zaterdag 19 april 2014

Nieuwe inzichten in diëten, en betekenis voor Lean

In de video hieronder vertelt neurowetenschapper Sandra Aamodt over fascinerende inzichten hoe de hersenen werken in relatie tot ons gewicht. Ze legt uit waarom diëten niet werken (uit onderzoeken blijkt dat bijna iedereen vroeg of laat terug valt op het oude gewicht of is zelfs slechter af dan voor het dieet). Ze vertelt dat er een gebied is in de hersenen die onbewust de neiging tot eten en drinken regelt op basis van een beperkt aantal signalen. Nieuw voor mij is dat iedereen een 'set point' heeft, of eigenlijk meer een 'set marge'. Dat is het gewichtsmarge van ongeveer 5 kilo waar je dat hersengebied op aanstuurt, bijvoorbeeld 67 tot 72 kilo. In feite als een thermostaat die volgt of je meer of minder moet eten en drinken.

Als je in de winter je raam openzet zorgt de thermostaat dat je CV extra gaat stoken om het huis warm te houden. Dit hersengebied werkt in feite hetzelfde. Als je streng dieet en gewicht snel afvalt schakelt dit hersengebied automatisch in een overlevingstoestand, onafhankelijk hoeveel je op dat moment weegt. Daardoor verbrand je lichaam beduidend minder calorieën dan normaal, wat het moeilijker maakt om af te vallen. En dan komt het echt slechte nieuws: dat zul je dan de rest van je leven moeten zien vol te houden om op dat lagere gewicht te blijven. Dat komt omdat het erop lijkt dat het gebied ('set point') waar je hersenen op stuurt wel in de loop der jaren omhoog kan schuiven, maar vooralsnog is niet ontdekt hoe het omlaag kan. Je lichaam denkt dus continu dat je verhongert als je een lager gewicht hebt dan je set point. Veel afvallen na lange tijd een hoger gewicht te hebben gehad lukt dus alleen met bijzonder veel discipline. Iets wat maar weinig mensen lang vol houden. Kom een keer in een moeilijke periode in je leven dan val je snel terug omdat je continu signalen tegen moet houden die schreeuwen om eten en drinken.

Ze vertelt dat het enige wat op dit moment goed lijkt te werken is een verhoogd bewustzijn van je hersengebied. Oftewel: luister naar de behoefte van je lichaam om te eten en drinken en doe dat dan gewoon. Inhouden is niet nodig en ook niet lang haalbaar. Maar eet en drink niet meer dan het nodig heeft. (naast alle gebruikelijke adviezen lijkt me om gevarieerd te eten en regelmatig te bewegen).


Zeer interessant verhaal. Voor mezelf in het bijzonder, aangezien ik sinds mijn studietijd gaandeweg 15 kilo ben aangekomen en ongeveer 2 jaar geleden die 15 kilo ben kwijtgeraakt (over een periode van 2 jaar) en sindsdien ook niet meer ben aangekomen. Ik heb niet gedieet, alleen een jaar lang drie keer per week intensief gesport (vroeger sportte ik veel, maar dat kwam er niet meer van) en sindsdien sport ik een a twee keer per week. Door te sporten verbrand ik exra calorieën, maar dat verklaart denk ik niet waarom het gelukt is. Ik denk dat ik inderdaad veel bewuster ben geworden van wat ik eet en drink en wat mijn lichaam voor signalen geeft. Ik eet nog dezelfde dingen als ervoor, maar ik overdrijf niet vaak meer (zo nu en dan wel overigens). Een diëtist uit het ziekenhuis (dat is een voordeel als je in een ziekenhuis werkt :-) heeft me daar ook in geholpen door me te leren dat ik beter meerdere keren per dag kleine (liefst gezonde) dingen kan eten dan bijvoorbeeld tussen lunch en avondeten niks te eten. Ik dacht vroeger dat dat goed was, maar zij legde me uit dat ik daarmee mijn verbrandingsmotor niet draaiende houdt, wat niet goed is voor het verbanden van calorieën. Dat komt goed overeen met het verhaal in het filmpje. Nu begrijp ik een stuk beter wat er in mijn lichaam gebeurt. Ik eet nu bijvoorbeeld elke ochtend en middag fruit en ik eet minder voor lunch.

Zou een organisatie min of meer hetzelfde werken? Dat in de cultuur een manier van denken zit wat normaal is qua hoeveelheid verspilling die je tolereert? Als een organisatie dan door projecten processen een stuk efficienter maakt, zal de cultuur niet tegenhouden dat allerlei vormen van verspilling terug komen waar de cultuur om schreeuwt omdat het in overlevingsmodus komt. Mogelijk zelfs versneld en meer verspilling terugkeert dan ervoor? (het gevreesde jojo effect bij diëten).

