Hoe kun je lean denken verspreiden én ontwikkelen?

Veel organisaties die lean denken als lange termijn filosofie omarmen lopen tegen een dilemma aan: hoe kun je lean denken verspreiden en tegelijk verder blijven ontwikkelen?

Op de leanblog van Mark Graban staat een video-opname hierover van een bezoek van Womack en Jones (de auteurs van 'lean thinking') aan Thedacare Medical Center:



Samengevat stellen ze dat iets kopiëren van de ene afdeling naar de andere sowieso nooit werkt. Elke afdeling zal opnieuw moeten leren en experimenteren met de principes en instrumenten. Het scheiden van verspreiden en ontwikkelen is een recept voor mislukking.  Een afdeling moet niet leren van wat een andere afdeling gedaan heeft, maar van het denkproces dat daar achter zat. Daarna zal ze zelf dat denkproces moeten doormaken. Lean denken kan dus ook niet sneller verspreiden dan dat je mensen het denkproces kan leren doormaken.

Ze stellen dat je als stelregel kan nemen dat een afdeling die ergens aan begint 85% overneemt van een andere afdeling die het al eerder heeft gedaan en 15% zelf zal moeten ontwikkelen.

Wat zijn je eigen ervaringen hiermee? Hoe creëer je de juiste omstandigheden hiervoor?

Lean met een muurtje erom

Onlangs heb ik met twee teams gereflecteerd op hun ervaringen met het toepassen van de lean principes. Beide teams zeiden dat er de afgelopen weken niks gebeurd was.

Niks?

In eerste instantie spraken we daarna vooral over de redenen waarom ze geen tijd hadden gehad door ziektes en werkdruk. Toen vroeg iemand of ze in zo'n periode juist niet alle hens aan dek moeten zetten om alles draaiend te houden? Zeker, was het antwoord. Op de vraag hoe ze dat voor elkaar hebben gekregen kwamen opeens voorbeelden van verbeterslagen die ze hadden gemaakt om te zorgen dat met minder man het werk goed gedaan kan worden. Anders roosteren, anders patiënten inplannen, andere onderlinge taakverdeling, onnodige handelingen gestopt.
Niks?

Wanneer valt een verbeteractiviteit dan onder lean?

Ze kwamen al snel tot de conclusie dat ze de principes wel degelijk veel toegepast hebben. Waarom zeiden ze dan 'niks'? Na enig doorvragen bleek dat het beeld leeft dat je aan 'lean' werkt als het expliciet die label draagt. We kwamen tot de conclusie dat het 'lean' heet als:

• het bedacht is door een 'werkgroep lean' die regelmatig bij elkaar komt en dingen bedenkt
• het besloten is op een workshop of werkconferentie die valt onder de noemer lean, waar het team dingen besluit. 
  
• of als het een directe toepassing is van een nieuw instrument dat de label lean draagt. Bijvoorbeeld een nieuwe kanban bestelkaart voor de bevoorrading maken of het lean bord (verbeterbord) gebruiken, dat zijn lean activiteiten.

Verbeteringen die 'gewoon' op de werkvloer worden bedacht die de verspilling reduceren, waarde vergroten, flow verbeteren, etc., maar zonder dat iemand daar vooraf expliciet lean bij noemt of waar geen gebruik gemaakt wordt van een lean instrument, vielen tot nu toe in hun beleving niet onder lean.

Aha, nu begrijp ik 'niks'!

Waarom zetten we een muurtje om lean? Waarom bakenen we het af? Op die manier kan lean denken maar beperkt effect hebben. We leren bijvoorbeeld niet van ervaringen die niet als lean benoemd zijn. Ook gebruiken we de principes lang niet overal waar ze relevant zijn. We miskennen daarmee bovendien de vorderingen die gemaakt zijn lang voordat een team ooit van lean gehoord heeft. Vrijwel elk team heeft gewerkt aan het verkorten van doorlooptijden en wachttijden. Iedereen heeft wel eens verspilling vermindert of een werkplek handiger ingericht. Als je dat erkent als voorbeelden van lean denken kun je lean denken laten aansluiten op de werkvloer. Dan kan het een plek krijgen in de DNA van het team. Doen we dat dus onvoldoende?

Lean denken beschouw ik primair als een stel principes, een samenhangende denk- en zienswijze, die je kan inspireren. Lean denken stelt je vragen waarom je dingen doet zoals je ze doet, geeft voorbeelden uit andere organisaties om je aan het denken te zetten hoe je het zelf doet, niet in de laatste plaats door voorbeelden uit Toyota. Lean denken daagt je uit de lat hoger te leggen. Lean denken beschrijft ook allerlei instrumenten die veel toegepast worden om de principes concreet te maken, maar dat is bijzaak. Zo komt het echter blijkbaar niet over?

In mijn beleving betekent het omarmen van lean denken dat je wat je al deed systematisch op een hoger niveau gaat brengen.Misschien besluit je sommige dingen niet meer te doen, misschien ga je er nieuwe dingen bijdoen. Lean denken omarmen betekent per definitie dat je het op alles gaat toepassen waar het relevant voor is. Als je volgens de principes gaat denken kun je het niet niet-toepassen.

Herken je neiging dat er al snel een muurtje kan ontstaan rondom lean? Waardoor ontstaat soms die neiging? Wat is de dieperliggende oorzaak achter het antwoord 'niks'? 

Ken je voorbeelden hoe je dat kan voorkomen? Of is er gewoon tijd voor nodig?

