zondag 28 september 2014

Niet-autoritair gesprek over Lean

In de NRC van zaterdag 27 september las ik een interessant interview met René Gude, 'denker des vaderlands'. Van de zomer heb ik erg genoten van zijn boek 'stand-up filosoof' en toen ik in de krant las dat hij binnen een paar maanden komt te overlijden aan zijn ziekte was ik extra nieuwsgierig wat hij vertelt in een van zijn laatste interviews. Klik hier voor de link naar het hele interview. Hierna volgen enkele uitspraken die ik me aan het denken zette in relatie tot Lean.
„Een niet-autoritair gesprek. Wat moet ik mij daarbij voorstellen?
„Als filosoof, of deskundige op welk gebied dan ook, kan je in de verleiding komen om wat je hebt bedacht met autoriteit te brengen. Dat doe je door te suggereren dat je inzicht af is en dat een ander, al was het maar om tijd te sparen, jouw ideeën maar beter kan overnemen. Die top-down houding creëert volgers die zo’n ‘autoriteit’ al snel omtoveren tot een soort halfgod. Dat leidt tot het soort filosofie dat ik volstrekt oninteressant vind.”
Heel herkenbaar, ik heb ook een allergie tegen stellige uitspraken over zaken die je niet zeker kunt weten. Helemaal verdrietig makend is de uitspraak 'Waarom dat moet? Dat moet van Lean'. Tegelijkertijd betrap ik mezelf ook soms op uitspraken waarbij ik mijn kennis over Lean gebruik/misbruik om de ander duidelijk te maken wat moet gebeuren. Dat heeft wellicht te maken met ego, met resultaat gerichtheid, maar interessant genoeg ook omdat mensen vaak vragen om autoriteit (en zich er vervolgens vaak tegen afzetten). Dat lijkt te maken te hebben met een geruststelling dat een en ander duidelijk is: de wens om niet over alles te hoeven twijfelen of nog beter te moeten begrijpen, wat ook erg vermoeiend kan zijn. Maar Lean gaat juist daar om. Doorzetten waar het moeilijk wordt is het gebied waar Lean juist de meeste meerwaarde kan hebben. Het is dus ook een kunst om niet toe te geven aan de verleiding te simplificeren. Door de complexiteit en taaiheid van vraagstukken tot je te laten doordringen en vol te houden in de zoektocht naar nieuwe inzichten kom je tot innovatie.

Ik denk dat de 'weerstand' tegen Lean vanuit zorgprofessionals vaak een gezonde uiting is van weerzin tegen 'buitenstaanders' die te zelfverzekerd met behulp van Lean komen vertellen hoe het moet in de zorg, zonder de situatie waar ze het over hebben goed te begrijpen. Het is gevaarlijk als zorgverleners daar te makkelijk naar gaan luisteren.

In het interview gaat Gude nog een stap verder:
"Als je jezelf als een moreel voorbeeld presenteert, ben je als leraar al niets meer waard. Dan gaan mensen je op iedere fout wijzen en zeggen dat je inconsequent bent."
Vandaar dat het me aanspreekt dat leidinggevenden van Toyota en in Nederland bijvoorbeeld Scania in vergelijking met anderen opvallend bescheiden spreken over wat ze doen. Alsof ze bezorgd zijn dat je te klakkeloos gaat nadoen wat zij doen. Een bescheide opstelling biedt ruimte voor anderen om te leren. Verderop in het interview legt René dat nog verder uit:

