woensdag 30 september 2009

Interview: 'Lief en lenig'

Onlangs heeft O&I een interview over 'lean en lief' gepubliceerd met Jacob Caron, orthopaedisch chirurg en voorzitter van de medische staf in het St. Elisabeth Ziekenhuis. In dat interview sprak Jacob Caron over 'lief en lenig'. Klik hier voor het hele interview. Hierna volgen enkele quotes met daarbij een reflectie vanuit de 14 principes van de Toyota Way:
"...is het juist kenmerkend voor Lean Thinking dat niet wordt gewerkt vanuit grote toekomstbeelden, maar dat het veranderingsproces aansluit bij de knelpunten in de huidige processen. Door dicht bij de bestaande processen te blijven, worden veranderingen klein gemaakt."
Principe 5: Ontwikkel een cultuur om problemen direct structureel op te lossen zodat processen
steeds betrouwbaarder worden
Problemen direct oplossen kan alleen door de mensen die zelf op de problemen stuiten. Dat betekent dat iedere medewerker het een normaal onderdeel van het dagelijks werk vindt om aan verbeteren te werken. Door lean denken klein te houden bij de knelpunten waar mensen tegenaan lopen blijft het binnen de invloedssfeer van teams.
"...wordt op deze manier een diepgaand leerproces in gang gezet dat leidt tot duurzame resultaatverbetering op lange termijn, omdat het veranderingsproces zich niet beperkt tot symptoombestrijding, maar zich richt op het wegnemen van de oorzaken achter de problemen."
Principe 14: Word een lerende organisatie door onverbiddelijke reflectie (hansei) en continu gestaag verbeteren (kaizen)
Onverbiddelijke reflectie is confronterend. Onze cultuur neigt ernaar dat je liever niet laat merken dat ergens een probleem is. Om diepgaand te leren moet je je dus kwetsbaar opstellen zodat je met elkaar bij dieperliggende oorzaken kan komen en fundamentelere veranderingsprocessen kunt inzetten.Vertrouwen is dan een basisvoorwaarde. Het creëren van vertrouwen vergt veel van de vaardigheden van leidinggevenden.
"...van belang om de Lean Thinking-filosofie te verankeren in een langetermijn-visie op goede zorg. Die visie bevat de kernwaarden van het ziekenhuis en geeft richting aan het proces van continu verbeteren dat met Lean Thinking in gang wordt gezet. Het St. Elisabeth Ziekenhuis kiest daarbij voor de kernwaarde: “aandacht voor patiënten”.
Principe 1: Baseer beslissingen op een lange termijn filosofie die leidt tot meer waarde, zelfs als het ten koste gaat van korte termijn (financiële) doelstellingen.
De lange termijn filosofie of visie zal zo goed verankerd moeten zijn in waar het huis voor staat en waar de omgeving behoefte aan heeft dat het ook in moeilijkere tijden richting blijft geven. Het zal zelfs in goede tijden moeten bijdragen dat buffers opgebouwd kunnen worden zodat moeilijke tijden doorstaan kunnen worden.

Het lijkt wellicht tegenstrijdig dat in de eerdere quote gesteld wordt dat niet vanuit een groot toekomstbeeld gewerkt wordt, terwijl hier gesteld wordt dat een lange termijn filosofie van belang is. Het verschil zit 'm wat mij betreft in dat een toekomstbeeld niet waarde gedreven, maar maakbaar gedreven is. Een lange termijn filosofie geeft daarentegen een richting waarmee nu beslissingen genomen kunnen worden. Het bouwt dus op de ervaringen en observaties van nu. Een toekomstbeeld trekt de aandacht weg van het hier en nu naar iets wat er niet is en neemt daardoor initiatief op basis van ervaringen en intuïtie weg.
"Bij het in kaart brengen van de klantwaarde is verwachtingsmanagement van groot belang. De normen en verwachtingen van klanten verschuiven voortdurend. Als op dit moment de wachttijd een maand is en je vraagt aan cliënten wat een acceptabele wachttijd is, dan zullen zij wellicht antwoorden dat twee weken acceptabel is. Op het moment dat deze nieuwe norm met behulp van Lean Healthcare wordt gehaald, verschuift het verwachtingspatroon en zal de patiënt wellicht een nieuwe wachttijd van enkele dagen verlangen. Goed verwachtingsmanagement is essentieel. Deze beleving past echter goed in de Lean Thinking-filosofie waar continu verbeteren de sleutel tot succes is!"
Principe 12: Ga naar de bron om de situatie diepgaand te begrijpen (genchi genbutsu)
Continu in dialoog zijn met patienten ('naar de bron gaan') om hun (veranderende) verwachtingen te begrijpen is nodig om de lange termijn filosofie te vertalen naar dagelijkse verbeteringen om de gewenste waarde steeds beter te kunnen bieden.
"Om haar ambities te realiseren, probeert het St. Elisabeth Ziekenhuis projectmatig veranderen te vervangen door een proces van continu verbeteren."
Principe 14: Word een lerende organisatie door onverbiddelijke reflectie (hansei) en continu gestaag verbeteren (kaizen)
Continu, gestaag, verbeteren betekent zoveel mogelijk tijdens de uitvoer van het werk. We moeten zuinig zijn op projectmatig verbeteren, want dat trekt mensen weg van de werkvloer en uit hun team. Daarmee loop je risico op communicatievraagstukken, weerstand tegen verandering, borgingsvraagstukken etc. en zijn veranderingen minder gebaseerd op wat er speelt op de werkvloer.
"Bestuurders en management moeten in verbinding blijven met het primaire proces en de visie daardoor laten voeden (Gemba, ofwel naar de werkvloer gaan en zien wat er gebeurt)."
Principe 12: Ga naar de bron om de situatie diepgaand te begrijpen (genchi genbutsu)
Een tweede vorm van 'naar de bron gaan' is dat beslissingen genomen worden op basis van observaties en ervaringen op de werkvloer. Dit is extra moeilijk in de zorg, omdat veel handelingen letterlijk achter gesloten deuren moeten gebeuren en omdat de processtappen niet fysiek achter elkaar gebeuren. Dat maakt het ook des te belangrijker om er veel moeite voor te doen. Bijvoorbeeld door als team wekelijks de afgelopen en komende week door te nemen, zowel op basis van metingen als beleving en dat het management daarbij aanwezig is.
"Samenvattend schept Lean Thinking ruimte voor menslievende zorg als het veranderingsproces wordt verankerd in een langetermijn-visie op goede zorg. Menslievendheid vormt daarbij onderdeel van de klantwaarde die met behulp van Lean Healthcare wordt geoptimaliseerd."
"Het gaat erom dat je weet wie jouw patiënt is, wat hij wil en wat hij verwacht. Probeer vervolgens, iedere keer opnieuw, perfect aan die verwachting te voldoen…"
Principe 1: Baseer beslissingen op een lange termijn filosofie die leidt tot meer waarde, zelfs als het ten koste gaat van korte termijn (financiële) doelstellingen.
Principe 14: Word een lerende organisatie door onverbiddelijke reflectie (hansei) en continu gestaag verbeteren (kaizen)
 Door het eerste en het laatste principe aan elkaar te verbinden wordt de cirkel rond: onverbiddelijke reflectie op de wijze waarop nu waarde gecreëerd wordt, in relatie tot veranderende verwachtingen en waarden van patienten voedt continu gestaag verbeteren om steeds beter waarde te bieden.

Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen