Kernoorzaken van gebrekkige processen

Op de video hier onderaan staat een prikkelende lezing van BCG consultant Yves Morieux: 'As work gets more complex, 6 rules to simplify'. Hij signaleert twee veel voorkomende problemen:
1. Organisaties zijn niet productief
2. Mensen in organisaties zijn niet betrokken ('engaged')

Hij stelt dat de kernoorzaak van beide problemen is in de basis uitgangspunten van management methodes niet meer met de complexiteit van deze tijd weten om te gaan. Sterker nog, dat die het erger maken. Hij benoemt ze als de twee pilaren van management die disfunctioneel zijn geworden:

Het antwoord op een complex vraagstuk in onze processen vanuit de harde methodes is bijvoorbeeld een functie of afdeling creeren die daarvoor verantwoordelijk is. Zoals het probleem dat automobielfabrikanten een tijdgeleden nieuwe wetgeving moesten verwerken voor de aansprakelijkheid vanuit reparaties. Het antwoord was een Mr. Repairability met zijn eigen KPI's etc. Dit creert onnodige extra complexiteit in de organisatie wat juist ten koste van de prestaties van de organisatie gaat.

Vanuit de zachte methodes is het antwoord op dergelijke vraagstukken: betere samenwerking bevorderen door ervoor te zorgen dat mensen elkaar meer mogen. Teambuilding sessies e.d. Ook dat werkt averechts omdat je mensen dwingt tegen hun zin iets te doen.

Hij schetst vervolgens 'Zes regels voor slimme eenvoud' waarvan hij overtuigd is dat die wel de productiviteit en de betrokkenheid van mensen vergroot:

Niet alles tegelijk!

In mijn vorige blogpost schreef ik:

Een tijdje geleden heeft het V-team (een groep van 5 medisch specialisten, twee lijnmanagers en ikzelf) aan een groep teamleiders en hoofden gevraagd feedback te geven over hun ervaringen met lean. Het werd een erg leuke, waardevolle sessie.

 Een tweede boodschap die ze aangaven was:

"De verbeterinstrumenten en principes introduceren kost veel tijd en energie. Dat hebben we er graag voor over, maar het is soms wel erg lastig als andere projecten of nieuw beleid in dezelfde periode ook veel aandacht vragen. Regelmatig lukt het gewoon niet om genoeg tijd aan de ontwikkeling van lean te besteden. Bovendien geeft het team soms aan horendol te worden van het tempo waarin van alles moet."

Sinds deze uitspraak zijn we er meer aandacht aan gaan geven wat de andere ontwikkelingen zijn die de komende periode afkomen op de afdeling die intensief met lean bezig zijn. Maar het is complex om alles op elkaar af te stemmen. Toch zal het wel moeten om de verschillende trajecten te kunnen laten slagen en elkaar niet tegen te werken.

Herkenbaar vraagstuk?

Lean en lief

In de zorg leven nu zowel de thema's 'lean denken' als 'menslievende zorg'. We zijn het erover eens dat ze samenhangen, maar we hebben nog niet veel inzicht hoe. Daarom enkele gedachten hierover vanuit lean denken geredeneerd, aan de hand van: waarde, respect, tijdsdruk en systeemdenken.

Waarde
Conceptueel komen lean en lief bij elkaar bij het begrip waarde. Lean denken betekent dat elke activiteit en proces wordt bekeken vanuit de vraag: welke waarde voegt het toe? Menslievende zorg is een kernwaarde van ons bestaan als ziekenhuis en dus een logische vraag om te stellen bij het verbeteren van processen: is dit proces menslievend? Zo niet, waarom niet?

Als een versnelling van een proces of een standaardisatie of een andere verandering ten koste gaat van menslievende zorg is het in principe geen verbetering (of het moet een bewuste afweging zijn).

Respect
Een van de twee kernwaarden die Toyota hanteert is: respect (naast Kaizen). Respect voor klanten, medewerkers, ketenpartners en maatschappij. Dit vertaalt zich onder andere in het ervoor zorg dragen dat iedereen goed is toegerust voor zijn taken, dat iedereen uitgedaagd wordt het beste uit zichzelf te halen en uitgedaagd wordt om elke dag je eigen werk nét iets beter te doen dan gisteren. Respect is daarmee een kernwaarde vanuit lean denken die goed kan aansluiten bij menslievende zorg.

Tijdsdruk en systeemdenken
Waarom wordt zorg (soms / vaak?) minder menslievend gegeven dan we zouden willen? In het UMC Utrecht is daar een onderzoek naar verricht die is gepubliceerd in Tijdschrift voor Verpleegkundigen, april 2009, 4. Een quote van p.45:

"Verpleegkundigen ervaren belemmerende factoren bij het praktiseren van hun
basishouding en beriedheid tot presentie. Tijdsdruk staat bovenaan. De geinterviewden geven aan dat het geen excuus mag zijn, maar door de hoeveelheid taken en de hectiek van de situatie, de basiszorg prioriteit krijgt boven de relatie met de patient."

Lean denken is gericht op het verminderen van activiteiten die geen waarde toevoegen, waarmee de werkdruk verminderd kan worden. Ook is een kernprincipe: hijunka, oftewel het gelijkmatiger verdelen van de werklast over de dag en over de week. Zorgverleners spreken nu vaak van hollen en stilstaan. Het is voorstelbaar dat het met name moeilijk is menslievende zorg te verlenen tijdens de piekdruktes. Door de processen zo te organiseren dat de werkdruk beter verdeeld wordt zijn er minder verstoringen zodat er meer aandacht voor patienten kan zijn.

Het thema menslievende zorg spreekt direct de intrinsieke motivatie van individuele zorgverleners aan. Lean denken kan daar als focus aan toevoegen: Hoe komt het dat het systeem ertoe leidt dat patienten onvoldoende menslievende zorg ontvangen?