Artikel: Lean LMMI kan nog leaner

Onlangs verscheen in het blad Labvision (#17, 2012) het artikel 'Lean LMMI kan nog leaner'. Het is gebaseerd op een interview met mijn collega Ronald Aalbersberg. Ronald is een van de gedreven krachten achter de lean reis op LMMI (Laboratorium voor Medische Microbiologie en Immunologie) en later ook in de rest van het Elisabeth. De insteek van het artikel is de laboratoriuminrichting, maar en passant komt aan bod wat ze in vier jaar verbeterd hebben. En dat is erg veel. Klik hier voor een link naar het artikel.

Ronald Aalbersberg bij keek-op-de-week bord (Labvision)

Aan bod komen zowel de vernieuwde inrichting van de processen als de continu verbetercultuur waar hard aan gewerkt wordt door de vier arts-microbiologen en ongeveer 90 werknemers. Vier jaar geleden besloten ze procesgericht naar hun werkzaamheden te kijken en je ziet in het artikel mooi hoe ver dat inmiddels zijn uitwerking heeft.

• Processen zijn onderverdeeld in drie groepen processen. Per groep processen is onderscheid gemaakt tussen routine processen die de hele dag door lopen en bijzonderheden en is ervoor gezorgd dat de tweede stroom de eerste niet onderbreekt.

Kaizen: praktijkvoorbeeld op Oogheelkunde

Prachtig om te zien wat de werkvloer in zijn mars heeft met de juiste methode in handen. Een tijdje geleden beschreef ik op deze blog de variant van de Kaizen methode (variant op A3 methode) die we geleerd hebben van Jeff Kaas. Een van de uitgangspunten daarbij is dat een medewerker met elke Kaizen een stukje groeit terwijl verspilling uit een proces verwijdert wordt.

Een mooi voorbeeld hoe dat kan gaan is geleverd door Mieke Heesters, poli-assistente en logistiek medewerker op de zorgeenheid Oogheelkunde. In korte tijd wist zij 12 uur werk per week en een hoop irritatie bij veel mensen te verminderen door een kaizen uit te voeren. De kaizen is geheel door Mieke met hulp van collega's uitgevoerd en alleen op de methode gecoacht.

Prachtig onderdeel van het verbeterproces was het fysiek doorlopen van het proces, dwars door een volle afdeling met patienten. Toen de poli-assistentes en de leiding voor de derde keer van voor naar achter liepen om de route van het formulier te volgen (wat normaal verspreid is over meerdere dagen), begonnen patienten met een vragende blik het groepje te beschouwen en grapte een patient: 'iets kwijt?'. De route lopen geeft niet alleen beter inzicht in hoe het proces verloopt (doordat alle details naar voren komen die anders makkelijk vergeten worden), het verbind een veel sterkere emotie (schaamte in dit geval) bij degenen die het doen dat dit anders moet. Voordat ze de route liepen waren ze al wel eens dat het anders moest, nu voelden ze het ook. De emotie en de ratio worden verbonden tot een sterke wilskracht dat dit anders moet kunnen.

Hierna volgt de Kaizen, waarbij het behulpzaam is te weten dat bij mogelijke tegenmaatregelen gestimuleerd wordt zo divers mogelijk te denken en nog niet af te wegen of het haalbaar of verstandig is. De getallen zijn berekend door elke discispline een bandbreedte te laten schatten hoeveel tijd het hen kost en hoe vaak het voorkomt. dat is conservatief verwerkt.

                                             KAIZEN Oogheelkunde                                          
Probleem
Ik heb weer een half uur gezocht naar naar het wachtlijstformulier voor een patient. Dit is een formulier met patientegebonden informatie dat langs verschillende disciplines in het proces gaat tot uiteindelijk de ingreep verricht wordt. Als iemand het formulier nodig heeft  moet regelmatig uitgezocht worden waar het formulier zich op dat moment bevindt.

Verspilling
Het zoeken naar wachtlijstformulieren kost 780 minuten per week, oftewel 31.200 minuten per jaar. Het fysiek verplaatsen van het formulier kost 2.700 minuten per jaar voor medewerkers en 250 minuten per jaar voor artsen. In totaal is dat 26.000,- aan tijdsverspilling en 3.900,- aan materiaalkosten verspilling.

Niet zien

In onze basistraining lean leren medewerkers de basistechnieken om processen te verbeteren. In die training zit een mooie simulatie van het complete proces op de SEH, lab en radiologie. Toen ik een nieuwe opzet van de training als deelnemer testte deed ik mee in de simulatie als SEH arts. In die rol heb je meerdere taken op verschillende momenten in het zorgproces. Uiteraard loopt na een tijdje de drukte op en is bijna niet meer te overzien welke patiënt wat wanneer nodig heeft. Kortom: je rent je rot en raakt al snel in de stress hoe je deze chaos moet zien te managen. Dat lukt niet en je doet dus maar wanhopig je best zoveel mogelijk patiënten zo goed mogelijke zorg te bieden.

Confronterend hoe snel je het overzicht verliest en hoe snel je je overgeeft aan de chaos. Ik kon me makkelijk voorstellen hoe dat in de praktijk nog complexer is en mijn begrip en respect voor iedereen die onder zulke omstandigheden werkt nam weer verder toe. Het maakt ook meteen kristalhelder dat je naar de processen moet kijken, niet de personen.

Een detail sprong er symbolisch mooi uit. Ik moest op verschillende formuileren gegevens van patiënten invullen en die aan elkaar nieten. Pas tijdens de evaluatie van de simulatie werd me duidelijk dat het eerste wat degene na mij in de simulatie deed was het verwijderen van dat nietje. Totaal overbodige handeling van mij en haar dus.

Confronterend dat mij in een half uur simulatie niet is opgevallen dat de persoon naast mij tientallen keren deze onnodige handeling deed. In de drukte heb ik gewoon niet gekeken. We verbazen ons nogal eens hoe het kan dat mensen ogenschijnlijk duidelijk zichtbare verspilling niet zien. En na zo'n vijf jaar intensieve ervaring met de toepassing van lean zie ik zo iets simpels in een simulatie zelf ook direct niet. Daarom zijn de lean technieken zo belangrijk om processen en verspilling te visualiseren. Door gezamenlijk waardestromen of processchema's op te stellen, spaghetti diagrammen van kris-kras looproutes te maken, elkaar een half uur te observeren, een proces letterlijk door te lopen, etc wordt verspilling zichtbaar die je anders niet ziet.

De dag erna was ik me nog aan het verkneukelen hoe makkelijk ik zelf te prooi was gevallen aan deze valkuil. Maar het was wel makkelijk van me af te schuiven dat het om iets zo stompzinnigs ging als vellen aan elkaar nieten en als eerstvolgende stap de nietjes weer verwijderen. Tot ik (de dag na de training dus...) zag hoe een secretaresse een stapel sollicitatiebrieven via de interne post kreeg. Dat zijn brieven, e-mails en bijlagen aan elkaar geniet. Die moeten gekopieerd worden voor meerdere collega's voor de sollicitatiegesprekken en je raadt al wat als eerste moest gebeuren om de brieven te kunnen gaan kopiëren...

Ik heb sindsdien een typisch gevoel als ik nietjes verwijder, eigenlijk kan ik ze niet meer zien.