PW. publiceerde onderstaand artikel naar aanleiding van aan interview met Annette van Duijn, voorzitter van onze VAR, Imre Tijsse-Klaasse, hoofd HR-advies, en mijzelf over het verpleegkundig perspectief op onze Lean aanpak. PW is een vakblad voor HR, zie hier de link naar het online artikel op hun website.

‘Als wij ons werk naar eigen inzicht kunnen doen, zijn we gewoon blijer’

Organisatie & Strategie

Continu de zorg verbeteren, door verpleegkundigen te stimuleren om eigen ideeën uit te voeren en verspilling tegen te gaan. Met deze aanpak is in het St. Antonius Ziekenhuis de werkdruk verminderd en zijn zorgmedewerkers weer in hun kracht gezet.

“Door zorgprocessen lean te maken en continu te verbeteren, hebben verpleegkundigen weer regie over hun vak gekregen. Hoe belangrijk het is dat deze zorgmedewerkers de ruimte krijgen voor de uitvoering van ideeën over betere en efficiëntere zorg, zagen we bijvoorbeeld toen een team een bezoek bracht aan de werkvloer van Scania in Zwolle. De werknemers die daar bij de productie van vrachtwagens de principes van lean toepassen, waren voor de verpleegkundigen een bron van inspiratie en hebben gezorgd voor meer probleemoplossend vermogen.”
Aan het woord is Annette van Duijn, verpleegkundige urologie en gynaecologie in het St. Antonius Ziekenhuis, met locaties in Nieuwegein en Utrecht. Ze is tevens voorzitter van de Verpleegkundige Adviesraad (VAR), een college dat het ziekenhuisbestuur adviseert over de beroepsuitoefening en de kwaliteit van de patiëntenzorg. Lean staat voor ‘lenig’ en ‘slank’, een uit de Japanse industrie overgewaaide filosofie voor een manier van werken die gericht is op het elimineren van verspillingen, continu verbeteren en creëren van waarde voor de klant of, in de zorg, de patiënt.

Opgeruimde afdeling

Van Duijn: “Verpleegkundigen gebruiken bijvoorbeeld veel apparaten, onder meer om bloeddruk en bloedsuikerwaarden te meten. Voorheen legde iedereen die maar ergens neer, waardoor je vaak op zoek was. Nu hebben we daar vaste plekken voor. Dankzij het principe van de goed opgeruimde afdeling en kortere looplijnen is er minder frustratie en meer tijd voor wat je zo graag wil, het directe patiëntencontact.’

Lean staat voor lenig en slank

Waardesturing voor patiënten – ook wel Value-Based Health Care genoemd – integreren in de verbeteraanpak van lean is momenteel hét grote thema in veel ziekenhuizen,
zegt Marc Rouppe van der Voort, de manager die in het St. Antonius verantwoordelijk is voor lean en zorglogistiek. “Het leveren van een stabiele kwaliteit van zorg heeft topprioriteit. Dat er daarnaast met lean werken kosten worden bespaard, is een prettig neveneffect. Zorgmedewerkers en hun waarden zijn intrinsiek op de patiënt gericht. Ze storen zich weliswaar aan verspilling, maar zijn alleen gemotiveerd deze verspilling ongedaan te maken, wanneer die hun waarden schaadt en de zorg voor patiënten. En niet om de efficiency te verhogen teneinde daar alleen de begroting van de manager mee kloppend te krijgen.”

Duurzaam vermogen

Omdat in ziekenhuizen tal van activiteiten kriskras door elkaar lopen, zijn integrale systemen nodig waardoor processen voor de langere termijn verbeteren. “Veel verbeterprogramma’s in organisaties, ook buiten de zorg, zijn op de korte termijn, op het snel halen van een paar doelen. Maar na een paar jaar is het rendement ingezakt. Terwijl het er in de lean-filosofie juist om gaat om het opbouwen van wat ik ‘duurzaam vermogen’ noem. Dat lukt alleen met aandacht voor en inbreng van de zorgmedewerkers. Zij moeten in de positie komen om zelfstandig zaken te veranderen en persoonlijk leiderschap te etaleren. De leidinggevende moet niet de brandweerman spelen en problemen van een ander overnemen. Hij moet mensen laten groeien door zelfsturing te stimuleren en hen met verbetersuggesties te laten komen. Coaching dus, die iedere dag aandacht vraagt. Het kan niet zo zijn dat een manager op een vrijdagmiddag opeens zegt: ‘O ja, we hebben ook nog een verbeterprogramma.’”