Gaat u zelf ook zo met die onzekerheid om?„Ja. Ik gebruik wat ik heb geleerd van de Griekse sceptici. Ken je het begrip epochee? Dat is ‘de volkomen onnatuurlijke houding om niet te oordelen’. In het dagelijks leven willen we snel een oordeel, een beslissing, want we moeten door. Maar wat als je nou eens de nerve hebt om niet meteen je mening klaar te hebben? Sofisten als Protagoras, maar ook later Phyrro van Elis wezen erop dat ‘geen beslissing’ toch beter is. Je blijft in de onderzoeksmodus staan en maakt jezelf minder vaak belachelijk.” 
Hoezo?„Je kunt onzekerheid laten bestaan en tegelijk zoeken naar zekerheden die wél houvast bieden. Via de wetenschap bijvoorbeeld. Als jouw geest in een knoop begint te raken omdat jij jezelf vermeende zekerheden voorschotelt, kan je beter naar de wetenschap stappen en vragen: zit ik op het goede spoor of niet? Een simpel voorbeeld: ik heb twee zoons, ik wil liever niet dat zij ook botkanker krijgen. Mijn vraag aan mijn arts was dus: is het genetisch? Dat blijkt niet het geval. De arts kan dat baseren op uitgebreid onderzoek. En dus zijn wij nu alle vier van deze zorg verlost. Dat is de troost van de harde wetenschap.”
Erg mooi gezegd. Die onderzoeksmodus is precies wat in mijn optiek de kracht van Kaizen is: niet oplossen vanuit je aannames, maar juist je aannames ter discussie stellen. Daarom was voor mijn persoonlijke ontwikkelen mijn promotieonderzoek ook zo belangrijk, in de wetenschap leer je twee stappen verder te gaan dan je normaal zou doen. Gecombineerd met de 'doe-mentaliteit' van Lean en een 'niet-autoritaire' gesprek over de toepassing ervan ben ik ervan overtuigd dat onvoorstelbaar veel innovatie met de huidige mens- en denkkracht in de zorg te bereiken is.

zaterdag 20 september 2014

Het derde praktijkboek Lean in de zorg komt eraan!

Afgelopen week hebben Jos Benders en ik de hoofdstukken bij de uitgever Lemma ingeleverd voor het derde en laatste praktijkboek Lean in de zorg. He boek is wederom in opdracht van Lidz en het begint met de praktijkverhaal van een patient en vervolgens staat het ook dit keer staat vol met praktijkverhalen geschreven door zorginstellingen zelf. Omdat het de laatste is van onze reeks is het ook een overzicht en evaluatie van de afgelopen tien jaar Lean in de zorg en een reflectie op 'Hoe verder?'. Daarvoor gebruiken we drie thema's:
  1. Waarde van Lean in de zorg
  2. Resultaten van Lean in de zorg
  3. Veranderkunde met Lean in de zorg
De praktijkverhalen van de zorginstellingen zijn hierin onderverdeeld, maar er zijn ook verhalen van inspirerende denkers en 'doeners', van de twee promovendi van Lidz en diverse andere wetenschappers. In diverse hoofdstukken wordt Lean ook verbonden met de thema's zorgethiek, informatietechnologie en de bouw.

De auteurs die hebben bijgedragen zijn van:

zaterdag 13 september 2014

Artikel 'Lean: betere zorg en leuker werk'

In Arts in Spe stond onlangs een leuk artikel over de vorderingen van Oogheelkunde uit het St Elisabeth Ziekenhuis. Zie hieronder voor het artikel, of klik hier voor de website zelf. Zie eventueel ook hier voor een eerdere blog over een praktijkvoorbeeld van een Kaizen uit dezelfde afdeling.

Lean: betere zorg en leuker werk

PublicatieNr. 3 - 14 augustus 2014
Jaargang2014
AuteurVvAA, Tjomme Reeringh
Pagina's24-25

‘Wij hebben het laagste ziekteverzuim van Nederland!’


In de tweede helft van de vorige eeuw ontwikkelde autofabrikant Toyota een methode om het productieproces te verbeteren: Lean. De principes van Lean vonden veel navolging, ook in de zorg. Een verhaal over cultuurverandering, persoonlijke groei en werkplezier.
Overleg bij het Lean-bord. Rechtsonder Henk Veraart. © De beeldredaktie / Erik van der burgtOverleg bij het Lean-bord. Rechtsonder Henk Veraart. © De beeldredaktie / Erik van der burgt
Henk Veraart is oogarts en lid van de raad van bestuur van het netwerk Lean in de zorg. Hij introduceerde Lean in het Tilburgse St. Elisabeth Ziekenhuis.
‘Lean maakt een zorgorganisatie niet alleen beter, het is een cultuurverandering die de zorg duurzaam, slimmer en leuker maakt voor patiënten en alle medewerkers in de zorg. Lean haalt ‘verspilling’, alles wat niet bijdraagt aan de waarde voor de patiënt, uit je processen door continu na te denken hoe dingen beter kunnen. De belangrijkste uitdaging daarbij is om de manier van leidinggeven en de samenwerking in een team te veranderen. Lean gaat er uiteindelijk om hoe je met elkaar omgaat. Dokters moeten daarvoor uit hun comfortzone komen en de traditionele medisch-hiërarchische orde doorbreken.’

