woensdag 27 april 2016

Samen zorgen voor kwaliteit van leven

Vorige week hebben we onze nieuwe missie bekend gemaakt: 'Samen zorgen voor kwaliteit van leven'. Een eenvoudige, maar (misschien wel daardoor) bijzonder aansprekende missie die direct een golf van herkenning en enthousiasme in huis heeft opgeleverd. Zie hieronder voor de uitwerking ervan in onze visie en kernwaarden en een mooie blog van Douwe Biesma, voorzitter Raad van Bestuur, over de betekenis die het voor hem heeft.

Mooi is dat de kerngedachte van Lean denken, namelijk continu verbeteren, als een van de vier kernwaarden is benoemd waarmee we onze visie realiseren. Ze zijn gekozen op basis van een enquête onder alle medewerkers. Praktisch vertalen we continu verbeteren met behulp van de Lean principes naar PV+ oftewel Probleemoplossend vermogen vergroten. Hier werken de meeste afdelingen al mee of ze bereiden zich voor om het te introduceren. Hieronder vallen bijvoorbeeld dagstarts, bordbesprekingen, Kaizens en procesanalyses, waarover je kan lezen in mijn andere blogposts.

Mooi dat we hiermee een duidelijke missie en visie hebben om verbeterinspanningen op te richten en een kapstok van vier kernwaarden die helpen om PV+ te verbinden met alle andere activiteiten. De komende periode wordt het de kunst om hiermee hoofd en hart te verbinden zodat onze acties ertoe leiden dat we steeds beter samen zorgen voor kwaliteit van leven.


Missie
Samen zorgen voor kwaliteit van leven

Visie
Patiënten en hun naasten voelen zich in ons ziekenhuis gehoord en geholpen.

Zij ervaren waardevolle zorg, geleverd door gedreven professionals. Zorg verlenen wij met aandacht, liefde en respect.

Als één team werken wij vanuit de persoonlijke behoefte van de patiënt. Daarbij handelen wij op basis van recente en innovatieve bevindingen. Door zelf onderzoek te doen dragen ook wij hieraan bij. Wij maken kwaliteit van zorg meetbaar en wij bieden patiënten inzicht in de uitkomsten hiervan.

Deze uitkomsten gebruiken we om onze zorg continu te verbeteren. Om dit te bereiken investeren wij in onderwijs, onderzoek en de ontwikkeling van onze medewerkers.

Zo dragen wij bij aan goede gezondheidszorg.

Kernwaarden
Samen - Betrokken - Continu verbeteren - Innovatief



De levenslijn


Nieuwe missie, visie en kernwaarden
Blog van Douwe Biesma, voorzitter Raad van Bestuur

De levenslijn

Afgelopen maandag (18 april 2016) mocht ik onze nieuwe missie ‘Samen zorgen voor kwaliteit van leven’ samen met onze nieuwe visie en kernwaarden toelichten tijdens een bijeenkomst met onze leidinggevenden. De begrippen en woorden die gebruikt worden om onze nieuwe missie, visie en kernwaarden te beschrijven zijn echter nog niet zo eenvoudig. Om het sprekender te maken, hebben we een jonge groep ontwerpers gevraagd om onze missie, visie en kernwaarden op een meer beeldende en daarmee aansprekende manier weer te geven. Toen zij zich hierin verdiepten, ontstond het beeld van de ‘levenslijn’ als metafoor van ‘kwaliteit van leven’. Zo’n lijn hebben we allemaal. Het vormt de rode draad van onze gezondheid, het kronkelt, kabbelt en beweegt. Soms hapert de lijn, soms knapt de lijn zelfs. Dan moeten we naar het ziekenhuis in de hoop dat de lijn weer hersteld wordt en dat we zelf de draad weer kunnen oppakken. Dat we weer kunnen doorgaan met liefst dezelfde levenslijn, dezelfde kwaliteit van leven, die we daarvoor hadden. Ons ziekenhuis wil en kan precies op dat stuk waarde toevoegen. Dat is waarom we bestaan.