Opnemen zonder bed

Annette van Duijn

Op het project ‘Opnemen zonder bed’, dat door verpleegkundigen van het St. Antonius op de locatie Utrecht is bedacht – en inmiddels is nagevolgd door andere ziekenhuizen – is Annette van Duijn bijzonder trots. Want hoe was de situatie vroeger? “Patiënten kregen in afwachting van hun operatie een bed toegewezen. De verpleegkundigen moesten twee processen door elkaar uitvoeren: zorgen voor de patiënten die al geopereerd waren én een opnamegesprek voeren met nieuwe patiënten in afwachting van hun operatie. Dat leverde, met tussendoor nog een artsenvisite, veel werkdruk op. Maar het zorgde ook voor onrust onder de patiënten.”
Nu bereiden patiënten zich in een comfortabele wachtkamer naast de OK voor op hun ingreep, om daarna pas naar de verpleegafdeling te gaan. Wat kleinschalig begon, is uitgegroeid tot een nieuwe manier van werken. “Een verpleegkundige doet nu alle intakegesprekken, de patiënt kan zich in rust op de operatie voorbereiden en er komen meer bedden beschikbaar voor opnames.”

Verbeterborden

Met klassieke lean-technieken zoals de Kaizen-methode traint het ziekenhuis medewerkers in het oplossen van procesproblemen: testen, experimenteren, analyseren en verbetermaatregelen doorvoeren. Van Duijn constateert dat verpleegkundigen sindsdien meer verantwoordelijkheid durven nemen. “Vroeger kreeg je de opdrachten van de arts of de hoofdzuster, maar die tijd is voorbij. Verpleegkundig leiderschap, autonomie en zelf initiatief nemen, maken het werk prettiger en zijn goed voor het team, de patiënt en de organisatie. Ook al om te voorkomen dat verpleegkundigen uit onvrede het vak verlaten en de personele tekorten, die een serieus probleem in de zorg vormen, verder oplopen.

Met klassieke lean-technieken traint het ziekenhuis medewerkers in het oplossen van procesproblemen

Een “mooie tool” is volgens Van Duijn het verbeterbord, dat op een centraal punt op afdelingen hangt. “Twee keer in de week ga je voor dat bord staan en schrijf je dingen op waar je last van hebt of die beter kunnen voor de patiënten, zoals meer dekens in de winter. Omdat ik wordt aangewezen om die taak ook uit te voeren, voel ik directe verantwoordelijkheid dat die dekens er ook komen. De kracht van de bordbesprekingen zit ‘m in kleine stapjes in de goede richting van dingen waar je als verpleegkundige of als team zelf invloed op kan hebben. Vroeger kon je het probleem bij de zorgcoördinatoren droppen, nu moet je zelf met het probleem aan de slag te gaan. Merkbare waardering van de leidinggevende blijft daarbij wel belangrijk.”

Oneigenlijke taken

In 2018 heeft de VAR voor de Raad van Bestuur en het zorgmanagement een top tien-lijst van ‘oneigenlijke taken’ van verpleegkundigen opgesteld. Van Duijn: “Denk onder meer aan de medicijnen die verpleegkundigen zelf bij de apotheek moeten ophalen, omdat die op de afdeling ontbreken. Of computers on wheels die defect zijn en die verpleegkundigen zelf naar de ICT-afdeling moesten brengen. Onze lijst heeft ertoe geleid dat andere medewerkers dit soort taken overnemen.”
Imre Tijsse Klasen, afdelingshoofd HR-advies in het St. Antonius, voegt toe: “Alle werkzaamheden die verpleegkundigen niet kunnen besteden aan waardetoevoeging voor de patiënt, waar ook administratieve last onder valt, leiden tot frustratie. Daarnaast is het ook belangrijk verpleegkundigen weten wat het effect van hun handelen is op de rest van keten en dat ze niet het gevoel hebben er alleen voor te staan. Dat zorgt voor werkdruk en een gevoel van machteloosheid. Samen verbeteren geeft meer betekenis voor de kwaliteit van zorg voor de patiënt.”

