nadruk op het doel van lenige processen (versus het misverstand dat lean om slanke of zelfs magere processen zou gaan).

De video plaatst de opkomst van Lean in de diverse paradigma's (denkmodellen) die in de loop van de ontwikkeling van de mensheid overheersend waren. Het laat zien hoe lean (/ Agile) hoort bij de overgang van 20e eeuws machine metafoor die hoort bij de industriele revolutie naar de moderne denkmodellen die passen bij de huidige tijd. Toyota was zijn tijd in dat opzicht ver vooruit toen het die kant al in de jaren '50 opging. Echter is Lean vanaf het begin dat die term bedacht is (eind jaren '80, niet door Toyota overigens) vooral geinterpreteerd door organisaties en adviseurs die vanuit de machine metafoor denken. Daardoor zijn ze het anders gaan toepassen dan Toyota. Mark Graban spreekt op zijn blogs over L.A.M.E. toepassingen: Lean As Misguidedely Executed.

Belangrijkste verschil daarbij is dat in de machine metafoor lean vaak toegepast als een toolbox met als doel om verspilling te verwijderen om vooral kosten te besparen. Dit past bij het machine denken met overheersende waarden van competitie, winst en op doelen (KPI's) aansturen. Dit in tegenstelling tot waarde gedreven toepassingen waarbij Lean principe gedreven is (zie bijvoorbeeld 'The Toyota Way waarin Liker 14 managementprincipes beschrijft) en waarbij verspilling verwijderen een middel is om waarde te optimaliseren ten gunste van kwaliteit, betrouwbaarheid, veiligheid, doorlooptijden en kosten voordelen.

zondag 17 januari 2016

Wil je iets veranderen dan moet je stilstand begrijpen

Iemand vertelde me onlangs op de operatiekamer: 'er wordt vaak benadrukt dat we op de OK elkaar meer moeten aanspreken op wenselijk gedrag, zoals de juiste kleding, op tijd komen etcetera. Dat is natuurlijk een goed streven, maar de waarheid is dat bijna iedereen zich wel eens niet aan een regel houdt. Wie ben jij dan om je collega ergens op aan te spreken? En hoe gaan anderen daarna jou voortaan aanspreken?'

Een boeiende reflectie die me deed denken aan een quote van Carl E. Weick, een wetenschapper gespecialiseerd in organisatiekunde en veranderkunde. Weick benaderd dat vanuit 'sensemaking' oftewel de wijze waarop we betekenis geven:
"Recent work suggests, ironically, that to understand organization change one must first understand organizational inertia, its content, its tenancy, its inter-dependencies"
Zie hier voor de bron van deze quote, een interessante wetenschappelijke publicatie getiteld 'Organizational change and development'.

Als we iets willen veranderen herken ik wel dat we meestal (veel) meer tijd besteden aan de gewenste verandering dan aan het doorgronden van de neiging waarom mensen vooral niet willen veranderen. Zelfs als duidelijk is dat het moeilijk gaat worden blijven we uitleggen waarom de verandering wenselijk of nodig is en gaan we onderhandelen, overtuigen of afdwingen. Hoeveel tijd besteden we aan het begrijpen waarom mensen iets niet willen veranderen?

zondag 20 december 2015

Mooi voorbeeld van persoonlijke groei

In een eerdere blog schreef ik dat voor ons in het St. Antonius ziekenhuis een van de belangrijkse doelstellingen voor continu verbeteren is:
'Mensen groeien door processen te verbeteren'
Procesverbetering vergt gedragsverandering en daarvoor is afstemming met collega's nodig en gedragsverandering als iets besloten wordt. Dit vraagt iets van je leiderschap.

Bij leiderschap gaat onze aandacht meestal naar leidinggevenden, maar de kracht van continu verbeteren (of PV+ ('Probleemoplossend vermogen vergroten')  zoals we het in het Antonius noemen) zit juist in het vergroten van het persoonlijk leiderschap van alle medewerkers en artsen die initiatief willen nemen om iets te veranderen. Persoonlijk leiderschap vergroten gaat niet alleen om het aanleren van nieuwe vaardigheden of het opdoen van nieuwe inzichten. Het gaat juist ook om het beter leren kennen van jezelf. Wat voor effect heeft jouw gedrag op anderen en als je gedragsverandering beoogt, wat ga je dan bij jezelf veranderen om dat te bereiken? En welke overtuigingen van jezelf staan dat in de weg? 

