Wat maakt aandachtig luisteren moeilijk?

De belangrijkste methode van Lean denken is (wat mij betreft) besloten in de vraag 'waarom?'. De actie in reflectie op je handelen en vanuit bewustwording en nieuwe inzichten vaak kleine en soms grote veranderingen testen.

Aangezien ons werk veel om cummunicatie draait en de helft daarvan (ruwweg) luisteren betreft is het een interessante vraag hoe je aandachtig luistert. En hoe je op datgene wat je hoort reageert. Twee gevoeligheden vind ik bijzonder interessant.

Hoe zorg je dat iemand niks leert?

Een neuroloog heeft me uitgelegd dat bij een leerproces een stofje vrijkomt in onze hersenen dat ons in staat stelt te leren. Dat stofje komt vrij als iets niet lukt. Als je bijvoorbeeld piano leert spelen, je slaat een valse noot en je denkt ‘Aii!’, dan komt dat stofje vrij.

Door vervolgens verder te oefenen worden met behulp van het vrijgekomen stofje nieuwe verbindingen in de hersenen gemaakt als onderdeel van het leerproces. Dat gebeurt zodra iets wat eerder niet lukte dan wel lukt (‘yes!’). Wanneer je een muziekstuk in één keer goed speelt heb je mooie muziek gemaakt, maar niks geleerd.

Als je wil dat mensen leren om hun vaardigheden te vergroten hebben ze het dus nodig om te experimenteren, fouten te maken, feedback te krijgen op hun handelen (‘ai!’) en trots zijn als ze iets nieuws kunnen (‘yes!’). Dit geldt zowel voor vaardigheden om diagnoses te stellen of voor de behandeling, maar evengoed voor vaardigheden om werkprocessen te verbeteren.

Hoe reageer je als iemand bij je komt en vertelt dat hij of zij iets wil verbeteren? Drie strategieën indien je zeker wilt zijn dat iemand geen vaardigheden aanleert:

Valkuilen en tips bij coachen op een Kaizen

De insteek van Kaizen als verbetermethode is dat mensen groeien door processen te verbeteren (zie hier voor meer informatie). Dat is anders dan bij andere verbetermethodieken (zoals het verbeterbord,) die gericht zijn op het realiseren van procesverbeteringen. De groei zit in een toename van het probleemoplossend vermogen, inclusief een toename van de sfeer van invloed op je werkomgeving. Zie hieronder voor het Kaizen format dat we gebruiken in het St. Antonius Ziekenhuis, wat gebaseerd is op het format wat we geleerd hebben van Jeff Kaas.

Kaizen formulier St Antonius Ziekenhuis

Cruciaal voor het leerproces is de rol van de mentor. De mentor zorgt dat iemand net buiten de comfortzone werkt, buiten het gebied van bestaande kennis en kunde, en door een extra actie tot nieuwe inzichten gekomen wordt, bijv. door de mentee aan te moedigen het proces nog een keer goed te observeren, door iemand van een andere discipline te spreken en goed te begrijpen, door de eigen ideeen even opzij te zetten etc.

Hoe werkt dat concreet zodra de mentee bij de mentor komt met een half gevulde Kaizen? Een valkuil die ik bij mezelf en bij veel anderen  herken is zo ongeveer het volgende:

Keerzijde van coachen is exploderen?

Een verrassende quote uit een interview met met Masaaki Imai over zijn ervaringen met Taiicho Ohno, vermoedelijk de belangrijkste ontwikkelaar van het Toyota Productie Systeem (tussen de jaren '50 en '70).

Masaaki Imai

"He had such a high expectation of the staff and managers under him.  If they were not doing something the right way, he would explode. And when he exploded, he really would explode.

But for those who came to him and really asked for help, he was very patient.  He wouldn't give them the answer, but preferred to provide them with enough of an understanding of the situation, as well as help on how they could deal with the problem. So he was very much a teacher and a leader.  

Taiichi Ohno

There are countless numbers of people who have been guided by Ohno. They are everywhere. I think perhaps one of his biggest contributions was to develop all those people. First within Toyota, and then outside of Toyota and Toyota's suppliers. 

I’ve read that when there were problems, he didn't blame the workers, he blamed the processes. Yes. It is not the workers you blame, it is the management.

 Bij Toyota heeft iedere medewerker een persoonlijk mentor die je coach op het verbeteren van processen, zie een eerdere blog hoe dat werkt.

Boek: Toyota Kata (3): De coaching kata

In het uitstekende boek 'Toyota Kata' worden twee kata's (krachtige routines in het dagelijks werk) beschreven:

1. Hoe Toyota continu verbetert
2. Hoe Toyota mensen leert continu te verbeteren

In twee eerdere blogs heb ik de introductie van het boek en de eerste kata over continu verbeteren beschreven. Deze blog gaat over het laatste deel: hoe Toyota ervoor zorgt dat iedereen in staat is om continu te verbeteren. En daarmee vallen opeens een paar puzzelstukjes in elkaar.

