dinsdag 28 juli 2015

Artikel n.a.v. VS studiereis: Lean zien is lean doen

Aan de Texas studiereis (zie hier voor meer informatie) heeft naast Zaans MC, Westfries Gasthuis en het St. Antonius Ziekenhuis en de VvAA ook een journalist deelgenomen: Marcel van Dijk. Hij heeft voor het blad Arts en Auto een leuk artikel erover geschreven: "Lean zien is Lean doen". Zie hier voor het artikel op de website van Arts en Auto, daar is het ook als pdf te openen.

In mijn vorige blog schreef ik dat het meest inspirerende voor het St. Antonius het 'daily management' is geweest. In dit artikel lees je dat dat ook voor de andere deelnemers het meest inspirerend is geweest. Wat je op zo'n reis ook goed ziet is de kracht om als een groep deel te nemen. Per ziekenhuis werkt dat goed omdat je tijdens de reis alles samen verwerkt en vertaald naar de praktijk. Daarbij helpt het enorm dat zowel artsen als bestuur of management er bij is. Mensen kwamen persoonlijk geinspireerd terug, maar bovendien als groep met een actieplan. Erg krachtig. Ook was het erg zinvol om als verschillende ziekenhuizen / zorginstellingen deel te nemen. Dat vergroot de diversiteit van interpretaties en ideeen voor toepassingen. Bovendien stimuleert het omdat je ziet hoe de denkrichting die je met je eigen groep ontwikkeld past in een grotere ontwikkelrichting die we als zorg aan het doormaken zijn. 

Wat je mooi bij het kopje ziet in het artikel bij Marja Hodac, Internist-nefroloog van het Zaans MC: "Vol passie verbeteren" is de behoefte om een balans te vinden tussen enerzijds meer structuur in verbeterslagen maken. Meer gedegen methodes en leerprocessen om onze bedrijfsvoering professioneler in te richten en te ontwikkelen. Maar anderzijds zit de kracht van de zorg in het menselijke aspect, de verbinding. En dat uit zich in de passie van mensen die zich inzetten voor patienten en die zich inzetten voor het verbeteren van de processen voor patienten. 

Passie definieer ik het liefst (op basis van een uitspraak van Marius Buiting): 
"het lijden dat je ervoor over hebt om iets te bereiken waar je in gelooft"

We zijn geinspireerd en gepassioneerd om de zorg te verbeteren door te leren van andere sectoren. Door te leren van andere organisaties en mensen die anders denken. Daarvoor open stellen, reflecteren en je eigen handelen ter discussie stellen. Risico's nemen om anders te handelen. Voor verbetering, maar wellicht tijdens dat leerproces uit je comfortzone. Kwetsbaar. Hoe ver ben ik bereid om daar voor te gaan?

Hoe ver ben jij bereid te gaan?



vrijdag 24 juli 2015

Belangrijkste les VS studiereis: daily management

Begin juni vond de Lean studiereis naar Texas plaats. De organisatie lag in de handen van Lidz met VvAA Quality Time. De deelnemers waren Zaans MC, West Fries Gasthuis, St. Antonius Ziekenhuis en VvAA directie zelf. Zie hier voor het programma van de reis, hier voor de leerdoelen die we vanuit het Antonius vooraf hebben opgesteld en hier voor de takeways van het congres die we bezocht hebben.
De groep met host Mark Graban bij Toyota Texas
Wat zowel tijdens de bezoeken aan Toyota, de ziekenhuizen als ook het congres tot de meeste ideeen, enthousiasme en uitwerking leidde was wat de Amerikanen 'daily management' noemden. We zagen voorbeelden hoe de RvB met de managers, de managers met de hoofden en de leiding met de werkvloer dagelijks besprekingen houden. Die besprekingen zijn inhoudelijk (deels) aan elkaar gekoppeld. Degenen die Scania bezocht hebben zullen het daar ook gezien hebben. Mooi om het ook in een ziekenhuis te zien.