vrijdag 5 september 2014

Lidz jaarcongres 3 oktober

3 oktober vindt weer het jaarlijkse Lidz congres plaats. Het is een besloten congres voor medewerkers van de 52 zorginstellingen die lid zijn, maar het is goed als iedereen kan zien wat het programma is. En wat voor een programma! Zowel plenair als in de subsessies ziet het er goed uit. Ditmaal is het Radboud UMC gastheer en naar verwachting zal de zaal vol weer zijn met zo'n 300 deelnemers. De congrescommissie bestaat dit jaar uit:

  • Stan Janssen (UMC Radboud)
  • Vera Wientjes (Verbeeten Instituut)
  • Wilko van den Bergs (Icare)
  • Bart van Oost (Erasmus MC)
  • Ferentia van Dijk (St. Antonius Ziekenhuis)
  • Christa van Ommeren (Lidz)

Zie hieronder voor het plenair programma en klik hier voor het hele prorgramma, inclusief 17 parallelsessies en 8 'gemba' bezoeken aan afdelingen. Vanuit het Antonius verzorgen we ook twee sessies:
  • Kaizen: persoonlijke groei leidt tot excellente teams - Jannet Saarloos en Ferentia van Dijk
  • Het St. Antonius Ziekenhuis zet actief in op het vergroten van het probleemoplossend vermogen (PV+) van alle medewerkers. Voorwaarde is dat medewerkers zelf de regie nemen om kleine verbeterpunten aan te pakken. Eén van de methodieken die het Antonius Ziekenhuis hiervoor inzet is de verbetermethode Kaizen. In een Kaizen leert de medewerker als individu het probleemoplossend vermogen te vergroten om gezamenlijk te groeien naar een excellent team. Maar hoe maak je een goede Kaizen? Dit is nog niet zo eenvoudig. Tijdens de workshop gaan we dit gezamenlijk ondervinden en leren van elkaar. 
  • Flexibeler reageren en minder pieken en dalen in zorglogistiek - Marc Rouppe van der Voort
  • Hoe kunnen de logistieke concepten van lean (met namen pull flow en leveling) vertaald worden naar zorglogistiek. De focus ligt op poliklinisch, OK en Beddenhuis en geput wordt uit landelijk onderzoek naar patiëntenlogistiek en Antonius onderzoek en ervaringen van OK-en opnameplanning en knelpunten in het beddenhuis. Inzichten en ervaringen worden gedeeld. 
Ik kijk er erg naar uit!



 LIDZ JAARCONGRES  2014 
NET GESTART MET JE LEAN REIS OF AL FLINK OP WEG?  BACK TO BASIC 
Nijmegen, 3 oktober 2014

vrijdag 29 augustus 2014

Artikel: Lean levert echt betere organisatie op

In juni plaatste Medisch Contact onderstaand artikel "Lean levert echt betere organisatie op". Het is een algemeen toegankelijk artikel, klik hier voor de link naar de site van Medisch Contact zelf. Het is geschreven vanuit de afdeling Orthopedie uit het MUMC+ en beschrijft met concrete voorbeelden de positieve ervaringen met Lean Six Sigma.  Ik raad aan het te lezen, het geeft mooi de overwegingen, vorderingen en voor hen belangrijke factoren weer, waarbij mij de nadruk opvalt van de kracht om de werkvloer te betrekken. Een van de auteurs is overigens mijn promotor Frits van Merode.

Onderaan staan drie reacties op het artikel, waarbij de vraag gesteld wordt of de resultaten van Orthopedie nu aan Lean Six Sigma toe te schrijven zijn of ook bereikt kunnen worden met gezond verstand en zonder het onnodig ingewikkeld te maken.