Bij Toyota heeft elke medewerker een persoonlijke mentor. De mentor helpt om te leren hoe processen verbeterd kunnen worden. Een mentor is iemand die al minstens zes jaar zelf de methodes om te verbeteren toepast en in staat is om anderen erop te coachen. Het is niet per se een leidinggevende, maar vaak wel. Sterker nog, bij Toyota wordt als de kerntaak van elke leidinggevende beschouwd:

"het vergroten van het probleemoplossend vermogen van mensen"

Ik heb dat even op me laten inwerken. Wat betekent het als een organisatie het als kerntaak van het management beschouwt om mensen in staat te stellen steeds beter problemen aan te pakken en processen te verbeteren?

Lean leiding geven

Hoe wordt leiding gegeven bij Toyota? Toen we (twee groepen uit het Elisabeth) vorig jaar getraind werden in het Toyota Trainingscentrum werd duidelijk dat Toyota ook wezenlijk anders leiding geeft dan we gewend zijn. Zo wordt bijvoorbeeld voortgang (van datgene waar je verantwoordelijk voor bent) gerapporteerd met drie tekens:

• Een cirkel: alles loopt perfect
• Een driehoek: we hebben problemen, maar die zijn we aan het analyseren en we werken aan tegenmaatregelen
• Een kruis: we hebben dusdanige problemen dat ik vrees dat we er niet meer uitkomen

Dit lijkt op de stoplichten of dashboards sommige ziekenhuizen gebruiken: groen, oranje, rood. Stoplichten zijn meestal gekoppeld aan metingen. Groen is boven de norm, oranje is onder de norm, maar nog binnen een bepaalde marge, rood is onder die marge. De drie tekens van Toyota zijn echter een persoonlijke weergave: zo vind ik dat het er voor staat.

In Nederland ben ik gewend dat we zo veel mogelijk groen willen zien. Hoe meer groen, hoe beter het gaat. Rapporteren over oranje en rood is vervelend en probeer je zoveel mogelijk te vermijden. Idealiter los je dat op voordat je het hoeft te melden. De verleiding is groot om cijfers te beïnvloeden waar mogelijk om het er iets mooier uit te laten zien. Mensen krijgen een schouderklopje bij groen. Bij veel oranje en rood worden gesprekken vervelender.

Leren van problemen
Bij Toyota worden de cirkels direct aan de kant geschoven. Die zijn niet interessant. De driehoeken, die zijn interessant. Hoe wordt omgegaan met problemen? Hoe wordt geanalyseerd? Hoe worden tegenmaatregelen bedacht en hoe worden die getest? Hoe wordt geleerd? De leidinggevende coacht op het toepassen van de methodieken en principes bij het aanpakken van problemen. Wordt voldoende naar de bron gegaan? Wordt voldoende naar de kernoorzaak gezocht? Worden testen goed geëvalueerd?

Hun redenering is dat iemand die veel groen rapporteert de grenzen niet voldoende opzoekt; die leert te weinig. Schouderklopjes worden niet voor groen gegeven, maar voor een goed leerproces bij oranje. Maar stel dat je het gewoon goed voor elkaar hebt? Als een proces stabiel loopt (groen) haalt een leidinggevende van Toyota tien procent van de tijd die eraan besteed wordt of tien procent van de doorlooptijd weg. Hierdoor komt het proces in de problemen (oranje). Vervolgens coach je het team om het proces weer stabiel te krijgen (groen). De leidinggevende van de leidinggevende coacht hem of haar op dat proces. Daarin zit de kern van het kwaliteitsdenken van Toyota. Het kan morgen altijd nèt iets beter.

Toyota hanteert daarbij als filosofie: wees onverbiddelijk hard op het proces en tegelijk zacht voor mensen. Dit is overigens een zeer kortcyclisch proces. Coachen gebeurt wekelijks of zelfs dagelijks. Kruizen worden daardoor bijna nooit gerapporteerd zonder dat eerder al een driehoek besproken is. Het hoger management is dus altijd al betrokken bij het aanpakken van problemen als ze nog klein zijn. Verrassingen zijn zeldzaam.

Een ander verschil is dat ze het doen op de werkvloer. Doordat ze hun processen en de problemen in de processen visueel maken (bijvoorbeeld met kleuren) gaan ze op basis van de driehoeken direct op de werkelijke, actuele situatie in, bij de processen. Daardoor kunnen ze coachen vanuit een diep begrip van de situatie en worden conclusies direct toegepast.

Om de principes en instrumenten van lean denken werkbaar te maken, zoals op mijn vorige blog 'de kunst van het klein maken', zullen we ook de wijze waarop we samenwerken en de wijze waarop we leiding geven moeten ontwikkelen om ze te bekrachtigen.

Ken je voorbeelden waar leiding gegeven wordt vanuit het leerproces zoals hierboven omschreven?