Eigen ervaring
Toen ik mijn presentatie voorbereidde, gingen mijn gedachten terug naar de eerste keer (al weer enkele jaren geleden, ik was op dat moment internist in ons ziekenhuis) dat mijn vader voor het eerst in ons ziekenhuis belandde met instabiele angina pectoris klachten en een spoed-dotter noodzakelijk bleek te zijn. Als ik daar nu op terugkijk, dan herken ik veel van wat we nu als onze kernwaarden (samen, betrokken, continu verbeteren en innovatief) hebben gedefinieerd in de zorg die we als familie op dat moment hebben ervaren. Ik zal dat verder toelichten.

Samen
In de situatie van mijn vader heb ik als betrokken familielid gemerkt hoe prettig het is als er een buitengewoon goed samenspel is tussen de interventie-cardiologen, het personeel op het cathlab en de verpleegkundigen op de afdeling. Tijdens de procedure wilde de cardioloog ruggespraak met zijn collega’s over hoe verder. Welke stent en hoeveel stents. Binnen no time stonden drie collega’s om hem heen en was de keuze in gezamenlijkheid gemaakt. Er trad nauwelijks vertraging op bij de ingreep. Als patiënt en als familie voel je de teamgeest en ervaar je het samenspel tussen de diverse zorgverleners. Dat geeft vertrouwen en een gevoel van veiligheid. Niet alleen een beslissing nemen, maar op zoek gaan naar de directe bundeling van kennis, dat sprak mij erg aan. ‘Samen’ staat voor mij symbool voor verbindingen aangaan. Verbinding aangaan met de patient en zijn familie, met de verwijzer en met elkaar als team.

Betrokken
Betrokkenheid voelden we tijdens de opname van mijn vader vooral bij de opvang op de afdeling door de verpleegkundige, die goed luisterde en inspeelde op de kwetsbaarheid en vragen van mijn vader en van ons als familie. Wat stond mijn vader te wachten, kort na de ingreep? Welke beperkingen zouden er kunnen zijn op de langere termijn en welke impact zou dat hebben op zijn leven?
Voor mij gaat betrokkenheid over je gehoord en geholpen voelen. Als patiënt, als zorgverlener in de keten, of als collega. Betrokkenheid gaat over je open stellen, je met aandacht verdiepen in de ander, echt luisteren. Het vraagt van ons dat we verantwoordelijkheid nemen voor het appèl dat de patiënt, een verwijzer of een collega op ons doet. Het vraagt van ons dat we aandacht hebben voor de kwetsbaarheid van de ander, en handelen op een basis van gelijkheid.

Continu verbeteren
Mijn vader werd behandeld in de periode voorafgaand aan Meetbaar Beter, het programma waarmee patiënten nu inzicht hebben in de uitkomsten van zorg. En waarmee we laten zien dat we als ziekenhuis continu bezig zijn met verbeteren, ook op de onderdelen van zorg waar we een goede reputatie hebben. Dat is een mooie belofte aan onze patiënten. Vroeger (toen mijn vader werd behandeld) vertrouwden we ‘blind’ op het ziekenhuis, we kenden alleen de reputatie van het St. Antonius. Nu kunnen we dat met cijfers onderbouwen, een hele vooruitgang.
‘Continu verbeteren’ gaat volgens mij over de wens om onze zorg en onszelf telkens verder te ontwikkelen. Het betekent niet per se dat we dingen nu niet goed doen. Het betekent wel dat we telkens samen kritisch zijn op wat nog beter kan. En we bewust met verbeteringen bezig zijn. Continu verbeteren is een belangrijke kernwaarde, omdat het, vind ik, raakt aan de kern van ons voortbestaan als ziekenhuis. Als we als ziekenhuis niet in staat zijn om onze zorg telkens weer te verbeteren in een omgeving die steeds veeleisender wordt, doen we onze patiënten tekort. Daarbij geeft het trots en energie. Met elke verbetering groeien we als individu en als organisatie. Continu verbeteren vraagt om te geloven in de kracht en het probleemoplossend vermogen van individuen en team. Het vraagt om transparantie over uitkomsten van processen en zorg.

