zondag 13 mei 2018

Inzichten uit de Japan Lean Study Tour

November vorig jaar heb ik eindelijk deelgenomen aan een studietour Lean in Japan. Het was al lang een wens van me, maar altijd waren er andere studiereizen e.d. die voor gingen en eigenlijk vond ik me er ook nog niet helemaal klaar voor. Maar in november was het dus toch zo ver. Het was een reis in het kader van Lidz maar de uitvoer was ditmaal samen met Lean Consultancy Group (LCG) die vaker reizen naar Japan organiseert, daar de juiste contacten heeft, een tolk die Lean begrijpt en gewoon goed zijn in de hele organisatie.

De groep bestond uit West Fries Gasthuis, Bernhoven, Alrijne, Lean@Verbeeten en ikzelf vanuit het St. Antonius Ziekenhuis. Aangevuld met twee mensen van LCG. Een mooie club met samen veel ervaring met Lean en continu verbeteren en een mooie mix van verschillende benaderingen.

De reis zelf was inclusief een bezoek aan een Toyota fabriek, :

  • een Toyota fabriek, waarbij we het primaire proces konden observeren. Wat me daar het meest van bijbleef  was dat de teamleider regelmatig even meehielp als een medewerker even achter dreigde te lopen. Ook deed ie dat bij het volgende team toen daar de teamleider even met iets bezig was. Interessant was hoe natuurlijk dat ging. Geen discussie of afstemming nodig. Hij loopt er gewoon naar toe, werkt een seconde of 20 mee, zegt kort iets (een tip wellicht?) tegen een medewerker en gaat weer verder met iets anders. Erg mooi detail om te zien hoe soepel ze elkaar helpen, ook over teams heen.
  • een dag training door twee voormalige Toyota managers. Gaaf om te ervaren hoe krachtig het is om een proces te observeren, reflecteren op verbetermogelijkheden, direct uitproberen en meten en verder verbeteren om in een paar uur een grote verbeterslag te slaan. Wil ik in de praktijk van ons ziekenhuis ook eens proberen!
  •  Ook hadden we een middag gedachtewisseling met een Toyota engineer die in het ziekenhuis van Toyota is gaan werken. Een soort van geruststellend is dat hij vergelijkbare vraagstukken heeft als ons om continu verbeteren voor elkaar te krijgen. De uitdagingen zijn dus echt universeel (Japanse cultuur en Toyota cultuur en nog dezelfde vraagstukken!)
Verder hebben we diverse ziekenhuizen en bedrijven bezocht. Leuk was een traditionele thee ceremonie waarbij we leerden dat de gastvrouw weliswaar zeer 'klantgericht' overkwam maar dat de meerwaarde is dat we samen een mooie beleving hebben. Dat lijkt me een gezonde houding voor de zorg: niet zozeer patentgerichtheid / klantgerichtheid, maar samen zorgen voor kwaliteit van lezen.  

Ook hebben we aan een Aikdo training deelgenomen van een voormalig wereldkampioen. Erg leuk om te doen en mooi om de Japanse benadering van respect en balans te ervaren.

Een erg waardevolle reis waarbij ik veel geleerd heb over Lean / Toyota / Kaizen, over de benadering ervan in de Nederlandse en Japanse ziekenhuizen en over mezelf. 

Zie hieronder voor een leuk filmpje midden in de week van de reis waarbij we kort reflecteerden over de leerpunten van die dag.



zondag 28 januari 2018

Innovatie vs Continu verbeteren? VBHC en Lean trekken steeds meer samen op


In 2016 hebben we in het St. Antonius een nieuwe missie geformuleerd en dat met een tekening gevisualiseerd waarin wij als ziekenhuis een tijdje een rol spelen in de rode draad van het leven van een patiënt :
Samen zorgen voor kwaliteit van leven
Een koerswijziging die mij inspireert omdat het inspeelt op de maatschappelijke ontwikkeling dat mensen meer gelijkwaardig, samen hun eigen zorg willen vormgeven. Ook impliceert de keuze voor 'kwaliteit van leven' een erkenning dat het lang niet altijd om beter maken gaat. Omdat niet iedereen beter kan worden, maar ook omdat soms de keuze van behandeling niet altijd bepaald wordt door de beste medische uitkomsten, maar wat iemand belangrijk vindt in de consequenties op zijn of haar leven. Met de nieuwe missie is ook onze visie vernieuwd:
Visie
Patiënten en hun naasten voelen zich in ons ziekenhuis gehoord en geholpen. Zij ervaren waardevolle zorg, geleverd door gedreven professionals. 
Zorg verlenen wij met aandacht, liefde en respect. Als één team werken wij vanuit de persoonlijke behoefte van de patiënt. Daarbij handelen wij op basis van recente en innovatieve bevindingen. Door zelf onderzoek te doen dragen ook wij hieraan bij. Wij maken kwaliteit van zorg meetbaar en wij bieden patiënten inzicht in de uitkomsten hiervan. Deze uitkomsten gebruiken we om onze zorg continu te verbeteren. Om dit te bereiken investeren wij in onderwijs, onderzoek en de ontwikkeling van onze medewerkers. Zo dragen wij bij aan goede gezondheidszorg.
Ook hebben we vier kernwaarden gekozen waar we ons in herkennen en tegelijk waarvan we beseffen dat we daar veel meer op willen investeren om onze missie en visie waar te kunnen maken:
  • Samen
  • Betrokken
  • Continu verbeteren
  • Innovatie 
“Samen” gaat over de samenwerking met de patiënt, met de verwijzer en de keten, en met elkaar. “Betrokken” gaat over je gehoord en geholpen voelen. Als patiënt, als zorgverlener in de keten, of als collega.

