zondag 5 juni 2016

Ben Tiggelaar over Porter voor de zorg en de link met lean

In de NRC van 28 mei staat onderstaand opiniestuk van Ben Tiggelaar over Porters visie op de zorg. Ik ben het niet per se helemaal eens met de (mij iets te simpel klinkende) remedie van Porter, maar zijn focus op waarde spreekt me aan en sluit mooi aan op de benadering van waarde door lean. Ook zijn advies sterker in te zetten op multidisciplinaire teams rondom patiëntengroepen spreekt me aan, het lijkt me voorspelbaar dat we dat veel meer gaan zien. De toevoeging van lean is dat het meer aangrijpingspunten biedt om de hoe te realiseren (Ben noemt het hieronder 'optimalisatie organisatie') van het wat (waarde) waar Porter het over heeft. Hij pleit voor nationale systeem veranderingen en grote systeem veranderingen binnen zorgverleners, Lean helpt de proceskwaliteit te verbeteren, in het bestaande of vernieuwde systeem. 

Vanuit Meetbaar Beter e.d. nemen artsen het voortouw om waarde te definiëren en zichtbaar te maken hoe goed die geleverd wordt. Ik hoop dat dat die beweging snel genoeg sterker wordt zodat voorkomen wordt dat de buitenwereld dit gaat afdwingen. Waarde ontstaat in de zorg gezamenlijk in de interactie tussen patiënt en zorgverlener, het sterkst is als het begrip van waarde ook van daaruit ontwikkeld wordt.

Management en erectieproblemen

Ben Tiggelaar

Wie prostaatkanker heeft en daaraan in Duitsland geopereerd wordt, heeft in alle ziekenhuizen ongeveer dezelfde overlevingskans: zo’n 95 procent. Best hoog. Maar een van de bijwerkingen van een prostaatoperatie is het optreden van erectieproblemen. Gemiddeld 75 procent van de geopereerde mannen heeft hier last van. Maar in het beste ziekenhuis is dit 17 procent. En terwijl gemiddeld 43 procent incontinent wordt, is dat in het beste ziekenhuis 9 procent.
Die cijfers komen uit een seminar dat managementgoeroe Michael Porter vorige week gaf in Nederland. Het is een van de cases waarmee hij zijn recept voor de gezondheidszorg bepleit.
Porter, hoogleraar aan universiteit Harvard, werd invloedrijk met zijn gedachtengoed over ondernemingsstrategie. Een centrale vraag daarbij is: ‘Wat telt écht voor jouw klant?’ En: ‘Wat is waarde in zijn ogen?’
Sinds 2006 stelt Porter die vraag ook aan de zorg. Die sector is volgens hem van oudsher verkokerd en naar binnen gericht. Huisarts, specialist, thuiszorg, fysiotherapeut – ze werken ieder in hun eigen cocon en leveren allemaal een onderdeeltje van een behandeling. Waarde is wat de zorgverlener zélf vindt van zijn eigen deeltaak.
In Porters visie, die in Nederland werd omarmd door onder anderen Ab Klink – oud-minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport - draait alles om de waarde voor de patiënt. Hoe ervaart hij de totale combinatie van zorgdiensten rond een bepaalde aandoening? Welke meetbare gezondheidswinst wordt er voor hem gerealiseerd?
Enkele van Porters adviezen, op basis van zijn onderzoek en metingen van het door hem opgerichte International Consortium for Health Outcomes Measurement (ICHOM):
1Organiseer de zorg in zogenaamde integrated practice units , teams die zich richten op één probleem. Bijvoorbeeld een groep van specialisten, verplegers en fysiotherapeuten die zich volledig concentreert op heupoperaties.
2Meet de resultaten en de kosten voor elke patiënt.
3Betaal de zorgverleners samen voor het totaalproduct, niet voor elke afzonderlijke verrichting.
4Maak alle informatie toegankelijk voor de patiënt. Hoeveel heupoperaties doet deze groep? Hoeveel gaan er goed, wat zijn mogelijke complicaties, en hoe vaak treden die op?
Porter is groot pleitbezorger van volumenormen. Niet zo lang geleden mochten specialisten zelf bepalen of ze een operatie wel of niet uitvoerden. Of ze er nu veel ervaring in hadden of niet.
Sinds een aantal jaren is dat veranderd in Nederland. Een voorbeeld: wil een ziekenhuisafdeling iemand met maagkanker opereren, dan mag dat alleen als er minimaal twintig van zulke operaties per jaar worden uitgevoerd. Vriend en vijand, artsen en managers, zijn het erover eens dat dit een wereld van verschil maakt.
Beter management leidt tot meetbaar betere zorg. Interessant. Ook voor wie geen arts of zorgbestuurder is. Ben je een patiënt met een serieuze klacht, dan is Porters advies: kies niet voor het ziekenhuis in de buurt, maar ga op zoek naar zo’n unit . Eentje waar ze meten wat de resultaten zijn en daar niet geheimzinnig over doen. En ben je op dit moment gezond en lekker met je werk bezig, dan is de vraag: welke waarde wil jouw klant eigenlijk? Hoe organiseer je dat optimaal? En hoe meet je eerlijk of dat lukt?
Waarde is wat de zorgverlener zélf vindt van zijn eigen deeltaak
Ben Tiggelaar is gedragsonderzoeker, trainer en publicist. Hij schrijft elke week over management en leiderschap.