Wat daarbij in het bijzonder opviel was dat ze actuele data van gisteren gebruikten, ook op RvB niveau (!). Er hingen ook grafieken met data van vorige week of vorige maand, maar ook met stift bijgewerkte aantallen van gisteren. Afwijkingen leiden direct tot een interpretatie en waar nodig actie. Hiervoor is veel ervaring nodig wat normale afwijkingen zijn en waar actie op nodig is.

Tweede wat opviel was dat ze makkelijk opwaarts en zijwaarts escaleren naar de besprekingen van hogere leidinggevende niveaus of dezelfde besprekingen van andere afdelingen. Ze kennen drie niveaus:

  • Tier 1 Teams op de werkvloer
  • Tier 2 Leiding met management
  • Tier 3 Management met bestuur

Op zich is de opzet niks nieuws, diverse ziekenhuizen zoals het ziekenhuis die we bezocht hebben en bijvoorbeeld ook Thedacare doen dit al jaren. Nieuw is wel dat het nu alom gedaan wordt door de gevorderde ziekenhuizen in de VS en dat ze het op het congres presenteerden als een vanzelfsprekende stap die je moet zetten als je een paar jaar met continu verbeteren bezig bent. Er is geen twijfel meer te bespeuren over de effectiviteit hiervan. Bovendien is deze benadering niet een aanvulling op de reguliere management overleggen en andere vormen om afdelingen en processen aan te sturen. Het is de primaire vorm geworden hoe ze leiding geven. De meeste andere overlegvormen zijn ze mee gestopt. Ad hoc afstemming is ook niet veel meer nodig. Je kan bijna altijd dagelijks op de juiste plek je punten inbrengen in de standaard bespreek momenten, met duidelijke methoden voor uitvoer en follow-up. Indrukwekkend.

In het Antonius hebben we dit besproken en de eerste toepassingen afgesproken. Team niveau ('tier 1') is zoveel mogelijk dagelijks. Leiding met management ('tier 2) en management met bestuur ('tier 3') starten we wekelijks ('keek-op-de-week'). Wellicht gaan we later ook naar dagelijks.

  • Een bestuurder start wekelijks met drie managers in de snijdende keten (manager en medisch manager OK/IC, manager en medisch manager Heelkunde en manager en medisch manager Lean en Zorglogistiek, incl Voorbereiding Opname. (niet geheel toevallig was deze bestuurder en de manager OK/IC en ikzelf deelnemer aan de reis)
  • Poli Orthopedie start met dagelijkse besprekingen voor en na de spreekuren tussen arts en dokters-assistentes en voor de poli als geheel. Dit kan opgeschaald worden naar de volgende niveaus. (ook niet geheel toevallig was een deelnemer aan de VS reis een orthopeed)
  • Medische Microbiologie en Immunologie (MMI) is al gestart met dag en weekbesprekingen met het team en start binnenkort ook een week structuur met de medische staf (en ook niet geheel toevallig was een microbioloog deelnemer)
Hieronder enkele foto's van de daily management structuur in het Scott & WHite Hospital in Round Rock. De drijvende kracht hierachter is Steve Hoeft, Lean Healthcare Sensei bij Scott &White. Hij heeft twee boeken over hun benadering van lean gepubliceerd, zie hier voor meer informatie.

Bestuurder voor 1e bord van 8 (!) die ze gebruiken als bestuur met management voor hun dagelijkse besprekingen.
Op de achtergrond zie je grafieken hangen + cijfers die met de stift zijn genoteerd. Dat zijn aantallen patienten van gisteren.
De andere kant van de ruimte. Achter de bestuurder zie je blauwe en gele kaarten. Elke blauwe kaart is een actie die tijdens het daily management tussen bestuur en management is afgesproken. Geel zijn de acties die opgeschaald zijn vanaf de daily management structuur tussen hoofden en managers.
Rechts van de bestuurder is een flipover die we daar meer zagen. Je ziet hierop horizontaal bovenaan de dagen van de week en verticaal verstorende factoren rondom dit proces. Ze noteren per dag of het voorgekomen is en wat de impact was. Zo ontstaat na een paar weken met weinig effort een analyse waar ze acties op uit moeten zetten en wat even kan blijven
liggen.
Hoofd chirurgie voor zijn daily management bord

