Slideshow over Toyota Kata

Een van de betere boeken over continu verbeteren / lean / Toyota is het boek Toyota Kata van Mike Rother. Klik eventueel hier voor eerdere blogposts over het boek. Hij beschrijft twee routines in het dagelijks werk bij Toyota: hoe iedereen elke dag verbetert en hoe leidinggevenden een mentor zijn en degenen dagelijks coachen die verbeteren.  Onlangs verscheen een slideshow van hem waarin hij de kern uitlegt van de denkfout die veel gemaakt wordt bij continu verbeteren. Mooi helder verhaal.

The Wrong Kata from Mike Rother

Vooral sterk vind ik zijn aandacht voor hoe we leren door buiten onze comfortzone te treden. Juist buiten wat we weten liggen mogelijkheden om tot echte verbeteringen te komen, maar we neigen snel terug te gaan naar de kennis die we al hebben.

Let bij een verbeterbord of andere verbeterbespreking op wat er gebeurt zodra iemand zegt: 'dat weet ik eigenlijk niet', 'dat zouden we moeten vragen aan...', 'dat heb ik me altijd afgevraagd', 'ja, het zou mooi zijn als..'. Meestal lukt het niet daar een vervolgstap aan te geven, maar keert men terug naar de orde van de dag. Leiderschap (van leidinggevende of collega) is om op dat moment ervoor te zorgen dat wel doorgezet wordt. Dat het onbekende terrein ingestapt wordt en een (kleine) ontdekkingsreis begint. Vooral als een paar mensen daar samen in optrekken kunnen de mooiste, onverwachte dingen gebeuren.

P.S. met dank aan Lex van den Elsen voor de tip voor de slideshow

Lean verbouwen

Onlangst startte een grote renovatie van onze verpleegafdelingen. Eerder was Urology/Gynaecologie als pilotafdeling al gerenoveerd en het ziet er prachtig uit. Veel van de ontwerpbeslissingen zijn genomen vanuit het gezichtspunt van de patient, inclusief grotendeels eenpersoonskamers en een gezamenlijke woonkamer.

Maar ik ben ook trots op de bouwaanpak. Geheel in stijl hebben 25 mensen van de bouwbedrijven samen met het Facilitair Bedrijf van het Elisabeth gezamenlijk een training Lean gevolgd bij Arpa. Daarna zijn ze het renovatieproces vanuit de lean principes gaan inrichten, zoals een gezamenlijke dagstart, visueel management en processen in samenhang managen. Er wordt nu al een forse verkorting van de doorlooptijd verwacht.

Klik hier voor een nieuwsbericht erover, inclusief de volgende quotes:

Volgens Peter Kamermans, directeur Heerkens van Bavel Bouw, werken ze bij het bouwbedrijf slimmer en efficiënter sinds ze met Lean Bouwen aan de slag zijn gegaan: “We streven naar een bedrijfscultuur waarin continue verbetering en openheid centraal staan. Fouten maken mag, daar kun je tenslotte weer van leren!” 

Leon Uijtendaal, directeur Sebregts Installatietechniek: “Lean Bouwen vraagt om out-of-the-box denken. De bouw is een traditionele branche, maar het is veel interessanter om nieuwe uitdagingen aan te gaan.” De eerste fase van de bouw is gestart en duurt zes maanden. De renovatie wordt in zes fasen van vijf maanden afgerond. Oplevering medio 2014. 

“Hoe pakken we dit project aan? Door verspillingen er als het ware “uit te persen”, vermindert de doorlooptijd van dit project drastisch. Hoe korter de tijd, hoe groter het profijt!”, vertelt Henny de Haas, directeur Hoppenbrouwers Elektrotechniek.

Lean gaat pas echt werken als alle disciplines het toepassen en er samenhang ontstaat. Dat de bouw nu ook vanuit lean werkt is weer een mooie stap vooruit.

Wie bezoeken deze blog?

Deze blog bestaat nu drie jaar! Eind vorig jaar maakt ik al een keer de balans op van het aantal bezoekers e.d., met ongeveer 2.000 bezoekers per maand (klik hier).

Ik zou het leuk vinden iets meer over de bezoekers te weten te komen (of je regelmatig komt of incidenteel maakt niet uit). Zou je de volgende vragen in een 'reactie' hieronder willen beantwoorden?

1. Voor welke organisatie werk je, in welke rol?
2. Hoe ben je met lean bezig? (hoe lang al?)
3. Wat vind je een grote uitdaging voor de toepassing van lean?
4. Heb je feedback voor deze blog?
5. Waar zouden meer blogposts over mogen gaan?

Ik vind het leuk wekelijks een blog te schrijven, ik ben benieuwd wat dat voor jou betekent.

Dank!

Marc

P.S. als je geen van de genoemde accounts hebt bij 'reageer als...', dan kun je bij 'reacties' gewoon 'naam' of 'anoniem' selecteren
P.S. als je de blog per e-mail of RSS feed leest moet je op de link in dit bericht klikken naar de blog  om een reactie te kunnen geven en de reacties van andere te lezen

Artikel Atul Gawande - standaardisatie in de zorg

In The New Yorker stond onlangs een boeiend artikel van Atul Gawande (chirurg en auteur van de boeken Better, Complications en Checklist Manifesto, zie ook eerdere post met een video van een inspirerende TED speech van hem). Het artikel heet Big Med, Analysis of Health Care, klik hier voor het artikel.