woensdag 27 april 2016

Samen zorgen voor kwaliteit van leven

Vorige week hebben we onze nieuwe missie bekend gemaakt: 'Samen zorgen voor kwaliteit van leven'. Een eenvoudige, maar (misschien wel daardoor) bijzonder aansprekende missie die direct een golf van herkenning en enthousiasme in huis heeft opgeleverd. Zie hieronder voor de uitwerking ervan in onze visie en kernwaarden en een mooie blog van Douwe Biesma, voorzitter Raad van Bestuur, over de betekenis die het voor hem heeft.

Mooi is dat de kerngedachte van Lean denken, namelijk continu verbeteren, als een van de vier kernwaarden is benoemd waarmee we onze visie realiseren. Ze zijn gekozen op basis van een enquête onder alle medewerkers. Praktisch vertalen we continu verbeteren met behulp van de Lean principes naar PV+ oftewel Probleemoplossend vermogen vergroten. Hier werken de meeste afdelingen al mee of ze bereiden zich voor om het te introduceren. Hieronder vallen bijvoorbeeld dagstarts, bordbesprekingen, Kaizens en procesanalyses, waarover je kan lezen in mijn andere blogposts.

Mooi dat we hiermee een duidelijke missie en visie hebben om verbeterinspanningen op te richten en een kapstok van vier kernwaarden die helpen om PV+ te verbinden met alle andere activiteiten. De komende periode wordt het de kunst om hiermee hoofd en hart te verbinden zodat onze acties ertoe leiden dat we steeds beter samen zorgen voor kwaliteit van leven.


Missie
Samen zorgen voor kwaliteit van leven

Visie
Patiënten en hun naasten voelen zich in ons ziekenhuis gehoord en geholpen.

Zij ervaren waardevolle zorg, geleverd door gedreven professionals. Zorg verlenen wij met aandacht, liefde en respect.

Als één team werken wij vanuit de persoonlijke behoefte van de patiënt. Daarbij handelen wij op basis van recente en innovatieve bevindingen. Door zelf onderzoek te doen dragen ook wij hieraan bij. Wij maken kwaliteit van zorg meetbaar en wij bieden patiënten inzicht in de uitkomsten hiervan.

Deze uitkomsten gebruiken we om onze zorg continu te verbeteren. Om dit te bereiken investeren wij in onderwijs, onderzoek en de ontwikkeling van onze medewerkers.

Zo dragen wij bij aan goede gezondheidszorg.

Kernwaarden
Samen - Betrokken - Continu verbeteren - Innovatief



De levenslijn


Nieuwe missie, visie en kernwaarden
Blog van Douwe Biesma, voorzitter Raad van Bestuur


De levenslijn

vrijdag 8 april 2016

Verslag Lidz bezoek aan Toyota

In februari reisde een groep leergierige Lidz leden naar een Toyota fabriek in Engeland. Een van hen is Marie Louise Goslings, Klinisch psycholoog GGZ Rivierduinen. Zij schreef een leuk verslag die hieronder met enkele quotes van andere deelnemers is weergegeven.