Innovatief
Mijn vader kreeg de nieuwste stent (dat hoorde ik van de cardioloog), ik had niets anders verwacht in ‘mijn’ ziekenhuis. Dat gaf mij vertrouwen in een goede afloop.
Het gaat bij innovatief overigens niet alleen over vernieuwing op medisch inhoudelijk en verpleegkundig vlak, maar ook over verbeteringen in de logistiek en zorgprocessen. Innovatief zijn is een belangrijke kernwaarde, omdat we in onze ambitie mede hierdoor onderscheidend zijn van andere ziekenhuizen. Het is de reden waarom veel medisch specialisten en medewerkers gekozen hebben om juist in ons ziekenhuis te werken. Innovatief zijn vraagt om een open, onderzoekende, nieuwsgierige houding. Het vraagt om het actief bijhouden van ontwikkelingen in het eigen vakgebied. Het vraagt om ergens in willen en durven geloven, je nek uit te durven steken, ergens voor willen gaan. Het vraagt om intensieve afstemming met partners binnen en buiten het ziekenhuis, en sterke samenwerkingsverbanden. Om te kunnen innoveren geven we ruimte aan creativiteit en het organiseren hiervan, maar ook aan het leren omgaan met het mislukken hiervan.

Verdieping van de kernwaarden
Samen, betrokken, continu verbeteren en innovatief vinden (onze) medewerkers belangrijke waarden. Waarden die we als familie ook hebben teruggezien bij de opvang van mijn vader. Ik vind het een grote uitdaging om nu – enkele jaren later en voor mij vanuit een andere positie – met jullie in de komende jaren een nadere invulling te geven aan deze kernwaarden. Om te beginnen zullen deze kernwaarden een prominente plaats krijgen in ons nieuwe meerjarenbeleidsplan. Maar we zouden de kernwaarden ook graag willen terugzien in de wijze waarop we bijvoorbeeld jaargesprekken doen. Het is nog niet in beton gegoten. Ik wil jullie dan ook oproepen om mee te denken over de wijze waarop we in de praktijk deze kernwaarden al tegenkomen en waar we ze nog onvoldoende tegenkomen. In welke waarden blinken we al uit? Aan welke waarden moeten we nog hard werken met elkaar? Wij gaan erover in gesprek met elkaar de komende periode. Op allerhande manieren. Ik ben benieuwd naar jullie reacties en ideeën. Deel ze al gerust middels een reactie op mijn blog. Laten we het gesprek met elkaar gaan voeren.

Douwe Biesma
 

vrijdag 8 april 2016

Verslag Lidz bezoek aan Toyota

In februari reisde een groep leergierige Lidz leden naar een Toyota fabriek in Engeland. Een van hen is Marie Louise Goslings, Klinisch psycholoog GGZ Rivierduinen. Zij schreef een leuk verslag die hieronder met enkele quotes van andere deelnemers is weergegeven.

Een praktisch punt die me opvalt is dat Toyota nog steeds veel op papier of andere fysieke middelen vertrouwt. Zowel in de uitvoer van het werk als voor het gezamenlijk verbeteren. Iets wat me ook opviel in de Scania fabriek in Zwolle. Naast dat de zorgverlening zelf bij ons vrijwel geheel digitaal is geworden experimenteren we ook regelmatig ten aanzien van verbeteren met digitale middelen (bijv Trello). Dat Toyota op fysieke middelen blijft vertrouwen doet me weer beseffen dat we de experimenten op flinke meerwaarde moeten evalueren voordat we er op overstappen. Je verliest namelijk ook iets belangrijks ermee. Dat heeft denk ik vooral te maken met overzicht, fysiek er bij kunnen verzamelen, eigenaarschap en veranderbaarheid van het middel.

Tweede wat me opvalt

vrijdag 26 februari 2016

Opnemen zonder bed

Waarom is het gebruikelijk om patiënten die geopereerd worden op te nemen op de verpleegafdeling? Dit gebruik leidt namelijk tot de volgende problemen:
  • Vroeg in de ochtend heb je (veel) lege bedden nodig voor opnames, maar de eerste patiënten vertrekken pas in de loop van de ochtend. Je moet daardoor een hoop bedden de dag ervoor vrijhouden, wat zonde is van die lege bedden (en al helemaal in de vol huis situaties die velen van ons de laatste weken ervaren hebben waardoor spoedpatiënten niet opgenomen kunnen worden, terwijl er dus lege bedden gereserveerd staan voor morgen)
  • De verpleegkundigen moeten twee type processen door elkaar uitvoeren: voor aanwezige patiënten zorgen en nieuwe patiënten opnemen. Dat wordt als niet-prettig ervaren.
  • Voor patiënten die opgenomen worden is het helemaal niet logisch om een bed te krijgen op dat moment. Op meerpersoonskamers al helemaal niet om tussen de ochtendroutines van herstellende patiënten tussendoor te komen. 
Daarom zijn we op locatie Utrecht begonnen met ' opnemen zonder bed': patiënten worden naast de OK opgenomen en gaan pas na operatie naar de verpleegafdeling. Dit speelt veel bedden vrij en de verpleegkundigen vinden het veel prettiger werken. Ook de OK geeft aan voordeel te merken: patiënten zijn vaker op tijd op OK. Zie verder hieronder voor het bericht van ons intranet waarin de twee hoofden van de betrokken verpleegafdelingen aan het woord komen.