In het artikel beschrijft hij op prachtige wijze hoe een restaurant keten (Cheesecake Factory) voor elkaar heeft gekregen om op grote schaal goede en constante kwaliteit te kunnen bieden, tegen lage kosten. Het riep direct negatieve associaties op: hij neemt toch niet echt een restaurantketen als voorbeeld voor de zorg? Het lage kwaliteitsniveau van het eten en gebrek aan maatschappelijke verantwoordelijkheid van een (stereotype) restuarantketen kun je toch niet als voorbeeld nemen voor de zorg? Maar hij werkt het prachtig uit met voorbeelden van knieoperaties en IC zorg.

IC monitoring op (grote) afstand
Waarbij het IC voorbeeld een behoorlijk controversiele is. Hij beschrijft een keten van ziekenhuizen waar een Intensivist een Command Center heeft opgericht die met camera's, microfoons en IT in staat is op alle IC's de zorg te volgen. Ze kijken naar de overige patienten als al het personeel bij een calamiteit is. Ze monitoren alle patienten regelmatig en nemen eventueel contact op met de verpleegkundige of arts ter plekke. Ook zijn ze beschikbaar voor consultatie. Als het een theoretische casus was zou ik me niet kunnen voorstellen dat dit gaat komen. Maar het gebeurt al. Ik hoop dat goed onderzocht wordt wat de effecten hiervan zijn.

Onvoorspelbare kwaliteit
Mooie nuance in zijn stuk is dat hij niet stelt dat de kwaliteit slecht is in de zorg, maar te onvoorspelbaar welke kwaliteit je gaat krijgen. Dat gebruikt hij als brug naar de noodzaak van (vergaande) standaardisatie, en dat gebruikt hij als brug naar wat we kunnen leren van de restaurantketen (met overigens goede kwaliteit eten als ik hem mag geloven).

Schaalgrootte
Een van zijn conclusies is dat het onontkoombaar is dat de zorg veel grootschaliger moet worden (grote ketens van ziekenhuizen) om stabiel goede kwaliteit en tegen lage kosten te kunnen bieden. Ik hoop eerlijk gezegd dat hij geen gelijk krijgt. Hij is namelijk optimistisch dat de potentiele negatieve effecten daarvan ondervangen kunnen worden, o.a. door overheidoptreden, ik ben daar minder optimistisch over. Misschien zijn er andere manieren om dezelfde effecten te krijgen. We zullen zien.

Standaardisatie bij knie-operaties
Hieronder heb ik het deel over de knieoperaties eruit gelicht (al raad ik zeker aan het hele artikel te lezen). Na het artikel volgt nog een korte reflecties op dit stuk.

Lief en lean koken in het ziekenhuis

'Culinaire talenten zijn er volop in het St. Elisabeth Ziekenhuis in Tilburg. Het koksteam Kees van Haaren en Hans van Overdijk werd begin mei winnaar van Het Beste Menus van de Zorg. Eerder dit jaar gingen de leerlingen van De Rooi Pannen, die in de keuken van het ziekenhuis worden opgeleid, er tijdens de BBB ook al met een prijs vandoor. En het ziekenhuis verdubbelde het aantal sterren bij Gastvrijheidszorg met Sterren 2012: van twee naar vier, mede vanwege de goede keuken.'

Zo begint het artikel 'Lief eten in een lief ziekenhuis' dat onlangs uitkwam in de Kokskoerier, het 'Huisorgaan van Koksgilde Nederland', nummer 39 - juli 2012. Klik hier voor het hele artikel. Ervan afgezien dat ik trots ben op onze culinaire prestaties, is er en passant een mooie link met lean denken in het artikel weergegeven, door de logistieke inrichting van het proces. Verderop in het artikel leggen de koks namelijk uit hoe ze het alles kunnen realiseren:

'Tegen de stroom in kookt het St. Elisabeth nog steeds zoveel mogelijk zelf. [...] "We hebben een dagbestelling. De kok die late dienst heeft, geeft de mutaties door aan onze leverancier die daar heel flexibel mee om kan gaan. We hebben bovendien met het personeelsrestaurant voldoende bijstuurmogelijkheden. Er gaan dagelijks zo'n vierhonderd patientenmaaltijden over de band. [...] Om het binnen de kosten te houden, koken onze koks, acht in totaal, dezelfde maaltijd ook voor het personeelsrestaurant.[...] Zo kunnen we een beetje schuiven. Blijven er 's middags maaltijden over, dan gaan die naar de avond. Daardoor hoeven we maar weinig weg te gooien, de lijnen zijn kort. Heeft het personeelsrestaurant sperzieboontjes nodig, dan koken we die even."

Ze richten het proces dus zodanig in dat er zoveel mogelijk een gelijkmatige hoeveelheid werk ontstaat, met flexibiliteit om direct te kunnen reageren op kleine wijzigingen. Ook is een stap verder nagedacht over de waarde die ze bieden aan het personeel:

'In het personeelsrestaurant is bewust gekozen voor frontcooking. Medewerkers moeten even weggehaald worden uit hun werk en lekker eten'. "Ze kunnen hun keuze maken bij de saladebar of langs de counter lopen, maar ook naar de frontofficekok wandelen. Die vraagt de dokters en verpleegsters welke saus ze het liefste bij hun vlees willen en of ze er champignons bij wensen. Die aandacht kost niets extra's, maar is ook een vorm van lief eten."

En dat vervolgens gekoppeld aan de maatschappelijke verbinding:

'Stapsgewijs wil het ziekenhuis overgaan op meer streekproducten. [...] Eten uit de streek heeft een duidelijke meerwaarde, het is zo herkenbaar."

Heerlijk.