Lean leiding geven

Hoe wordt leiding gegeven bij Toyota? Toen we (twee groepen uit het Elisabeth) vorig jaar getraind werden in het Toyota Trainingscentrum werd duidelijk dat Toyota ook wezenlijk anders leiding geeft dan we gewend zijn. Zo wordt bijvoorbeeld voortgang (van datgene waar je verantwoordelijk voor bent) gerapporteerd met drie tekens:

• Een cirkel: alles loopt perfect
• Een driehoek: we hebben problemen, maar die zijn we aan het analyseren en we werken aan tegenmaatregelen
• Een kruis: we hebben dusdanige problemen dat ik vrees dat we er niet meer uitkomen

Dit lijkt op de stoplichten of dashboards sommige ziekenhuizen gebruiken: groen, oranje, rood. Stoplichten zijn meestal gekoppeld aan metingen. Groen is boven de norm, oranje is onder de norm, maar nog binnen een bepaalde marge, rood is onder die marge. De drie tekens van Toyota zijn echter een persoonlijke weergave: zo vind ik dat het er voor staat.

In Nederland ben ik gewend dat we zo veel mogelijk groen willen zien. Hoe meer groen, hoe beter het gaat. Rapporteren over oranje en rood is vervelend en probeer je zoveel mogelijk te vermijden. Idealiter los je dat op voordat je het hoeft te melden. De verleiding is groot om cijfers te beïnvloeden waar mogelijk om het er iets mooier uit te laten zien. Mensen krijgen een schouderklopje bij groen. Bij veel oranje en rood worden gesprekken vervelender.

Leren van problemen
Bij Toyota worden de cirkels direct aan de kant geschoven. Die zijn niet interessant. De driehoeken, die zijn interessant. Hoe wordt omgegaan met problemen? Hoe wordt geanalyseerd? Hoe worden tegenmaatregelen bedacht en hoe worden die getest? Hoe wordt geleerd? De leidinggevende coacht op het toepassen van de methodieken en principes bij het aanpakken van problemen. Wordt voldoende naar de bron gegaan? Wordt voldoende naar de kernoorzaak gezocht? Worden testen goed geëvalueerd?

Hun redenering is dat iemand die veel groen rapporteert de grenzen niet voldoende opzoekt; die leert te weinig. Schouderklopjes worden niet voor groen gegeven, maar voor een goed leerproces bij oranje. Maar stel dat je het gewoon goed voor elkaar hebt? Als een proces stabiel loopt (groen) haalt een leidinggevende van Toyota tien procent van de tijd die eraan besteed wordt of tien procent van de doorlooptijd weg. Hierdoor komt het proces in de problemen (oranje). Vervolgens coach je het team om het proces weer stabiel te krijgen (groen). De leidinggevende van de leidinggevende coacht hem of haar op dat proces. Daarin zit de kern van het kwaliteitsdenken van Toyota. Het kan morgen altijd nèt iets beter.

Toyota hanteert daarbij als filosofie: wees onverbiddelijk hard op het proces en tegelijk zacht voor mensen. Dit is overigens een zeer kortcyclisch proces. Coachen gebeurt wekelijks of zelfs dagelijks. Kruizen worden daardoor bijna nooit gerapporteerd zonder dat eerder al een driehoek besproken is. Het hoger management is dus altijd al betrokken bij het aanpakken van problemen als ze nog klein zijn. Verrassingen zijn zeldzaam.

Een ander verschil is dat ze het doen op de werkvloer. Doordat ze hun processen en de problemen in de processen visueel maken (bijvoorbeeld met kleuren) gaan ze op basis van de driehoeken direct op de werkelijke, actuele situatie in, bij de processen. Daardoor kunnen ze coachen vanuit een diep begrip van de situatie en worden conclusies direct toegepast.

Om de principes en instrumenten van lean denken werkbaar te maken, zoals op mijn vorige blog 'de kunst van het klein maken', zullen we ook de wijze waarop we samenwerken en de wijze waarop we leiding geven moeten ontwikkelen om ze te bekrachtigen.

Ken je voorbeelden waar leiding gegeven wordt vanuit het leerproces zoals hierboven omschreven?