2e bord van hoofd chirurgie. Roze zijn de acties die zij opgeschaald hebben naar daily management van bestuur met management
Teamleider schoonmaak voor haar bord vol met verbeteracties uit haar team












vrijdag 10 juli 2015

Mooie ontwikkeling: zelfroosteren

Zie artikel hieronder over zelfroosteren bij zorginstelling Schakelring in 'De zorg'. Mooie ontwikkeling waar we in het Antonius ook mee experimenteren. Nieuwe internet gebaseerde software maakt het ook veel makkelijker. Past goed bij het ontwikkelen van een continu verbetercultuur en de regelruimte meer in het team leggen.








maandag 15 juni 2015

Healthcare transformation summit - takeaways

Twee weken geleden waren we met een groep Nederlandse zorginstellingen op de Lean Healthcare Transformation Summit. Ik zal een andere keer meer schrijven over wat we geleerd hebben in die weekop de summit en bij diverse bezoeken. Hieronder echter alvast een 'takeayway' van Mike Stoecklein, een van de Amerikaanse deelnemers. Klik hier voor zijn originele blogpost. Het boek wat hij als eerste noemt heb ik inmiddels de eerste twee hoofdstukken van gelezen en dat was inderdaad een goede start. Tot zover een aanrader dus.

Best Conference Ever! – Till Next Year (2015 Edition)

There were lots of great things about the Summit.  Most of the key take-aways were hit by Jim Womack in his closing keynote presentation which he titled “Moving On With Mended Management.”  I’ll try to summarize with a “top 10″ list:
10.  The title is based on John Toussaint’s latest book Management On The Mend, which was given to summit attendees.  Jim advised everyone to take Friday off, read the book on the flight home (it works below 10,000 feet), and form a plan on Monday.  This book contains ammunition for deniers, resisters and anchor draggers.
9. Jim described his efforts to find a doctor for his own healthcare needs (RFP for Jim’s eye).  One physician wanted to schedule the appointment and procedure at his (physician’s) convenience.  When Jim asked the 2nd physician about his outcome data, the physician said that he didn’t need it (or have it?)  He boasted that he was a “Harvard-trained” doctor.  “So am I!” claimed Jim (where he got his Ph.D.)  Dr. #3 was apparently the one who invented the procedure that Jim needed, but he did that 40 years ago and is now over 80 years old.  Jim pointed out that it was easier to get data to help his daughter buy a used car than it was for him to get data to choose physician.
8. “You can treat a patient with drugs”, Jim said, “but drugs don’t get at the root cause.”  Jim admitted that he has been a “drug-pusher” in the lean world.  He told people they needed to do kaizens, then more kaizens, then more.  All these tools (add in A3, 5S and others) won’t do it.  What IS needed is a behavior change in management.  (But prescribing drugs is easier, so we tend to do that.)
7. Jim shared a useful resource to deal with the “anchor draggers” who say that lean thinking won’t work in healthcare.  Planet-Lean.com has some useful information for everyone, whether the application is healthcare or any other application.
6, As far as what is yet to be done in healthcare, Jim reminded us that the “authority of lean is your experimental findings.”  So, we need to keep experimenting.  There needs to be more experiments with the payers of healthcare.
5. We need more yokoten, which is more than “spread.”  You can spread anything, like fertilizer or bad ideas.  The people trying to spread need to understand what they are doing.  You can’t spread something you don’t understand.  Jim also advised against “industrial tourism.”  A visit for an hour or a day won’t do it and actually produces more harm.  Yokoten requires adaptation (one-size-fits-all only works with socks).
4. Modern management (Jim called it Sloan management) will continue to produce more MBAs who will produce more KPIs and this will only produce the “triple M” (more meaningless measures).  This will only delay progress and actually works against our efforts.  When bonuses are tied to results, people will find a way to get the numbers.
3. Jim talked about addressing a group of graduating physicians at Harvard Medical School.  He asked them, “what have you learned?”  One graduate said, “I learned how to become a workaround genius.”  That’s the current state.  Our system of education produces skills for workarounds.
2. Regarding a question about what to do with senior managers who don’t understand or are resistant, Jim pointed out that their behavior may be due to not understanding or due to fear.  People in management (nobody really) wants to look foolish.
1. Jim’s final thought for the 600+ who were convened for the Summit was this – “You don’t need luck.  But you do need perseverance.”