Aanpak
Bijzonder van de aanpak van het project is dat we PV+ (onze term voor continu verbeteren op afdelingen, het staat voor 'probleemoplossend vermogen vergroten') hebben gebruikt om de logistieke verbeterslag te maken. Dat had de volgende kenmerken:
  • Klein beginnen (een specialisme) en steeds verder uitbreiden
  • Patienten betrekken door op verschillende momenten zowel schriftelijk als mondeling te horen hoe ze het ervaren. Klachten werden meteen serieus genomen en processen op verbeterd.
  • Dagelijks korte evaluatie per team en wekelijks met alle betrokken afdelingen, zowel zorg als ondersteunend (vervoer, roomservice, gastvrouwen etc.) en ondersteund door zowel logistieke als PV+/lean expertise. Er waren vaste deelnemers, maar daarnaast kon iedereen binnenlopen (bijv apotheek sloot soms aan ivm medicatie issues)

zondag 7 februari 2016

Inspiratie uit werksessie Herstelproces Hartchirurgische patienten

Vorige week raakte ik weer geïnspireerd tijdens een werksessie waarin multidisciplinair een zorgproces doorgelopen wordt. Het betrof  het postoperatieve herstelproces van Hartchirurgische patiënten, een speerpunt van ons ziekenhuis. Aanwezig waren een cardiochirurg, verpleegkundigen, gespecialiseerd verpleegkundige, fysiotherapie, leiding en een expert van Medtronic die een analyse van cijfers en interviews inbracht.
Deelnemers van de werksessie met op de flipover de grove procesanalyse
Wat me met name inspireerde waren de momenten waarop teruggegrepen wordt op de kern: de waarde die geleverd wordt aan patiënten. En daar vanuit verschillende disciplines naar kijken, inclusief die van de patiënt (die ook geïnterviewd zijn en in de verdere uitwerking  betrokken worden). Geregeld kwam daarbij de vraag voorbij wat het herstelproces van patiënten bevordert dan wel hindert. Voorbeelden van enkele discussievragen die opkwamen:
  • Wat bepaalt het herstelproces van deze patiënten groepen? Hoe bepalen we wanneer een patiënt naar huis / vervolginstelling kan? Hoe beleven patiënten dit?
  • Hoe kan sneller met mobilisatie gestart worden? 
  • Waarom is bijna altijd op de 3e dag na operatie een terugval? Hoe kunnen we daarop beter anticiperen?

zondag 24 januari 2016

Bij welk denkmodel past Lean?

Ruud Nijnens maakte me attent op onderstaande video. Die maakt mooi duidelijk waarom Lean weliswaar uit het bedrijfsleven over is gekomen, maar goed past bij de waarden van de zorg. De video heet 'Lean en Agile Adoption with the Laloux Culture Model'. Agile is een soort herverpakking van Lean met meer nadruk op het doel van lenige processen (versus het misverstand dat lean om slanke of zelfs magere processen zou gaan).

De video plaatst de opkomst van Lean in de diverse paradigma's (denkmodellen) die in de loop van de ontwikkeling van de mensheid overheersend waren. Het laat zien hoe lean (/ Agile) hoort bij de overgang van 20e eeuws machine metafoor die hoort bij de industriele revolutie naar de moderne denkmodellen die passen bij de huidige tijd. Toyota was zijn tijd in dat opzicht ver vooruit toen het die kant al in de jaren '50 opging. Echter is Lean vanaf het begin dat die term bedacht is (eind jaren '80, niet door Toyota overigens) vooral geinterpreteerd door organisaties en adviseurs die vanuit de machine metafoor denken. Daardoor zijn ze het anders gaan toepassen dan Toyota. Mark Graban spreekt op zijn blogs over L.A.M.E. toepassingen: Lean As Misguidedely Executed.