Een praktisch punt die me opvalt is dat Toyota nog steeds veel op papier of andere fysieke middelen vertrouwt. Zowel in de uitvoer van het werk als voor het gezamenlijk verbeteren. Iets wat me ook opviel in de Scania fabriek in Zwolle. Naast dat de zorgverlening zelf bij ons vrijwel geheel digitaal is geworden experimenteren we ook regelmatig ten aanzien van verbeteren met digitale middelen (bijv Trello). Dat Toyota op fysieke middelen blijft vertrouwen doet me weer beseffen dat we de experimenten op flinke meerwaarde moeten evalueren voordat we er op overstappen. Je verliest namelijk ook iets belangrijks ermee. Dat heeft denk ik vooral te maken met overzicht, fysiek er bij kunnen verzamelen, eigenaarschap en veranderbaarheid van het middel.

Tweede wat me opvalt

vrijdag 26 februari 2016

Opnemen zonder bed

Waarom is het gebruikelijk om patiënten die geopereerd worden op te nemen op de verpleegafdeling? Dit gebruik leidt namelijk tot de volgende problemen:
  • Vroeg in de ochtend heb je (veel) lege bedden nodig voor opnames, maar de eerste patiënten vertrekken pas in de loop van de ochtend. Je moet daardoor een hoop bedden de dag ervoor vrijhouden, wat zonde is van die lege bedden (en al helemaal in de vol huis situaties die velen van ons de laatste weken ervaren hebben waardoor spoedpatiënten niet opgenomen kunnen worden, terwijl er dus lege bedden gereserveerd staan voor morgen)
  • De verpleegkundigen moeten twee type processen door elkaar uitvoeren: voor aanwezige patiënten zorgen en nieuwe patiënten opnemen. Dat wordt als niet-prettig ervaren.
  • Voor patiënten die opgenomen worden is het helemaal niet logisch om een bed te krijgen op dat moment. Op meerpersoonskamers al helemaal niet om tussen de ochtendroutines van herstellende patiënten tussendoor te komen. 
Daarom zijn we op locatie Utrecht begonnen met ' opnemen zonder bed': patiënten worden naast de OK opgenomen en gaan pas na operatie naar de verpleegafdeling. Dit speelt veel bedden vrij en de verpleegkundigen vinden het veel prettiger werken. Ook de OK geeft aan voordeel te merken: patiënten zijn vaker op tijd op OK. Zie verder hieronder voor het bericht van ons intranet waarin de twee hoofden van de betrokken verpleegafdelingen aan het woord komen.

Aanpak
Bijzonder van de aanpak van het project is dat we PV+ (onze term voor continu verbeteren op afdelingen, het staat voor 'probleemoplossend vermogen vergroten') hebben gebruikt om de logistieke verbeterslag te maken. Dat had de volgende kenmerken:
  • Klein beginnen (een specialisme) en steeds verder uitbreiden
  • Patienten betrekken door op verschillende momenten zowel schriftelijk als mondeling te horen hoe ze het ervaren. Klachten werden meteen serieus genomen en processen op verbeterd.
  • Dagelijks korte evaluatie per team en wekelijks met alle betrokken afdelingen, zowel zorg als ondersteunend (vervoer, roomservice, gastvrouwen etc.) en ondersteund door zowel logistieke als PV+/lean expertise. Er waren vaste deelnemers, maar daarnaast kon iedereen binnenlopen (bijv apotheek sloot soms aan ivm medicatie issues)

zondag 7 februari 2016

Inspiratie uit werksessie Herstelproces Hartchirurgische patienten

Vorige week raakte ik weer geïnspireerd tijdens een werksessie waarin multidisciplinair een zorgproces doorgelopen wordt. Het betrof  het postoperatieve herstelproces van Hartchirurgische patiënten, een speerpunt van ons ziekenhuis. Aanwezig waren een cardiochirurg, verpleegkundigen, gespecialiseerd verpleegkundige, fysiotherapie, leiding en een expert van Medtronic die een analyse van cijfers en interviews inbracht.
Deelnemers van de werksessie met op de flipover de grove procesanalyse
Wat me met name inspireerde waren de momenten waarop teruggegrepen wordt op de kern: de waarde die geleverd wordt aan patiënten. En daar vanuit verschillende disciplines naar kijken, inclusief die van de patiënt (die ook geïnterviewd zijn en in de verdere uitwerking  betrokken worden). Geregeld kwam daarbij de vraag voorbij wat het herstelproces van patiënten bevordert dan wel hindert. Voorbeelden van enkele discussievragen die opkwamen:
  • Wat bepaalt het herstelproces van deze patiënten groepen? Hoe bepalen we wanneer een patiënt naar huis / vervolginstelling kan? Hoe beleven patiënten dit?
  • Hoe kan sneller met mobilisatie gestart worden? 
  • Waarom is bijna altijd op de 3e dag na operatie een terugval? Hoe kunnen we daarop beter anticiperen?

zondag 24 januari 2016

Bij welk denkmodel past Lean?