Dat onderbouwt het belang dat iedereen elke dag een beetje verspilling verwijdert uit de processen. Dat is niet alleen om dat dat resultaat oplevert, maar ook omdat het een bewustzijn oplevert die voorkomt dat andere vormen van verspilling in de processen kruipen. Misschien zit daar wel een nog grotere winst van het dagelijks verbeteren dan de resultaten van de verbeteracties?

Sandra Aarmodt concludeert dat de beste vorm van preventie is het verwijderen van verleidingen, ik denk dan bijvoorbeeld aan de lekkere dingen die bij de kassa uitgestald staan bij de kassa van de supermarkt (en ook in ziekenhuizen nota bene). Ik zelf heb er ook altijd moeite mee als je een doos met chocolaatjes voor mijn neus zet, maar ik mis ze nooit als het niet in huis is. Hoe kun je de verleidingen om verspillingen terug te brengen in processen wegnemen? Zou dat eenvoudig weg lukken door de aandacht van mensen te richten op het verbeteren van processen door verspilling te verwijderen, of is daar meer voor nodig?


zaterdag 12 april 2014

Interview: "Arts moet voortouw nemen bij invoering Lean"

Onlangs verscheen een interview met Henk Veraart, oogarts in het St. Elisabeth - TweeSteden Ziekenhuis en bestuurder van netwerk Lean in de zorg, op www.procesverbeteren.nl met als conclusie dat artsen het voortouw moeten nemen bij de invoering van de principes van Lean. Hieronder staat de intro van dat interview, klik hier voor het hele interview met inzichten, voorbeelden en foto's van de toepassing van Lean.

Arts moet voortouw nemen bij invoering Lean
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 07-04-2014
Procesverbeteren is teamwerk. In een ziekenhuis moeten artsen, verpleegkundigen en ondersteunende diensten daarom samenwerken, om de zorgoverall beter en efficiënter te maken. Lean stelt daarbij het verbeteren van de klantwaarde centraal. Verpleegkundigen omarmen dat principe vaak snel, want het betekent meer tijd voor de patiënten. Maar, als de artsen niet meedoen, dan blijft de toepassing van Lean steken bij verbeterborden op de afdelingen. Lokale optimalisatie is het gevolg, het proces als geheel verbetert niet.

‘De oplossing is dat juist de artsen de kar gaan trekken, via coachend leiderschap’, stelt Henk Veraart, oogarts in het St Elisabeth-TweeSteden ziekenhuis. ‘Artsen moeten procesmatig leren denken, maar dat is niet voldoende.

vrijdag 4 april 2014

Hoe zorg je dat mensen tijd hebben om te verbeteren?


Voor mij is een belangrijk onderdeel van het toepassen van Lean principes  dat iedereen processen verbetert als normaal onderdeel van het dagelijks werk en geholpen  wordt daar in te groeien. Maar dan moet je daar wel tijd voor vinden en geholpen worden. Hoe krijg je dat voor elkaar? De afdeling Orthopedie van het St. Elisabeth - Tweesteden Ziekenhuis heeft een mooie aanpak bedacht die gebaseerd is op de Kaizen methode en ze hebben het succesvol in de praktijk gebracht. Klik hier voor uitleg over de Kaizen methode. Ze presenteren het als poster op het International Forum on Quality and Safety volgende week in Parijs. Zie hiernaast voor de foto van de poster en klik hier om het als pdf te openen zodat het goed leesbaar is.

Hun aanpak bestaat uit de volgende elementen:
  • Als iemand een probleem tegenkomt neemt de teamleider direct het werk over zodat de medewerker een start kan maken met de Kaizen (de linkerhelft, zie hieronder voor het Kaizen format zoals we die in het Antonius gebruiken, is vrijwel hetzelfde als die van het Elisabeth, beide zijn gebaseerd op het format van Jeff Kaas, zie hier voor meer uitleg).
  • Degene die de Kaizen uitvoert wordt op dat moment indien mogelijk direct gecoacht op de Kaizen methode en in ieder geval later die dag en de dagen erna door de teamleider.
  • De ingevulde Kaizen formulieren hangen zichtbaar op een bord, zodat iedereen ziet waar aan gewerkt wordt.

zondag 30 maart 2014

Hoe kom je tot goede verbetermaatregelen?

Welke methode je ook gebruikt om een proces te verbeteren, op een moment komt de vraag wat de verandering wordt die uitgestest kan worden. Hoe kom je tot een goede verbetermaatregel? Enkele tips.