Belangrijkste verschil daarbij is dat in de machine metafoor lean vaak toegepast als een toolbox met als doel om verspilling te verwijderen om vooral kosten te besparen. Dit past bij het machine denken met overheersende waarden van competitie, winst en op doelen (KPI's) aansturen. Dit in tegenstelling tot waarde gedreven toepassingen waarbij Lean principe gedreven is (zie bijvoorbeeld 'The Toyota Way waarin Liker 14 managementprincipes beschrijft) en waarbij verspilling verwijderen een middel is om waarde te optimaliseren ten gunste van kwaliteit, betrouwbaarheid, veiligheid, doorlooptijden en kosten voordelen.

zondag 17 januari 2016

Wil je iets veranderen dan moet je stilstand begrijpen

Iemand vertelde me onlangs op de operatiekamer: 'er wordt vaak benadrukt dat we op de OK elkaar meer moeten aanspreken op wenselijk gedrag, zoals de juiste kleding, op tijd komen etcetera. Dat is natuurlijk een goed streven, maar de waarheid is dat bijna iedereen zich wel eens niet aan een regel houdt. Wie ben jij dan om je collega ergens op aan te spreken? En hoe gaan anderen daarna jou voortaan aanspreken?'

Een boeiende reflectie die me deed denken aan een quote van Carl E. Weick, een wetenschapper gespecialiseerd in organisatiekunde en veranderkunde. Weick benaderd dat vanuit 'sensemaking' oftewel de wijze waarop we betekenis geven:
"Recent work suggests, ironically, that to understand organization change one must first understand organizational inertia, its content, its tenancy, its inter-dependencies"
Zie hier voor de bron van deze quote, een interessante wetenschappelijke publicatie getiteld 'Organizational change and development'.

Als we iets willen veranderen herken ik wel dat we meestal (veel) meer tijd besteden aan de gewenste verandering dan aan het doorgronden van de neiging waarom mensen vooral niet willen veranderen. Zelfs als duidelijk is dat het moeilijk gaat worden blijven we uitleggen waarom de verandering wenselijk of nodig is en gaan we onderhandelen, overtuigen of afdwingen. Hoeveel tijd besteden we aan het begrijpen waarom mensen iets niet willen veranderen?

zondag 20 december 2015

Mooi voorbeeld van persoonlijke groei

In een eerdere blog schreef ik dat voor ons in het St. Antonius ziekenhuis een van de belangrijkse doelstellingen voor continu verbeteren is:
'Mensen groeien door processen te verbeteren'
Procesverbetering vergt gedragsverandering en daarvoor is afstemming met collega's nodig en gedragsverandering als iets besloten wordt. Dit vraagt iets van je leiderschap.

Bij leiderschap gaat onze aandacht meestal naar leidinggevenden, maar de kracht van continu verbeteren (of PV+ ('Probleemoplossend vermogen vergroten')  zoals we het in het Antonius noemen) zit juist in het vergroten van het persoonlijk leiderschap van alle medewerkers en artsen die initiatief willen nemen om iets te veranderen. Persoonlijk leiderschap vergroten gaat niet alleen om het aanleren van nieuwe vaardigheden of het opdoen van nieuwe inzichten. Het gaat juist ook om het beter leren kennen van jezelf. Wat voor effect heeft jouw gedrag op anderen en als je gedragsverandering beoogt, wat ga je dan bij jezelf veranderen om dat te bereiken? En welke overtuigingen van jezelf staan dat in de weg? 

Ikzelf kreeg bijvoorbeeld altijd jeuk als ik in mijn studie leerde over 'leiderschap'.

zondag 13 december 2015

Gastblog: Voorwaarden voor succesvol prestatiemanagement

Doordat we sinds deze zomer in het St. Antonius met Hotflo zijn gaan werken ben ik ook weer meer met Gwen Roosemont gaan werken, een van de drijvende krachten achter Hotflo. Hij heeft deze gastblog geschreven die ik graag plaats. Het gaat over prestatiemanagement in de context van integraal capaciteitsmanagement, beide een hoge prioriteit voor mij.