Ruud Nijnens maakte me attent op onderstaande video. Die maakt mooi duidelijk waarom Lean weliswaar uit het bedrijfsleven over is gekomen, maar goed past bij de waarden van de zorg. De video heet 'Lean en Agile Adoption with the Laloux Culture Model'. Agile is een soort herverpakking van Lean met meer nadruk op het doel van lenige processen (versus het misverstand dat lean om slanke of zelfs magere processen zou gaan).

De video plaatst de opkomst van Lean in de diverse paradigma's (denkmodellen) die in de loop van de ontwikkeling van de mensheid overheersend waren. Het laat zien hoe lean (/ Agile) hoort bij de overgang van 20e eeuws machine metafoor die hoort bij de industriele revolutie naar de moderne denkmodellen die passen bij de huidige tijd. Toyota was zijn tijd in dat opzicht ver vooruit toen het die kant al in de jaren '50 opging. Echter is Lean vanaf het begin dat die term bedacht is (eind jaren '80, niet door Toyota overigens) vooral geinterpreteerd door organisaties en adviseurs die vanuit de machine metafoor denken. Daardoor zijn ze het anders gaan toepassen dan Toyota. Mark Graban spreekt op zijn blogs over L.A.M.E. toepassingen: Lean As Misguidedely Executed.

Belangrijkste verschil daarbij is dat in de machine metafoor lean vaak toegepast als een toolbox met als doel om verspilling te verwijderen om vooral kosten te besparen. Dit past bij het machine denken met overheersende waarden van competitie, winst en op doelen (KPI's) aansturen. Dit in tegenstelling tot waarde gedreven toepassingen waarbij Lean principe gedreven is (zie bijvoorbeeld 'The Toyota Way waarin Liker 14 managementprincipes beschrijft) en waarbij verspilling verwijderen een middel is om waarde te optimaliseren ten gunste van kwaliteit, betrouwbaarheid, veiligheid, doorlooptijden en kosten voordelen.

zondag 17 januari 2016

Wil je iets veranderen dan moet je stilstand begrijpen

Iemand vertelde me onlangs op de operatiekamer: 'er wordt vaak benadrukt dat we op de OK elkaar meer moeten aanspreken op wenselijk gedrag, zoals de juiste kleding, op tijd komen etcetera. Dat is natuurlijk een goed streven, maar de waarheid is dat bijna iedereen zich wel eens niet aan een regel houdt. Wie ben jij dan om je collega ergens op aan te spreken? En hoe gaan anderen daarna jou voortaan aanspreken?'

Een boeiende reflectie die me deed denken aan een quote van Carl E. Weick, een wetenschapper gespecialiseerd in organisatiekunde en veranderkunde. Weick benaderd dat vanuit 'sensemaking' oftewel de wijze waarop we betekenis geven:
"Recent work suggests, ironically, that to understand organization change one must first understand organizational inertia, its content, its tenancy, its inter-dependencies"
Zie hier voor de bron van deze quote, een interessante wetenschappelijke publicatie getiteld 'Organizational change and development'.

Als we iets willen veranderen herken ik wel dat we meestal (veel) meer tijd besteden aan de gewenste verandering dan aan het doorgronden van de neiging waarom mensen vooral niet willen veranderen. Zelfs als duidelijk is dat het moeilijk gaat worden blijven we uitleggen waarom de verandering wenselijk of nodig is en gaan we onderhandelen, overtuigen of afdwingen. Hoeveel tijd besteden we aan het begrijpen waarom mensen iets niet willen veranderen?

zondag 20 december 2015

Mooi voorbeeld van persoonlijke groei

In een eerdere blog schreef ik dat voor ons in het St. Antonius ziekenhuis een van de belangrijkse doelstellingen voor continu verbeteren is:
'Mensen groeien door processen te verbeteren'
Procesverbetering vergt gedragsverandering en daarvoor is afstemming met collega's nodig en gedragsverandering als iets besloten wordt. Dit vraagt iets van je leiderschap.