Allereerst: een goede probleemanalyse is de helft van het werk. Als je het probleem niet scherp hebt en de oorzaak niet hebt achterhaald, heeft het geen zin te fantaseren over mogelijke maatregelen. Het risico is namelijk groot dat dan je maatregel de symptomen bestrijdt in plaats van de oorzaak wegneemt. Als de analyse nieuwe inzichten oplevert, zul je zien dat je van daaruit vaak vanzelf tot nieuwe en betere verbetermaatregelen komt. Check daarom altijd of de gekozen verbetermaatregel de oorzaak wegneemt? Extra infuuspalen aanschaffen haalt niet de oorzaak weg waarom ze ontbreken aan het bed (tenzij toevallig de laatste weken veel infuuspalen kapot gegaan zijn, en dan kun je je afvragen waarom die opeens kapot gaan).

Als je nieuwe inzichten hebt gekregen over de oorzaken, maar nog niet meteen vanzelfsprekend is wat een goede verbetermaatregel kan zijn helpt de vuistregel om jezelf te dwingen zeven verbetermaatregelen te bedenken voordat je beslist welke je gaat testen. Tips om er zeven te vinden:

zondag 23 maart 2014

Kernoorzaken van gebrekkige processen





Op de video hier onderaan staat een prikkelende lezing van BCG consultant Yves Morieux: 'As work gets more complex, 6 rules to simplify'. Hij signaleert twee veel voorkomende problemen:
1. Organisaties zijn niet productief
2. Mensen in organisaties zijn niet betrokken ('engaged')

Hij stelt dat de kernoorzaak van beide problemen is in de basis uitgangspunten van management methodes niet meer met de complexiteit van deze tijd weten om te gaan. Sterker nog, dat die het erger maken. Hij benoemt ze als de twee pilaren van management die disfunctioneel zijn geworden:

Het antwoord op een complex vraagstuk in onze processen vanuit de harde methodes is bijvoorbeeld een functie of afdeling creeren die daarvoor verantwoordelijk is. Zoals het probleem dat automobielfabrikanten een tijdgeleden nieuwe wetgeving moesten verwerken voor de aansprakelijkheid vanuit reparaties. Het antwoord was een Mr. Repairability met zijn eigen KPI's etc. Dit creert onnodige extra complexiteit in de organisatie wat juist ten koste van de prestaties van de organisatie gaat.

Vanuit de zachte methodes is het antwoord op dergelijke vraagstukken: betere samenwerking bevorderen door ervoor te zorgen dat mensen elkaar meer mogen. Teambuilding sessies e.d. Ook dat werkt averechts omdat je mensen dwingt tegen hun zin iets te doen.

Hij schetst vervolgens 'Zes regels voor slimme eenvoud' waarvan hij overtuigd is dat die wel de productiviteit en de betrokkenheid van mensen vergroot:

zondag 16 maart 2014

Belangrijkse evenementen komende maanden

De komende maanden vinden drie belangrijke evenementen plaats over Lean in de zorg:

  1. Lean Healthcare Transformation Summit, 23-24 april, Brussel
    • Nederlandse bijdragen vanuit AMC en St. Elisabeth Ziekenhuis
  2. Lean is excellent teamwerk, 21 mei, St. Elisabeth en Tweesteden Ziekenhuis
  3. VS jaarlijkse praktijkopleiding Lidz en VvAA, 1 juni. 
Aan het congres in Brussel kan ik helaas niet deelnemen. In het Elisabeth ben ik er (uiteraard) wel bij en zal het Antonius ook een bijdrage leveren. Over deelname aan de VS reis moeten we in het Antonius nog beslissen. Is wel elk jaar een bijzonder krachtige reis voor teams van bestuurder, artsen en managers.

vrijdag 7 maart 2014

Hoe zorg je dat iemand niks leert?


Een neuroloog heeft me uitgelegd dat bij een leerproces een stofje vrijkomt in onze hersenen dat ons in staat stelt te leren. Dat stofje komt vrij als iets niet lukt. Als je bijvoorbeeld piano leert spelen, je slaat een valse noot en je denkt ‘Aii!’, dan komt dat stofje vrij.
Door vervolgens verder te oefenen worden met behulp van het vrijgekomen stofje nieuwe verbindingen in de hersenen gemaakt als onderdeel van het leerproces. Dat gebeurt zodra iets wat eerder niet lukte dan wel lukt (‘yes!’). Wanneer je een muziekstuk in één keer goed speelt heb je mooie muziek gemaakt, maar niks geleerd.
Als je wil dat mensen leren om hun vaardigheden te vergroten hebben ze het dus nodig om te experimenteren, fouten te maken, feedback te krijgen op hun handelen (‘ai!’) en trots zijn als ze iets nieuws kunnen (‘yes!’). Dit geldt zowel voor vaardigheden om diagnoses te stellen of voor de behandeling, maar evengoed voor vaardigheden om werkprocessen te verbeteren.
Hoe reageer je als iemand bij je komt en vertelt dat hij of zij iets wil verbeteren? Drie strategieën indien je zeker wilt zijn dat iemand geen vaardigheden aanleert:

zondag 2 maart 2014

Mijn proefschrift is goedgekeurd!