"Continu verbeteren" en "Innovatie" kom je veel tegen als kernwaarden bij ziekenhuizen de laatste jaren. Het is echter niet vaak duidelijk hoe die twee zich tot elkaar verhouden.

maandag 20 november 2017

Vacature promovendus 'Doorstroming en kwaliteit in de oncologische zorg'


We hebben een mooie vacature in het Antonius en MUMC+ voor een promovendus op het snijvlak tussen procesinrichting (Lean), zorglogistiek en kwaliteit van oncologische zorg. Zie hieronder voor de omschrijving en klik hier voor de link naar de website van het Antonius waar je gelijk kan solliciteren. Fijn als je de vacature wil verspreiden in je netwerk.


PhD-vacature:  doorstroming en kwaliteit in oncologische zorg


Opdrachtomschrijving
Hoe kunnen we kwaliteit van zorg voor patiënten met kanker verder verbeteren? Die opdracht krijgt de kandidaat die we zoeken. We bieden een promotieonderzoek aan als onderdeel van een uniek onderzoeksprogramma waarin organisatieverbetering samenkomt met kwaliteitsverbetering. Medische uitkomsten kunnen verbeterd worden met nieuwe behandelmethodes of door de bestaande behandelmethodes beter toe te passen. Dit kan onder andere door procesoptimalisatie.

Het doel is om te onderzoeken hoe een andere procesinrichting kan leiden tot betere zorg. Dit onderzoek vindt plaats in twee ziekenhuizen: het St. Antonius Ziekenhuis te Nieuwegein/ Utrecht en het Maastricht UMC+. Beide ziekenhuizen

maandag 9 oktober 2017

Waardebepaling van je training

Onlangs verzorgden we een reguliere eendaagse basisopleiding PV+ / Lean in ons ziekenhuis. We hebben de deelnemers uitgelegd dat de basis van Lean is om uit te gaan van waardebepaling door de patiënt.

Dan moeten wij dat natuurlijk zelf ook doen! Daarom hebben na afloop de deelnemers gevraagd elk onderdeel een score te geven van 1, 2 of 3 hoe waardevol ze het vinden. Zie foto voor het resultaat (hopelijk redelijk leesbaar). Een eenvoudige methode die snel zichtbaar maakt welke onderdelen we zeker moeten houden en waar we over na gaan denken of we die gaan schrappen of anders vormgeven (korter / betere aansluiting).

Goed om te weten: ditmaal hadden we weinig zorgverleners en veel mensen met een kantoorfunctie, wat verklaart waarom de praktische tool van spaghetti diagram tekenen en 5S werkplekinrichting minder aansloeg. Een verbeterpunt is dus ook om de inhoud van de training meer af te stemmen op de doelgroep....


vrijdag 15 september 2017

Visueel management thuis



Mijn drie dochters van 5, 8 en 10 hebben soms moeite om aan de afspraak te houden dat ze eerst een paar klusjes moeten doen voordat ze gaan spelen. Na vele keren achter de broek te hebben moeten zitten bleek een Lean principe erg effectief: maak het visueel. Op de foto is te zien wat ze moeten doen:

  • Ruim je schoenen, jas, tas en eten en drink spullen op
  • Maak de kattebak schoon (dochter van 10)
  • Geef de cavia's te eten
  • Ruim je kleren op in je slaapkamer
Sinds we het visueel hebben gemaakt zitten we ze nog zelden achter de broek aan: het is uit zichzelf routine geworden (en ze vinden het nog leuk ook).

dinsdag 22 augustus 2017

Vacature beleidsadviseur PV+ / Lean in het St. Antonius Ziekenhuis

Er is een prachtige vacature vrijgekomen in mijn team: heb je of ken je mogelijk iemand met interesse om ons centrale PV+ / Lean team te versterken? Focus ligt op het versterken van afdelingen en leidinggevenden om continu verbeteren in de praktijk echt waar te maken. Klik hier voor de vacature op de website van het Antonius (met link om online te solliciteren); fijn als je het met de 'share' knop in je netwerk wilt verspreiden.