Bij leiderschap gaat onze aandacht meestal naar leidinggevenden, maar de kracht van continu verbeteren (of PV+ ('Probleemoplossend vermogen vergroten')  zoals we het in het Antonius noemen) zit juist in het vergroten van het persoonlijk leiderschap van alle medewerkers en artsen die initiatief willen nemen om iets te veranderen. Persoonlijk leiderschap vergroten gaat niet alleen om het aanleren van nieuwe vaardigheden of het opdoen van nieuwe inzichten. Het gaat juist ook om het beter leren kennen van jezelf. Wat voor effect heeft jouw gedrag op anderen en als je gedragsverandering beoogt, wat ga je dan bij jezelf veranderen om dat te bereiken? En welke overtuigingen van jezelf staan dat in de weg? 

Ikzelf kreeg bijvoorbeeld altijd jeuk als ik in mijn studie leerde over 'leiderschap'.

zondag 13 december 2015

Gastblog: Voorwaarden voor succesvol prestatiemanagement

Doordat we sinds deze zomer in het St. Antonius met Hotflo zijn gaan werken ben ik ook weer meer met Gwen Roosemont gaan werken, een van de drijvende krachten achter Hotflo. Hij heeft deze gastblog geschreven die ik graag plaats. Het gaat over prestatiemanagement in de context van integraal capaciteitsmanagement, beide een hoge prioriteit voor mij.

Ik ben het helemaal eens met de strekking dat de lean principes pas echt gaan werken als je continu verbeteren weet te verbinden aan de doelstellingen en aan de wijze waarop het management en de leiding dagelijks sturen. Zie hier voor een eerdere blog van mij daarover hoe we dat in het Antonius doen en hier een andere blog wat we daarover gezien hebben tijdens een studiereis in Texas. Lees verder hieronder voor de visie van Gwen wat je goed kan gebruiken als voor het vormen van je standpunten over prestatiesturing en als je het mijn zijn punten eens bent als spiegel wat je al wel of niet goed hebt staan.

Drie tips van mij (voor na het lezen van onderstaande blog):
  1. Vertaal doelstellingen zorgvuldig en met de afdelingen naar concrete doelstellingen die ze kunnen visualiseren. Bijvoorbeeld op afdelings niveau niet ligduur met x dag verkorten, maar binnen 24u de voorlopige ontslag datum bepalen als doelstelling die er aan gaat bijdragen om (o.a.) de ligduur te verkorten.
  2. Het werkt pas goed als het evenredig beide kanten op werkt en zo door bijv verpleegkundigen en artsen ook ervaren wordt: organisatie doelen worden mede bepaald op basis van wat bottom-up geleerd wordt en top-down aansturing wordt gecombineerd met dagelijkse ondersteuning van het weghalen van geëscaleerde belemmeringen om de doelstellingen te realiseren.
  3. Onderschat niet hoeveel jaar het Toyota en Scania heeft gekost om dit voor elkaar te krijgen. Anders gezegd: probeer dit niet te implementeren, maar gebruik de inzichten ervan om over meerdere jaren je eigen variant te ontwikkelen.

==== GASTBLOG VAN GWEN ROOSEMONT =====


Inleiding
Prestatiemanagement is één van de belangrijkste elementen binnen het framework voor Integraal capaciteitsmanagement, maar tegelijkertijd vaak ook het minst goed uitgewerkt en geïmplementeerd. In dit artikel licht ik kort 7 voorwaarden toe die van belang zijn bij de inrichting  en de goede werking van prestatiemanagement.

vrijdag 4 december 2015

Doelstellingen voor continu verbeteren (PV+)

In het St. Antonius noemen we continu verbeteren 'PV+', wat staat voor 'Probleemoplossend vermogen vergroten'. Onlangs hebben we geëvalueerd waar we staan en wat de volgende stappen worden in 2016. Hieruit zijn de volgende doelstellingen gekomen:

2015
  • Verbeteren is een normaal onderdeel van ieders dagelijks werk
  • Mensen groeien door processen te verbeteren
 2016 - nieuwe aanvullende doelstelling
  • Dagelijkse dialoog op alle niveaus en tussen afdelingen op basis van feiten om focus te bepalen, acties uit te zetten en te leren
2020 - 'durf te dromen'
  • Verbeteren met patiënten is een normaal onderdeel van ieders dagelijks werk
  • Aantoonbaar betere zorg (mede) door procesverbetering