Eigenaar jaargesprek

“In jaargesprekken”, vervolgt Tijsse Klasen, “vragen we ook nadrukkelijk naar de mate waarin medewerkers echte inspraak en waardering ervaren van hun leidinggevenden, want van leidinggevenden verwachten we dat ze sturen en faciliteren. Hoe leidinggevenden reflecteren op zichzelf, waarin de persoonlijke leerpunten liggen, daarin hebben ze de nodige vrijheid. We hanteren daarvoor geen wasstraatbenadering, geen one size fits all- antwoord op alle vragen.”

De medewerker is eigenaar van het jaargesprek

Rouppe van der Voort vult aan: “Jaargesprekken werden vroeger door de leidinggevende voorbereid. Nu doet de medewerker dit en haalt hij ook de input bij collega’s op. De medewerker is eigenaar van het jaargesprek. Ook wordt nu bij het opstellen van een nieuw jaarplan voor de afdeling eerst aan medewerkers gevraagd welke onderwerpen zij belangrijk vinden om hierin op te nemen. Voorheen kwam de mening van de werkvloer pas aan bod nadat een conceptjaarplan door management en bestuur was besproken.”
Een andere vernieuwing is dat medewerkers kunnen opteren om teamhoofd, om high potential, te worden. “Iemand die graag wil ontdekken of hij geschikt is als leidinggevende kan negen maanden een teamhoofdfunctie waarnemen, waarbij het vaste teamhoofd de helft van de tijd mentor is.”

Zorgketens

Naast het verbeteren van processen, is het ondersteunen van zorgmedewerkers één van de twee taken van leidinggevenden in het St. Antonius. En ondersteunen is, zegt Rouppe van der Voort, vergeleken met twee jaar geleden al vanzelfsprekend. “Dat hoorde ik van leidinggevenden op een bijeenkomst van het ziekenhuis over het concept ‘Samen sturen in de zorgketens’ rondom aandoeningen, bijvoorbeeld borstkanker. Die ketens gaan we vanaf 2019 inrichten. We hebben al veertien verbeterteams. Een specialist, een verpleegkundige en een leidinggevende worden per team verantwoordelijk voor de zorgketen. Dat betekent meer mandaat voor medewerkers om dingen te veranderen.”

Complex

HR-hoofd Tijsse Klasen ziet de wereld van de zorg steeds complexer worden. “Kleine ziekenhuizen maken plaats voor een concentratie van grote ziekenhuizen. Patiënten vragen steeds meer en zorgverzekeraars hebben soms andere prioriteiten. We moeten niet naïef zijn door het te zoeken in simpele oplossingen, maar constant nadenken over de competenties van medewerkers, hoe we hen meenemen in complexe veranderingen en wat we nog van ze kunnen vragen. Ontwikkeling van persoonlijk leiderschap, zelfsturing en professionele autonomie van medewerkers blijft hoe dan ook aandacht vragen.”

Ontwikkeling van persoonlijk leiderschap, zelfsturing en professionele autonomie van medewerkers blijft hoe dan ook aandacht vragen

Strategie

De VAR heeft een verpleegkundige visie opgesteld voor Excellente Zorg. Ook heeft de VAR in samenwerking met de afdeling HRM de functieprofielen beschreven voor de zogenoemde regieverpleegkundigen, een nieuwe verpleegkundigengroep die in 2020 aantreedt. “Als VAR zijn we in vijf jaar erg gegroeid”, aldus Van Duijn. “In april waren de VAR en vijf verpleegkundigen deelnemers op de strategiedagen van ons ziekenhuis met bestuurders, managers, cliëntenraad en ondernemingsraad. Als bestuur en managers willen weten hoe het écht er aan toe gaat op de werkvloer en vragen naar goede ideeën, dan moeten ze bij de verpleegkundigen zijn, zeiden wij. Dat werd positief ontvangen. Als wij ons werk naar eigen inzicht kunnen doen en leveren in een goede verpleegkundige omgeving, zijn we gewoon blijer.”

Publicatie door Loek Kusiak op 23 mei 2019