Beleidsadviseur PV+ / Lean voor 28 - 32 uur p/w | Nieuwegein | Utrecht

Een van de vier kernwaarden van het St. Antonius Ziekenhuis is Continu Verbeteren. Om dat waar te maken investeren we in het ‘vergroten van het probleemoplossend vermogen’ (PV+) van alle medewerkers. Ook ontwikkelen we een verbeterstructuur met routines en methodes gebaseerd op de principes van Lean. Hiermee kunnen teams samen processen als onderdeel van het dagelijks werk verbeteren. Heb jij interesse om het centrale PV+ / Lean team te versterken om afdelingen en leidinggevenden te ondersteunen om steeds beter in continu verbeteren te worden?

Functie-inhoud

Je werkzaamheden
Als beleidsadviseur PV+ / Lean

maandag 3 juli 2017

Artikel: Lean kun je niet implementeren

Sigma - Lean kun je niet implementeren
Onlangs ben ik uitgenodigd door de redactie van Sigma, het 'Platform voor kwaliteit van de organisatie', mijn ervaringen te delen over van de toepassing van Lean in de praktijk. Afgelopen week verscheen het resultaat: "Lean kun je niet implementeren". Klik hier voor de link naar Sigma Magazine of klik hier om het artikel als pdf te downloaden of lees het gewoon hieronder. Ben je het eens met de stelling?


Lean kun je niet implementeren

De resultaten van Lean (of vergelijkbare) verbeterprogramma’s vallen vaak tegen. Herkenbaar? En toch blijven we het keer op keer op dezelfde manier proberen. De oorzaken van onvoldoende resultaten zijn voornamelijk veranderkundig, betoogt Marc Rouppe van der Voort in dit – allerlaatste – artikel in de serie Kritische kwaliteitskunde. ‘In veel organisaties wordt Lean toegepast op een manier die tegenstrijdig is aan de principes die Lean uitdraagt. Of nog erger: tegenstrijdig aan de bedoeling ervan.’

www.sigmaonline.nl SIGMA Nummer 3, juni 2017

De meeste Lean-literatuur geeft abominabel slechte adviezen die weinig rekening houden met de vraagstukken uit de praktijk. De dieperliggende oorzaak van de zwakke veranderkundige benaderingen begint met onvoldoende begrip van de betekenis van Lean. En dan bedoel ik niet het kunnen benoemen van de vijf stappen die de onderzoekers Womack en Jones 25 jaar geleden adviseerden[1], maar wat überhaupt de betekenis van Lean is en hoe je er effectief je voordeel mee kunt doen.Een vergelijking ter illustratie: waarom blijken dieet-programma’s keer op keer (ook) niet effectief? Omdat de meeste mensen ze volgen om gewicht te verliezen zonder de oorzaak van de gewichtstoename te adresseren (noot: ik was er zelf lange tijd een voorbeeld van). De populaire diëten gebruiken iets van waarheid en blazen dat op tot een verhaal dat je verleidt om te geloven dat het zo best te doen is om snel gewicht te verliezen. Bijvoorbeeld: ‘Dit is gebaseerd op hoe we in de oudheid leefden’. In werkelijkheid zijn ze maar heel even effectief doordat je eenvoudigweg minder calorieën inneemt of vocht verliest. Als je merkt dat je gewicht verliest, houd je het nog iets langer vol. Maar bijna niemand houdt het lang vol: oude gewoontes hebben de neiging om subtiel terug te keren. Daarna keert het gewicht terug, niet alleen naar de oude status, regelmatig neemt het gewicht zelfs toe: het gevreesde jojo-effect. Hier is inmiddels veel over bekend.[2] Je gewicht is de uitkomst van je levens- stijl, een tijdelijke afname leidt niet tot een nieuwe balans die je daarna met je oude levensstijl kunt handhaven, maar juist tot een tijdelijke disbalans die zich vervolgens herstelt.[3]

Het is niet effectief om een tijdelijke gewichtsafname te forceren. Wat nodig is, is een verandering van levensstijl om gezonder te leven. Je gewicht gaat daarna omlaag als resultaat van de gezondere levensstijl. Hoe die nieuwe levensstijl er voor jou het beste uit kan zien, is voor iedereen anders. Maar er zijn wel algemene inzichten die voor iedereen relevant zijn om een gezonde(re) levensstijl te ontdekken. Zie bijvoorbeeld de ‘Schijf van vijf’.[2]

Een nieuwe levensstijl 

Vervang in het voorbeeld ‘gewichtsafname’ door ‘verspilling verwijderen’, ‘gezondheid’ door ‘waardecreatie’ en ‘dieet- programma’ door ‘Lean implementatieprogramma’s’ en ik denk dat de conclusies hetzelfde blijven. In trainingen over Lean wordt overigens wel degelijk gesproken over een nieuwe stijl van leidinggeven. Dit kun je vergelijken met

zaterdag 24 juni 2017

Hoe gecommitteerd ben je aan leren door continu verbeteren?