Ik ben het helemaal eens met de strekking dat de lean principes pas echt gaan werken als je continu verbeteren weet te verbinden aan de doelstellingen en aan de wijze waarop het management en de leiding dagelijks sturen. Zie hier voor een eerdere blog van mij daarover hoe we dat in het Antonius doen en hier een andere blog wat we daarover gezien hebben tijdens een studiereis in Texas. Lees verder hieronder voor de visie van Gwen wat je goed kan gebruiken als voor het vormen van je standpunten over prestatiesturing en als je het mijn zijn punten eens bent als spiegel wat je al wel of niet goed hebt staan.

Drie tips van mij (voor na het lezen van onderstaande blog):
  1. Vertaal doelstellingen zorgvuldig en met de afdelingen naar concrete doelstellingen die ze kunnen visualiseren. Bijvoorbeeld op afdelings niveau niet ligduur met x dag verkorten, maar binnen 24u de voorlopige ontslag datum bepalen als doelstelling die er aan gaat bijdragen om (o.a.) de ligduur te verkorten.
  2. Het werkt pas goed als het evenredig beide kanten op werkt en zo door bijv verpleegkundigen en artsen ook ervaren wordt: organisatie doelen worden mede bepaald op basis van wat bottom-up geleerd wordt en top-down aansturing wordt gecombineerd met dagelijkse ondersteuning van het weghalen van geëscaleerde belemmeringen om de doelstellingen te realiseren.
  3. Onderschat niet hoeveel jaar het Toyota en Scania heeft gekost om dit voor elkaar te krijgen. Anders gezegd: probeer dit niet te implementeren, maar gebruik de inzichten ervan om over meerdere jaren je eigen variant te ontwikkelen.

==== GASTBLOG VAN GWEN ROOSEMONT =====


Inleiding
Prestatiemanagement is één van de belangrijkste elementen binnen het framework voor Integraal capaciteitsmanagement, maar tegelijkertijd vaak ook het minst goed uitgewerkt en geïmplementeerd. In dit artikel licht ik kort 7 voorwaarden toe die van belang zijn bij de inrichting  en de goede werking van prestatiemanagement.

vrijdag 4 december 2015

Doelstellingen voor continu verbeteren (PV+)

In het St. Antonius noemen we continu verbeteren 'PV+', wat staat voor 'Probleemoplossend vermogen vergroten'. Onlangs hebben we geëvalueerd waar we staan en wat de volgende stappen worden in 2016. Hieruit zijn de volgende doelstellingen gekomen:

2015
  • Verbeteren is een normaal onderdeel van ieders dagelijks werk
  • Mensen groeien door processen te verbeteren
 2016 - nieuwe aanvullende doelstelling
  • Dagelijkse dialoog op alle niveaus en tussen afdelingen op basis van feiten om focus te bepalen, acties uit te zetten en te leren
2020 - 'durf te dromen'
  • Verbeteren met patiënten is een normaal onderdeel van ieders dagelijks werk
  • Aantoonbaar betere zorg (mede) door procesverbetering

vrijdag 20 november 2015

Proefschrift over lean leiderschap op de OK

Onlangs heeft dr. Kjeld Aij, manager bedrijfsvoering in het VUmc, zijn proefschrift aan de VU verdedigd met als titel:
"Lean leadership in healthcare: enhancing per-operative processes in a hospital"
Hij doorstond de verdediging met verve, met als resultaat de uitreiking van de bul op onderstaande foto (en zijn vrouw als paranimf, erg bijzonder). Het onderzoek was gefinancierd door Lidz (met subsidie van SAG), vanuit de pijler kennisontwikkeling.

Zorgvisie heeft er hier een stuk over geschreven met als titel:
"Managementstijl cruciaal voor de invoering van lean in de zorg"
En dat is meteen de belangrijkste conclusie uit zijn proefschrift. Concreet concludeert Kjeld
"We have demonstrated the importance of transformational and team leadership, and workforce flexibility in implementing lean practice"
Belangrijkste kenmerken van effectief gebleken vormen van lean leiderschap zijn:
"going to the gemba, empowering employees and showing modesty"