De vraagstelling doet me denken aan de telkens terugkerende, vaak wat krampachtige benadering van Lean of Lean Six Sigma als een vaststaand iets op zich zelf bij zowel voorstanders als critici. Lean is niks. Het is geen methode, het is geen stappenplan, het is nergens eenduidig gedefineerd en het is (gelukkig) zeer veranderlijk wat eronder verstaan wordt. Voor mij is Lean een spiegel die je als organisatie jezelf voorhoudt om je processen te verbeteren. Die spiegel is gebaseerd op 60 jaar ervaring van een organisatie (Toyota) die toevallig excelleert op dat vlak en die inspireert om je eigen benadering mee te verbeteren. Auteurs en adviseurs proberen Lean wel te definieren en eenduidig te maken, maar dat is om het makkelijk toepasbaar te maken. Iets wat wel sneller resultaten op kan leveren, maar niet behulpzaam is als je duurzaam je organisatie wilt ontwikkelen. Bovendien is het tegenstrijdig met hoe Toyota spreekt over hoe zij zo ver gekomen zijn, namelijk door te experimenteren en te leren en gestaag te ontwikkelen.  Daarom kun je nooit concluderen of Lean werkt of niet. Iedereen bedoelt namelijk iets anders met Lean en doet iets anders als ze zeggen dat ze met Lean bezig zijn. Je kan dus alleen aantonen of wat je gedaan hebt resultaten bereikt heeft en je kan onderbouwen in hoeverre wat geleerd is met behulp van Lean (de methoden, principes en verhalen) daarbij behulpzaam zijn geweest. Ook kun je specifieke methoden van Lean onderzoeken, zoals de verbeterborden of kaban voorraardbeheer etcetera.

P.S. Klik hier als je meer wilt lezen over Lean

Lean levert echt betere organisatie op

PublicatieNr. 26 - 26 juni 2014
Jaargang2014
RubriekArtikelen
AuteurLodewijk van Rhijn, Peter Feczko, Elske Heeren, Frits van Merode
Pagina's1326-1328

ORGANISATIE

Orthopedie van het MUMC+ halveerde wachttijden
Consequente toepassing van de Lean Six Sigma-methoden levert, als onderdeel van een totaalvisie op kwaliteit, voordelen voor zorgverleners én patiënten. Dat toont een casus op de afdeling Orthopedie van het Maastricht Universitair Medisch Centrum.

In dit tijdschrift is verscheidene malen, positief en negatief, bericht over Lean en Six Sigma (LSS).1 Wij doen in dit artikel verslag van onze ervaringen met deze methoden in een complexe situatie.

vrijdag 22 augustus 2014

Waarom 'pdca' beter klein geschreven kan worden

Onlangs las ik een inspirerend artikel uit 2004 van Steven Spear opnieuw: "Learning to lead at Toyota" uit Harvard Business Review. Via deze link kun je het eerste deel lezen.

Het is een boeiend verhaal van een Amerikaanse manager die bij Toyota komt werken en beschrijft hoe hij erachter komt wat continu verbeteren betekent.

Opmerking: het is goed om te beseffen dat Toyota al ruim 60 werkt aan het ontwikkelen van hun verbetercultuur en routines. Het gaat er niet om of wat ik hierna beschrijf realistisch is binnen je eigen organisatie, maar of het je aan het denken zet om andere keuzes te maken hoe je je organisatie en jezelf verder wilt ontwikkelen.

In feite beschouwt Toyota het uitvoer van elke handeling telkens als een experiment die direct tijdens de handeling geevalueerd wordt of het de gewenste uitkomst bereikt en zo niet, wat verbetermogelijkheden zijn. Direct.

Toen hij bij Toyota kwam werken was hij een ervaren manager die goed bekend was met de (bij de buitenwereld bekende) verbetertechnieken van Toyota. Vol ambitie stond hij te popelen om in de Toyota fabriek leiding te gaan geven. Niks bleek minder waar. Hij ging eerst 12 weken (!) in een andere fabriek op de werkvloer verbeteren.  Dat begon met een team van 19 man en de opdracht om hun productiviteit en hun veiligheid te verbeteren, onder andere door eenvoudweg veel te observeren. Ondertussen werd hij wekelijks gecoacht door een Japanse manager. Uiteindelijk zijn door zijn bijdrage 25 procesverbetering gerealiseerd in dat team voor individuele handelingen en 75 procesverbeteringen. Toen ging hij naar de Japanse fabriek waar Toyota 60 jaar geleden de eerste experimenten was begonnen. En daar ging de lat dramatisch omhoog.