Minisymposium 'lean denken en doen in de zorg'

Wegens veel belangstelling (250 aanmeldingen in drie weken!) is de inschrijving gesloten, meer passen gewoon niet in de zaal. Laat het via 'reactie' onder dit bericht als je wil laten weten op welke onderwerpen meer symposia, workshops of netwerken georganiseerd kunnen worden rondom 'lean denken in de zorg' .

Inmiddels is het programma bekend!

Steeds meer ziekenhuizen doen praktijkervaring op met de principes van lean denken. Het afgelopen half jaar hebben een aantal ziekenhuizen hun ervaringen opgeschreven in een reisverslag: Maastro Clinic, Verbeeten Instituut, Universitair Ziekenhuis Gent, UMC Groningen, Antonie van Leeuwenhoek Ziekenhuis, de OK van UMC St. Radboud, St. Elisabeth Ziekenhuis en Laboratorium Medische Microbiologie en Immunologie.

Deze verhalen zijn gebundeld in het boek Lean denken en doen in de zorg, acht verhalen uit de praktijk onder redactie van Jos Benders (hoogleraar UvT), Bart Berden (RvB St. Elisabeth Ziekenhuis) en ikzelf. Ter gelegenheid van het verschijnen van het boek organiseren Uitgeverij Lemma, het St. Elisabeth Ziekenhuis en Universiteit van Tilburg, een minisymposium op maandagmiddag 7 december van 13:00u tot 17.30u in het St. Elisabeth Ziekenhuis.

Tijdens dit minisymposium vertellen de auteurs over zowel praktische toepassingen van lean instrumenten als complete reisverhalen met een lange termijn focus, op zowel afdelingen als gehele ziekenhuizen. De verhalen worden voorafgegaan met een introductie op lean denken en na de verhalen is er de gelegenheid om met twee ervan de diepte in te gaan in parallelsessies.

Ook zullen Teun Hardjono, hoogleraar kwaliteit en Lex van den Elsen, manager van het Toyota trainingscentrum reflecteren op de praktijkverhalen vanuit hun visie op lean denken. Tijdens de ontvangst, de pauze en de borrel is er de gelegenheid in gesprek gaan met de auteurs van de praktijkverhalen en de reflecties om persoonlijke interesses verder te bespreken. Elke deelnemer ontvangt tevens een exemplaar van het boek Lean denken en doen in de zorg.

Meer informatie is te vinden door hier te klikken

Iedereen is welkom!

Marc

Wat is je eerste associatie met lean?

Geregeld vraag ik mensen wat hun eerste associatie is met lean. Ik nodig je uit de vraag nu voor jezelf te beantwoorden. Wat is je eerste associatie met lean?

................. .............

De antwoorden die ik krijg variëren meestal van 'verspilling verwijderen', 'geen onnodige dingen doen' tot 'efficiëntie verbeteren'. Dat was ook mijn eerste associatie met lean toen ik me er een paar jaar geleden in begon te verdiepen. Inmiddels vind ik het eigenlijk jammer dat ik toen dat dacht. Mijn eerste associatie met lean is nu 'waarde'. Mijn stelling is dat als je waarde niet als vertrekpunt neemt, lean tegen je gaat werken. Ik wil het graag toelichten met een anekdote:

Mijn moeder kwam als fysiotherapeut vaak bij mensen thuis om ze te behandelen. Als ik uit school kwam ging ik geregeld met haar mee. Op een dag kwamen we bij een vrouw die haar vingers niet meer goed kon bewegen. Mijn moeder vroeg haar wat ze het liefst weer met haar handen zou willen doen. Ze zei dat ze graag weer zou willen bridgen met haar vriendinnen. Mijn moeder vroeg of ze een stok kaarten in huis had en vervolgens pakte ik die uit een lade. Daarna ging mijn moeder ter plekke oefeningen bedenken met de stok kaarten.

Zorgverleners gaan een verbinding aan met een zorgvrager en proberen er achter komen wat voor deze patiënt waarde vertegenwoordigt. Vervolgens gaan een hele reeks aan handelingen van vaak vele zorgverleners die waarde creëren. Alle handelingen die daarbij gebeuren, maar niet direct toe bijdragen aan het creëren van waarde zijn verspilling.

Daarbij kan het zinvol zijn een onderscheid te maken tussen twee soorten waarde:
1. de aanleiding waarom een zorgvraag gesteld wordt. Wat is er met me aan de hand? Wat moet ik doen? Handelingen die helpen die vragen te beantwoorden creëren waarde.
2. dat wat een patiënt van belang vind tijdens het beantwoorden van de zorgvraag. Een onzekere patiënt geruststellen, een verwarde patiënt aanraken, aandacht tijdens kwetsbare momenten. Dit zijn geen handelingen die de zorgvraag waarmee een patiënt kwam beantwoorden, maar die op dat moment wel van waarde zijn.

Als we verspilling gaan verwijderen zonder waarde als vertrekpunt te nemen beginnen we van de verkeerde kant. Het risico is dat verspilling verwijderen een doel op zich wordt. Bij weinig zorgverlener zal de passie liggen in het reduceren van verspilling. Ze willen iets betekenen voor een medemens. Vanuit die motivatie zijn ze vaak graag bereid het werk te verbeteren om minder tijd te hoeven besteden aan onzinnige handelingen. Maar wel in die volgorde van motivatie. Mijn stelling is dat de effecten van lean denken niet afgemeten dienen te worden aan de hoeveelheid verspilling die gereduceerd is, maar hoeveel meer of beter waarde gecreëerd wordt.

Wat was je eerste associatie met lean? Hoe verhoudt zich dat tot waarde? Ik nodig je graag uit via 'reacties' daar meer over te vertellen!