Ikzelf kreeg bijvoorbeeld altijd jeuk als ik in mijn studie leerde over 'leiderschap'.

zondag 13 december 2015

Gastblog: Voorwaarden voor succesvol prestatiemanagement

Doordat we sinds deze zomer in het St. Antonius met Hotflo zijn gaan werken ben ik ook weer meer met Gwen Roosemont gaan werken, een van de drijvende krachten achter Hotflo. Hij heeft deze gastblog geschreven die ik graag plaats. Het gaat over prestatiemanagement in de context van integraal capaciteitsmanagement, beide een hoge prioriteit voor mij.

Ik ben het helemaal eens met de strekking dat de lean principes pas echt gaan werken als je continu verbeteren weet te verbinden aan de doelstellingen en aan de wijze waarop het management en de leiding dagelijks sturen. Zie hier voor een eerdere blog van mij daarover hoe we dat in het Antonius doen en hier een andere blog wat we daarover gezien hebben tijdens een studiereis in Texas. Lees verder hieronder voor de visie van Gwen wat je goed kan gebruiken als voor het vormen van je standpunten over prestatiesturing en als je het mijn zijn punten eens bent als spiegel wat je al wel of niet goed hebt staan.

Drie tips van mij (voor na het lezen van onderstaande blog):
  1. Vertaal doelstellingen zorgvuldig en met de afdelingen naar concrete doelstellingen die ze kunnen visualiseren. Bijvoorbeeld op afdelings niveau niet ligduur met x dag verkorten, maar binnen 24u de voorlopige ontslag datum bepalen als doelstelling die er aan gaat bijdragen om (o.a.) de ligduur te verkorten.
  2. Het werkt pas goed als het evenredig beide kanten op werkt en zo door bijv verpleegkundigen en artsen ook ervaren wordt: organisatie doelen worden mede bepaald op basis van wat bottom-up geleerd wordt en top-down aansturing wordt gecombineerd met dagelijkse ondersteuning van het weghalen van geëscaleerde belemmeringen om de doelstellingen te realiseren.
  3. Onderschat niet hoeveel jaar het Toyota en Scania heeft gekost om dit voor elkaar te krijgen. Anders gezegd: probeer dit niet te implementeren, maar gebruik de inzichten ervan om over meerdere jaren je eigen variant te ontwikkelen.

==== GASTBLOG VAN GWEN ROOSEMONT =====


Inleiding
Prestatiemanagement is één van de belangrijkste elementen binnen het framework voor Integraal capaciteitsmanagement, maar tegelijkertijd vaak ook het minst goed uitgewerkt en geïmplementeerd. In dit artikel licht ik kort 7 voorwaarden toe die van belang zijn bij de inrichting  en de goede werking van prestatiemanagement.

vrijdag 4 december 2015

Doelstellingen voor continu verbeteren (PV+)

In het St. Antonius noemen we continu verbeteren 'PV+', wat staat voor 'Probleemoplossend vermogen vergroten'. Onlangs hebben we geëvalueerd waar we staan en wat de volgende stappen worden in 2016. Hieruit zijn de volgende doelstellingen gekomen:

2015
  • Verbeteren is een normaal onderdeel van ieders dagelijks werk
  • Mensen groeien door processen te verbeteren
 2016 - nieuwe aanvullende doelstelling
  • Dagelijkse dialoog op alle niveaus en tussen afdelingen op basis van feiten om focus te bepalen, acties uit te zetten en te leren
2020 - 'durf te dromen'
  • Verbeteren met patiënten is een normaal onderdeel van ieders dagelijks werk
  • Aantoonbaar betere zorg (mede) door procesverbetering

vrijdag 20 november 2015

Proefschrift over lean leiderschap op de OK

Onlangs heeft dr. Kjeld Aij, manager bedrijfsvoering in het VUmc, zijn proefschrift aan de VU verdedigd met als titel:
"Lean leadership in healthcare: enhancing per-operative processes in a hospital"
Hij doorstond de verdediging met verve, met als resultaat de uitreiking van de bul op onderstaande foto (en zijn vrouw als paranimf, erg bijzonder). Het onderzoek was gefinancierd door Lidz (met subsidie van SAG), vanuit de pijler kennisontwikkeling.

Zorgvisie heeft er hier een stuk over geschreven met als titel:
"Managementstijl cruciaal voor de invoering van lean in de zorg"
En dat is meteen de belangrijkste conclusie uit zijn proefschrift. Concreet concludeert Kjeld
"We have demonstrated the importance of transformational and team leadership, and workforce flexibility in implementing lean practice"
Belangrijkste kenmerken van effectief gebleken vormen van lean leiderschap zijn:
"going to the gemba, empowering employees and showing modesty"

vrijdag 30 oktober 2015

Eerste ervaringen met continu verbeteren op alle niveaus: filmpje uit het Antonius

Naar aanleiding van de studiereis in juni zijn we onlangs in het St. Antonius Ziekenhuis gestart met drie pilots om onze verbeterstructuur te koppelen op alle leidinggevende niveaus en op termijn tussen alle afdelingen. De pilots spelen op Medische Microbiologie en Immunologie (MMI), Orthopedie en in de hele chirurgische keten: poli, SEH, Voorbereiding opname, OK en beddenhuis.

