Ik herinner me een sessie van Dirk van Goubergen waar hij vertelde dat Toyota problemen niet oplost. Dat zou namelijk suggereren dat je er niet meer over na hoeft te denken. In hun manier van denken kan het echter morgen altijd nog iets beter. Ze spreken daarom niet over oplossingen, maar tegenmaatregelen. Hoe werkt dat? Hieronder volgt een uitspraak die Fuijo Cho, voormalig President van Toyota Motor Corporation, hierover deed in 2002:
"We hechten grote waarde aan feitelijke implementatie en actie ondernemen. Er zijn veel zaken die een medewerker in eerste instantie niet begrijpt en daarom vragen wij hen waarom ze niet gewoon door gaan en actie ondernemen: iets uitproberen. Dit is de manier om er achter te komen hoe weinig je weet. Wanneer je vervolgens terug kijkt op dat wat niet werkt en dit verbetert, kom je er bij deze tweede poging mogelijk achter dat er nog een ander probleem is (of iets anders wat je niet bevalt) dus doe je het nog een keer over. Door deze focus op permanente verbetering, of beter gezegd, door verbetering gebaseerd op actie kun je groeien naar een hoger niveau van ervaring en kennis."
Ik ben benieuwd of ze deze manier van verbeteren weten vast te houden onder de huidige druk om snel met oplossingen te komen. Ik hoop het, want dit lijkt mij de duurzame weg vooruit.
Marc,
BeantwoordenVerwijderenVanuit mijn Lean automotive achtergrond ben ik vooral ook benieuwd naar welk probleem wordt opgelost.
Wanneer een probleem optreedt (een verschil tussen standaard en geconstateerd feit) moet men zich bewust zijn van dat er een drietal problemen kunnen zijn opgetreden:
1. het probleem zelf (occurence);
2. het niet detecteren van het probleem (non-detection); en
3. het niet of te laat reageren op het gedetecterde probleem (non-reaction).
Voor elk van de drie elementen zou je vanuit Lean perspectief de volgende vragen dienen te stellen:
a. Bestaat er een standaard? Zo niet: creeer een standaard anders zijn inconsistente prestaties ook niet verwonderlijk.
b. Indien er een standaard bestaat, is deze toegepast in dit geval? Zo niet: is er wellicht een probleem met acceptatie, particpatie, training, coaching?
c. Indien deze is toegepast, is de standaard dan wel de juiste? Zo niet, ga met het team op zoek naar de juiste standaard.
Ik lees over de Toyota recalls erg veel over de "occurence"-zijde van de recalls, maar ben eigenlijk veel geinteresserder in waarom en hoe het systeem daaromheen het probleem niet heeft gedetecteerd en/of waarom er traag is gereageerd.
Wie weet lezen we daar binnenkort ook nog over, zodat we niet alleen wat leren over gaspedalen, vloermatten en remsystemen, maar juist over het productiesysteem.
Dag Rob,
BeantwoordenVerwijderenIk denk dat je er teveel vanuit gaat dat er eerst een probleem dient te zijn voordat je bezig gaat met Continue Verbeteren. Respect voor Mensen betekend dat mensen (zoals Cho ook zegt) ook zelf kunnen experimenteren en dingen uitproberen. Dat is denk ik ook wel nodig om 100 verbeterideeen per jaar per medewerker te kunnen genereren.
Ik denk dat men bij Toyota wel de principes om te streven naar perfectie (Womack/Jones) en alleen degelijk geteste technieken (Liker) een beetje uit het oog verlooren is.