woensdag 23 juli 2014

In 'de zone' zijn

Zomerse intermezzo: in onderstaande video vertelt James Hetfield, zanger en gitarist van Metallica en wellicht de reden dat ik een hele tijd geleden gitaar ben gaan spelen, bijzonder openhartig over hoe het is om gitaar te spelen en de worstelingen met de roem die daarbij komt. Mooi stukje op 9:27 is dat hij vertelt hoe het is om op het podium te spelen. Iets wat hij al 35 jaar doet en voor vele volle stadions. Je zou je kunnen voorstellen dat het saaie routine wordt. Maar hij beschrijft het als:
"Being on stage is a different hat, it's a different mindset, it's a different space. To me, time stops, there's no pain. When artists speak of 'the zone', that's what it is: 'the zone'. I can get it in that zone even now. I can forget you guys are here. Simply by playing, somehow the world goes away."
Eigenlijk is dat ook een mooie manier om naar flow te kijken als principe van Lean: hoe kun je zorgen dat mensen 'in the zone' kunnen werken? Dat ze vol in hun werk op kunnen gaan en niet gestoord worden door zaken die er op dat moment niet toe doen. Voor mezelf zijn dat de mooiste momenten, zowel op gitaar, als bij windsurfen als in het werk als bij mijn gezin: als je er even totaal in op kunt gaan en al helemaal als dat gebeurt samen met anderen. Heerlijk.



P.S. wegens vakantie verschijnen de komende drie weken even geen blogs

vrijdag 18 juli 2014

Doelstelling vs doelsituatie

Een kenmerk van Lean denken is dat het procesgericht is. Wat betekent dat? Onder andere dat je doelstellingen vertaald in doelsituaties. Een doel is iets meetbaars wat je wil bereiken. Een doelsituatie is een concrete nieuwe toestand van het proces wat je wil bereiken. Een paar voorbeelden:

Doelstelling = ligduur verkorten van 7 naar 6,5
Doelsituatie = bloeduitslagen voortaan voor de visite binnen per patient; elke patient krijgt binnen 24 uur na opname een ontslagdatum

Het lijkt wellicht ongeveer hetzelfde, maar het verschil is dat bij de doelstelling van ligduur nog niet duidelijk is wat in het proces moet veranderen.

Herdefiniering 7 vormen van verspilling

Lean identificeert zeven vormen van verspilling. In het Antonius hebben we onlangs deze opnieuw benoemd en gedefinieerd:
Versie St Antonius Ziekenhuis
  1. Procesverspilling
  2. Defect
  3. Wachten
  4. Beweging
  5. Overproductie
  6. Voorraad
  7. Transport
Dit is een vertaling uit het Engels, die meestal als volgt (Wikipedia) wordt benoemd:

  1. Over-processing
  2. Defects
  3. Waiting
  4. Motion
  5. Over-production
  6. Inventory
  7. Transport

'Over-processing' is moeilijk goed te vertalen. Bovendien heb ik dit jaar van Jeff Kaas geleerd dat het veelgebruikte begrip 'over-processing' geen goede vertaling is uit het Japans, aangezien 'under-processing' er ook onder valt (minder doen dan bedoeld is) en ook iets doen tegen hogere kosten dan nodig, bijvoorbeeld door iemand met een hoger salaris of door een onnodig duur apparaat. 'Processing waste' is dus beter en dat hebben we in het Antonius vertaald naar 'Procesverspilling'.


Historie


Hoe komt het dat het rijtje iets anders is dan tot nu toe?

vrijdag 4 juli 2014

Mijn proefschrift 'Optimising delays...' digitaal!

Mijn proefschrift over het optimaliseren van toegangstijden tot poliklinieken is digitaal beschikbaar! Je kunt het hier digitaal lezen en downloaden. Zie hieronder voor de voorpagina. Aangezien ik er wat vragen over gehad hebt: de tekening verwijst naar 'De mythe van beheersbaarheid' en is getekend voor een artikel over mijn promotieonderzoek in Medisch Contact uit 2006. Klik hier voor dat artikel.


Veel leesplezier!