vrijdag 29 mei 2015

Leerdoelen studiereis VS

Volgende week gaan we met 18 man uit drie ziekenhuizen (Zaans MC, West Fries Gasthuis en het Antonius) en VvAA op studiereis naar San Antonis en Dallas. We bezoeken Toyota, twee ziekenhuizen en het jaarlijks Lean Healthcare Transformation Summit met vele ziekenhuizen.

Vorige week hadden we een voorbereidende bijeenkomst en daaruit kwamen onder andere de hierna volgende leerdoelen. Waar zou jij leergierig naar zijn?

  • Hoe artsen (mede) in de lead brengen tv procesverbetering? Hoe kunnen artsen de vertaalslag maken naar hun dagelijkse praktijk?
  • Hoe procesverbetering directer koppelen aan verbetering van uitkomsten van zorg / aantoonbaar betere zorg?
  • Hoe kunnen we afdelingsoverstijgende problemen sneller en in kleinere stapjes aanpakken? Hoe lean gebruiken om de organisatie flexibeler, wendbaarder te maken?
  • Hoe bepaal je wanneer je in kleine stapjes een proces verder blijft optimaliseren of dat je een keer terug gaat naar de tekentafel?

zaterdag 16 mei 2015

Boekbespreking Verder met lean in de zorg

In december brachten we ons 3e praktijkboek 'Verder met lean in de zorg' uit, klik hier voor meer informatie. Onlangs plaatste Jaap van Ede een boekbespreking op zijn website www.procesverbeteren.nl. Hieronder volgen enkele stukjes uit de boekbespreking, klik hier voor de volledige boekbespreking (= nog een stuk uitgebreider). Ik heb vooral de kritische kanttekeningen eruit gelicht, die bieden aanknopingspunten om van te leren. Wat vindt jij?

“Verder met Lean in de zorg” toont state-of-the-art procesverbetering in ziekenhuizen
Lief verbeteren, mét een missie
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofredacteur procesverbeteren.nl, 28-04-2015
Het boek “Verder met Lean in de zorg” bestaat uit een groot aantal losse artikelen, geschreven door zorgprofessionals uit diverse ziekenhuizen. Voor mensen die onbekend zijn met Lean is het lastig dat een rode draad ontbreekt. Voor de rest geeft het boek de state-of-the-art betreffende Lean in de curatieve zorg goed weer. 
...........
Meer flow in het werk is - en blijft - letterlijk en figuurlijk het doel bij de toepassing van Lean. Cruciaal is dat er niet primair op besparingen wordt gefocust, maar op betere en efficiëntere zorg. De resultaatgerichte en ‘technische’ aanpak die de ziekenhuizen in het begin toepassen, levert aanvankelijk best goede resultaten op. Na enkele jaren zie je echter een stagnatie. Er wordt een soort plafond bereikt, en de onvrede neemt toe. 

Hieronder een aantal signalen daarvan die ik oppikte uit het boek, en die ik aanvulde met de ervaringen uit het grote aantal zorgcases:
  • De verbeterinitiatieven sluiten niet op heldere wijze aan bij de missie. De vraag rijst daardoor: Waarom doen we dit eigenlijk?
  • Er is weinig aandacht voor afdelingsoverschrijdend en instellingsoverschrijdend verbeteren.
  • Initiatief van ‘bottom-up’ blijft beperkt. Niet iedereen doet enthousiast mee.
  • De procesverbetering wordt als te ‘klinisch’ ervaren. Waardering voor het geven van ‘warmte aan de patiënt’ ontbreekt, evenals feedback van de patiënten. Is het nog wel leuk?
  • Ook de invulling van Lean zelf is te klinisch. Er is te veel focus op het inzetten van tools zoals value stream mapping, terwijl die geen doel zijn maar slechts een middel.
  • Er bestaat geen systeem om probleemoplossing en competentie-ontwikkeling te stimuleren.
  • Er bestaat geen systeem voor het opvolgen van problemen, die de mogelijkheden van de werkvloer te boven gaan.