Maastricht Universiteit
Mijn proefschrift is goedgekeurd door de Beoordelingscommissie om te verdedigen! De titel is 'Optimising delays in access to specialist outpatient clinics' en op 12 juni verdedig ik het in Maastricht. Ik heb er acht jaar aan gewerkt, waarvan de eerste zeven jaar vanuit het Elisabeth en het laatste jaar vanuit het Antonius. Het valt in het niet bij de geboorte van mijn drie kleine meiden Amélie, Noémie en Eloïse in diezelfde periode, maar mijn proefschrift is al met al toch ook een aardige bevalling en een resultaat waar ik trots op ben.

Mijn promotoren zijn Frits van Merode (UMCM+) en Bart Berden (Universiteit van Tilburg en St. Elisabeth Ziekenhuis), mijn paranimfen zijn Stan Janssen (Radboudumc) en Jacob Caron (St. Elisabeth Ziekenhuis). De Corona wordt momenteel samengesteld. Voor mij extra bijzonder is dat Teun Hardjono (professor kwaliteit en innovatie aan de Erasmus Universiteit) er zitting in heeft, mijn eerste directeur en mentor toen ik na mijn studie Bedrijfskunde ging werken bij KDI (Kwaliteit, Duurzaamheid en Innovatie) als onderdeel van Schouten & Nelissen.

zaterdag 22 februari 2014

Waarde en zelfreflectie

Wiens geest niet meer in het ondoorgrondelijke wortelt 
moet leven vanuit de oorspronkelijkheid van zijn hart
wie die oorspronkelijkheid heeft verloren
moet leven vanuit de liefde
wie niet meer vol liefde kan leven
moet tenminste rechtvaardig handelen
wie zelfs dat niet meer kan
moet zich door zeden en gewoonten laten leiden
het afhankelijk worden van de heersende moraal
is echter de onderste trede der zedelijkheid
en duidt reeds op verval
wie dan nog meent
door zijn verstand te ontwikkelen
zijn hart te kunnen vervangen
is een dwaas
bedenk daarom
de ware mens 
volgt een innerlijke wet
en geen uiterlijk gebod
hij drinkt uit de bron
en niet van het water
dat afvalstoffen met zich voert,
hij zoekt steeds de oorsprong.

Lao Tse

vrijdag 14 februari 2014

Spiegelen aan anderen

Onlangs woonde ik een boeiende presentatie bij over het meten van de uitkomsten van zorg om de kwaliteit te verbeteren. Aan het begin vertelde een arts dat veel benaderingen niet gewerkt hebben omdat artsen het niet leuk vinden. Daarbij noemde hij behalve bijvoorbeeld Evidence Based Medicine en Zorgpaden ook Lean. Wat wel werkt in zijn ervaring is het meten van de uitkomsten van zorg, omdat professionals altijd gemotiveerd zijn hun prestaties te verbeteren en feedback daar een essentiële voorwaarde voor is.
Hij haalde vervolgens een mooie casus aan waarin een groep artsen in een paar jaar tijd hun uitkomsten meetbaar verbeterden door in kleine stapjes continu kleine verbeteringen in hun werkprocessen te testen. Door de effecten op de uitkomsten te beoordelen, konden ze systematisch meteen nieuwe werkwijzen vaststellen of verwerpen. Ze leerden van elkaar door gezamenlijk te opereren om elkaars ideeën goed te begrijpen en nieuwe technieken over te nemen.
Veel beter had ik de essentie van Lean denken niet kunnen samenvatten. Het lijkt erg nauw te komen hoe je Lean denken uitlegt en wat voor voorbeelden je gebruikt of het wel of niet appelleert aan professionals. Doordat de zorgprocessen de afgelopen decennia aanzienlijk complexer zijn geworden overzien de meeste professionals het gehele proces voor hun patiënten niet meer, terwijl de risico’s en verspilling in de processen ook toenemen. Dan heb je nieuwe, strakke methoden nodig om zorgprocessen verder te verbeteren. Lean staat voor het leren van andere sectoren op dat vlak, waarvan sommigen al decennia met vergelijkbare complexe vraagstukken bezig zijn. Het is evident dat je een ziekenhuis niet moet willen organiseren als een fabriek. De uniekheid van elke individuele patiënt, de menselijke dimensies die bij zorg komen kijken zoals vertrouwen, schaamte en onzekerheid, de bijzonder hoge professionele kennis en kunde en de maatschappelijke vraagstukken geven de zorg unieke kenmerken. Op die vlakken kunnen andere sectoren eindeloos veel van ons leren (en zouden ze zo nu en dan best wat meer respect mogen tonen).