Van de week sprak ik iemand die bij Toyota in de Verenigde Staten heeft gewerkt. Ik vroeg haar hoe zij ervaren heeft hoe ze bij Toyota gewerkt heeft aan het vergroten van haar probleemoplossend vermogen. Ze vertelde een eenvoudige, maar fascinerende anekdote.

Zoals vaak gezegd wordt over Toyota leerde ze inderdaad al snel om de A3 systematiek te gebruiken om problemen op te lossen (zie hier voor meer uitleg over A3 / Kaizen). Wat veel indruk op haar had gemaakt

vrijdag 12 mei 2017

Interview in Nursestation over 'Vijf vragen over Lean in de zorg'

Onlangs plaatste Nursestation mijn antwoorden op vijf goede basisvragen over Lean in de zorg op hun website.  Zie hieronder voor het interview of klik hier om het te lezen op hun website.

Vijf vragen over Lean in de zorg

Vijf vragen over Lean in de zorg

De laatste 10 jaar heeft Lean een enorme vlucht genomen in de zorg. Bijna de helft van de Nederlandse ziekenhuizen werkt er in meer of mindere mate mee. En ook in andere delen van de zorg, zoals de GGZ en de verpleeghuiszorg, heeft Lean zijn intrede gedaan. 
Wat is Lean nou eigenlijk, wat kan het bijdragen aan de zorg en hoe begin je ermee? Wij vroegen het aan Marc Rouppe van der Voort. Hij is manager Lean en zorglogistiek in het St. Antonius Ziekenhuis en is voorzitter van het netwerk Lean in de zorg (www.lidz.nl). 
Lean is een filosofie die gericht is op het continu verbeteren van de werkprocessen. Doel is om meer kwaliteit te bieden en het proces daarop in te richten. Binnen Lean is niet alleen de uitkomst belangrijk, maar ook het leren zelf. Lean vindt zijn oorsprong bij autofabrikant Toyota, die het overigens niet zo noemde, maar al wel sinds de jaren 50 werkt volgens de principes die we later Lean zijn gaan noemen. 
  1. Waarom is Lean interessant voor de zorg?

    “De kwaliteit van de medische en verpleegkundige kennis en vaardigheden is extreem hoog in Nederland. Ik ben daar elke dag diep van onder de indruk. En ook de mensgerichtheid is heel hoog. Dat is voor ons vanzelfsprekend in de zorg, maar als je dat vergelijkt met andere sectoren, dan is dat heel bijzonder. We zijn dus heel goed in het handelen, maar we zijn minder goed in de processen, in de manier waarop we de zorg organiseren. Als ik een dag meeloop met een patiënt door het ziekenhuis, dan gaat er heel veel mis in het proces. De patiënt kan bijvoorbeeld toch niet terecht voor zijn operatie of hij ligt op een verkeerde afdeling en moet overgeplaatst worden. Dingen die heel vervelend zijn voor de patiënt en die de verpleegkundigen veel extra werk bezorgen. Dat is waarom Lean interessant is voor de zorg en waarom er ook zo veel aandacht voor is. Lean is een denkwijze en een methode om de kwaliteit van je processen op een hoger niveau te brengen waardoor je betere patiëntenzorg kunt leveren.”
     
  2. Wat is de kracht van Lean vergeleken met andere verbetermethodes?

zondag 19 maart 2017

De wereld van de kwaliteitsmanager

Het blad 'Kwaliteit in bedrijf' heeft onlangs een nationaal onderzoek uitgevoerd naar 'De wereld van de kwaliteitsmanager'. Diverse leden van het NNK (Nederlands Netwerk voor Kwaliteit) hebben de resultaten voortijdig te zien gekregen en zijn gevraagd om een reactie, die in het rapport zijn opgenomen. Zie hieronder voor mijn reactie, die in het rapport op p.43 is afgedrukt. Zie hier voor de link naar de website over het rapport.

EIGENAARSCHAP VAN KWALITEIT EN DE ONDERSTEUNING DAARVAN


Het lijkt alsof in het rapport impliciet de kwaliteitsmanager zich eigenaar voelt / hoort te voelen van de geleverde kwaliteit en dan anderen mee moet krijgen om een kwaliteitssysteem in de lucht te houden dat dat moet waarborgen. Daarmee is het risico groot dat het paard achter de wagen wordt gespannen.

De kwaliteitsmanager / adviseur / verbetercoach etc. hoort in mijn beleving de dynamiek in het primair proces te dienen.