Voor het Lidz congres heeft Erik van Hannen, moleculair bioloog, onderstaand vernuftig filmpje gemaakt van de bordbesprekingen op alle afdelingen en niveaus. Zie onder het filmpje voor een plaatje van de niveaus.



Het doel is een dagelijks dialoog te organiseren op alle niveaus over wat er momenteel speelt en te bepalen wat de belangrijkste problemen zijn waar op alle nvieaus aan gewerkt wordt.

Voor de chrurgische keten zijn we begonnen met logistieke ontwikkelingen te volgen:
  • Dagelijkse doorstroming op de SEH
  • Toegangstijden tot de poliklinieken
  • Mate waarin de operatieplanners van Voorbereiding opname het lukt om de operaties zodanig te plannen dat het beddenhuis zo min mogelijk pieken en dalen kent, in de pilot gericht op orthopedie en dagbehandeling
  • Wachttijden tot operatie
  • Aantal patienten die van het OK programma afgevallen zijn (door spoed, uitloop etc.)
  • Werkduk voor de verpleegkundige afdelingen qua aantal aanwezige patienten 
Elke dag bespreken de teams de relevante onderwerpen en tenminste wekelijks bespreekt de leiding

zondag 25 oktober 2015

Lidz jaarcongres 2015

Donderdag 15 oktober vond het 6e Lidz jaarcongres plaats. Het thema was dit jaar 'Welke rol neem jij?' en de locatie paste daar erg mooi bij: het Fulcotheather in IJsselsteijn. Ook de intermezzo's van Theater Veder met prikkelende bespiegelingen hielpen om een inspirerende dag te creëren. Ik weet niet of het door het thema kwam, maar dit jaar was het met 350 plaatsen in 10 dagen gevuld. Ongelooflijk.
Theatergroep Veder

Dagvoorzitter was Sander Rigter. Sander is anesthesist en werkt met mij samen als medisch manager Lean en Zorglogistiek om zorgprofessionals beter in staat te stellen samen de zorg te verbeteren in het St. Antonius. Sander droeg het voorzitterschap met nuchtere vleugjes humor die op mij de uitwerking hadden dat je je open, maar kritisch op de inhoud kan concentreren. Lean congressen willen nog wel eens net iets te veel 'sekte gevoel' oproepen, vooral bij degenen die er nog niet zo lang in verdiept hebben. Dat risico voorkwam Sander goed.

dinsdag 15 september 2015

Verspilling voelen

Dit keer een gastblog van Marcel Boonen, Hoofd Orthopedie in het St. Elisabeth Tweesteden Ziekenhuis. In de jaren dat ik het het Elisabeth heb gewerkt heb ik veel gewerkt met Marcel en zijn afdeling en heb ik daar veel van geleerd. Marcel houdt een mooie blog bij 'Vanuit verpleegkundig perspectief' en hieronder heb ik zijn laatste blogpost gekopieerd (zie hier voor het origineel). Deze blogpost spreekt mij in het bijzonder aan omdat het wat mij betreft gaat over de sleutel tot een duurzame toepassing van de lean principes. Het doet me ook denken aan wat ik geleerd heb van Jeff Kaas (zie hier voor een van mijn posts over zijn bezoeken en hier voor een van Marcel). Jeff benadrukte telkens dat verspilling in essentie alles is wat als een 'last' ('burden') voelt. Mooie insteek.

Verspilling voelen


imageNike en de afdeling orthopedie leren van elkaar door ervaringen te delen op het gebied van lean.

Afgelopen week kreeg de afdeling orthopedie bezoek van een internationaal gezelschap van de firma Nike. Nike is al vele jaren bezig met procesoptimalisatie en zet hier sinds 2008 de leaninstrumenten bij in. Aan het eind van hun bezoek kregen wij feedback van onze gasten.

Zij waren erg onder de indruk van hoe wij standaard leiderschap hebben vorm gegeven en zagen dat terug in de manier hoe medewerkers de leaninstrumenten gebruiken en daarin worden begeleid door de leidinggevenden. Zij gaven aan dat zij op allerlei manieren het concept van ‘leidinggeven zonder bevelen’ hebben waargenomen in onze praktijk.