zondag 26 april 2015

Dromen


Elke dag staat op de achterpagina van de NRC mijn favoriete stukje: 'ik@nrc.nl' waarbij lezers een recente ervaring delen. Op 18 april stond er onderstaand stukje in:


Dromen

Naast mijn studie rechten werk ik een dag in de week op Schiphol. Ik raak er in gesprek met Joseph, een van de schoonmakers. Hij vraagt me: „What are your goals and dreams in life?” 
Ik vertel over mijn droom om ooit onderdeel uit te maken van de zittende magistratuur, maar dat het niet eenvoudig is om rechter te worden.
Beschroomd vraag ik hem, schoonmaker op Schiphol, wat zijn dromen zijn. Joseph lacht hoofdschuddend:

zondag 19 april 2015

Hoe zorg dat je iedereen werkt volgens de nieuwe afspraak?

Een van de meest gehoorde vraagstukken rondom procesverbetering is: "mensen houden zich niet aan de afspraken". Hoe vergroot je de kans dat iedereen volgens afspraak werkt? Inmiddels heb ik vier methodes gezien waarvan ik denk dat die ieder sterk zijn en in combinaties waarschijnlijk zeer effectief zijn.
  1. TWI. Op LMMI in het St. Elisabeth-Tweesteden zijn ze onlangs begonnen met TWI (oorspronkelijk: Training Within Industry). Per handeling beschrijf je kort wat de handeling is, hoe je het uitvoert en waarom het belangrijk is om het zo uit te voeren. Zoveel mogelijk visualiseer je de handeling met een tekening of foto. Bijvoorbeeld:

dinsdag 14 april 2015

Een goede probleemomschrijving motiveert

Processen verbeteren begint vaak met een goed begrip van het probleem, of je nu een Kaizen gebruikt, het Verbeterbord of een andere methode. Afgelopen vrijdag was Jeff Kaas weer een dag bij ons in huis en over de probleemomschrijving zei hij een paar leuke dingen:
  • Begrijpt mijn zoon van 10 probleemomschrijving?
  • Vind mijn zoon van 10 het belangrijk dat dit verbeterd wordt?
    • "We krijgen teveel telefoontjes" => dat is toch jullie werk om mensen te helpen? Waarom niet meer telefoontjes? Het probleem bleek dat op de SEH degene met de telefoon niet voldoende tijd heeft om de patiënten in de wachtkamer te helpen omdat ze veel tijd kwijt is met het beantwoorden van de telefoon. "Ik kan de patiënten in de wachtkamer niet helpen" is dan een sterkere probleemomschrijving. Het telefoonverkeer is (een van de) oorzaken.
    • Jeff vraagt overigens letterlijk zijn zoon soms om probleemomschrijvingen van Kaizens te lezen en hij leert dan van de zijn reacties, hij had daar een aantal leuke voorbeelden van. 

dinsdag 7 april 2015

VS reis

In de eerste week van juni organiseert Lidz in samenwerking met re reisorganisatie Quality Time van VvAA een studiereis naar de toepassing van Lean in de VS. We gaan op bezoek bij twee fabrieken waaronder Toyota en we bezoeken een vergevorderd ziekenhuis. Ook nemen we deel aan het jaarlijks tweedaags Lean Healthcare Transformation Summit met 600 deelnemers. Zie hieronder voor een appetizer daarvoor.



Op dit moment hebben we 15 deelnemers uit 3 ziekenhuizen: West Fries Gasthuis, Zaans Medisch Centrum en het St. Antonius Ziekenhuis.