Toen we in het Elisabeth ons gingen verdiepen in continu verbeteren dachten we eerst dat we veel meer verbeterprojecten zouden gaan draaien. Inmiddels hebben we geleerd dat Toyota iets heel anders bedoelt met continu verbeteren. Bij Toyota is iedereen continu met verbeteren bezig. Anders gesteld: verbeteren is een normaal onderdeel van ieders werk. Je voert je werk uit én je vraagt je af hoe het morgen net iets beter zou kunnen.
Welke methoden kunnen dat ondersteunen? Toyota heeft diverse methodieken daarvoor. Een bekende zijn de ‘andon’ koorden die in fabrieken hangen. Als iemand ziet dat het proces niet vlekkeloos verloopt trekt hij of zij aan het koord. Een specifieke muziek gaat spelen zodat diverse mensen weten waar ze naar toe moeten komen en ter plekke analyseren ze het probleem en bedenken ze tegenmaatregelen om het in de toekomst te voorkomen. Op de foto wijze de pijlen de 'andon' koorden aan.
Tijdens het behandelen van patiënten is dat lastiger. We kunnen onze zorgprocessen niet zomaar stilleggen (althans, misschien kan het wel, maar het is vooralsnog moeilijk voorstelbaar). We hebben daarom een ander instrument omarmd die deze functie geweldig blijkt te vervullen: het verbeterbord. Het idee hebben we van Essent gekregen tijdens een uitwisseling over lean denken. Hieronder staat een voorbeeld van het verbeterbord op de verpleegafdeling Neurochirurgie (C2 en C3).
Klik
hier voor het format van het verbeterbord. De werkwijze van het verbeterbord is als volgt:
- Zodra iemand zijn werk niet goed kan uitvoeren schrijft hij of zij het op het verbeterbord. Bijv. Deze patiënt is twee maal op de SEH geweest bij twee verschillende neurologen en ik moet nu een controle boeken, maar ik weet niet bij welke Neuroloog.
- Dagelijks of enkele keer per week verzamelt het team zich 15 minuten rond het bord. Degenen die er iets opgeschreven heeft licht het toe. Er volgt een check: is het probleem voor iedereen helder?
- De oorzaak wordt besproken. Bijv. waarom wist je niet bij welke neuroloog je moet boeken? Omdat de patiënt verteld is om een controle te boeken, maar niet bij wie. Omdat er geen vaste afspraken zijn bij wie de controle moet plaatsvinden als er meerdere SEH contacten zijn geweest.
- Er worden tegenmaatregelen besproken en één gekozen. Bijv. iemand gaat met een neuroloog overleggen wat de standaard werkwijze hiervoor moet worden.
- Er wordt afgesproken wie wat doet en wanneer de maatregel geëvalueerd wordt. In het voorbeeld zijn het twee stappen. Bijvoorbeeld over een week wordt de nieuwe werkwijze voorgesteld. Dan wordt de tweede stap afgesproken: we gaan het een maand testen en dan evalueren we of het werkt.
Bij het verbeterbord worden ook de afgesproken acties van voorgaande besprekingen doorgenomen, dat werkt als volgt:
- Degenen die een actie hadden lichten toe wat ze gedaan hebben (op de evaluatiedatum). Het team evalueert of het werkt en of er nog aanvullende testen of andere acties nodig zijn.
- Als het werkt wordt het probleem van het verbeterbord afgehaald. Als het een nieuwe werkwijze is geworden, wordt dat op het tweede bord genoteerd: 'Zo werken wij'.klik hier voor het format van het 'Zo werken wij!' bord. Indien nodig wordt het verwerkt in de procedures of op andere wijze. Alle problemen die van het bord afgaan worden tevens genoteerd in een Excel bestand zodat later teruggevonden kan worden wat wanneer veranderd is door wie en waarom.
- Periodiek evalueert het team het verbeterbord en welke onderwerpen regelmatig terugkomen. Hier kunnen thema's uit naar voren komen waar extra acties op ingezet worden.
Klik
hier voor een uitgebreide toelichting op het verbeterbord. Zie ook een voorgaande blog over de achterliggende gedachte van '
de kunst van het klein maken'.
Vorig jaar oktober is het eerste bord opgehangen als test. Inmiddels hangen er 52 in ons ziekenhuis, zowel op zorgafdelingen als ondersteunende afdelingen. Vrijwel elke week komen er één of twee aanvragen binnen om het te introduceren. Het voldoet blijkbaar zeer sterk in een behoefte van de werkvloer. Toch bleek onlangs uit een evaluatie dat ongeveer 20 borden niet goed lopen, dat de teams worstelen het werkend te krijgen. Het bleek dat ze te veel complexe vraagstukken noteren die ze niet lukt klein te maken en waarvoor ze te sterk afhankelijk zijn van disciplines die niet bij het bord aanwezig zijn. Ook melden ze dat ze geen tijd weten te vinden om te verbeteren. Soms spelen er ook diepere vraagstukken in het team die het gezamenlijk verbeteren in de weg staan. En soms ontbreekt het aan vaardigheden om de achterliggende methodiek goed werkend te krijgen.
We zijn nu de methodiek en de wijze van ondersteuning aan het verbeteren om deze vraagstukken te adresseren. Ook willen we de onderwerpen op het bord meer koppelen aan de prioriteiten van de afdeling .Maar op veel plekken zien we dat het bord al veel goede verbeteringen heeft opgeleverd en dat teams er enthousiast over zijn. Dit is duidelijk het meest toegepaste instrument vanuit lean denken tot nu toe, en het is ook veelzeggend dat het zichzelf verspreidt.
Het helpt teams om problemen in hun invloedssfeer te trekken. Door problemen te visualiseren en er direct een format aan te koppelen worden discussies veel productiever. Mensen ervaren het als een intuïtieve werkwijze. Verbeteren wordt op deze manier inderdaad een normaal onderdeel van het dagelijks werk van iedereen.
Als je het format besluit te gaan gebruiken of als je al een vergelijkbaar instrument gebruikt nodig ik je graag uit via 'reacties' hieronder je ervaringen te delen.
P.S. Klik
hier voor een latere blogpost over het aantal verbeteracties in 2011 via het Verbeterbord
P.S. Klik
hier voor een latere blogpost over hoe het Verbeterbord ingepast is in bredere verbeterroutines op een verpleegafdeling in het St. Antonius Ziekenhuis
