zaterdag 17 november 2012

Kaizen: praktijkvoorbeeld op Oogheelkunde



Prachtig om te zien wat de werkvloer in zijn mars heeft met de juiste methode in handen. Een tijdje geleden beschreef ik op deze blog de variant van de Kaizen methode (variant op A3 methode) die we geleerd hebben van Jeff Kaas. Een van de uitgangspunten daarbij is dat een medewerker met elke Kaizen een stukje groeit terwijl verspilling uit een proces verwijdert wordt.

Een mooi voorbeeld hoe dat kan gaan is geleverd door Mieke Heesters, poli-assistente en logistiek medewerker op de zorgeenheid Oogheelkunde. In korte tijd wist zij 12 uur werk per week en een hoop irritatie bij veel mensen te verminderen door een kaizen uit te voeren. De kaizen is geheel door Mieke met hulp van collega's uitgevoerd en alleen op de methode gecoacht.

Prachtig onderdeel van het verbeterproces was het fysiek doorlopen van het proces, dwars door een volle afdeling met patienten. Toen de poli-assistentes en de leiding voor de derde keer van voor naar achter liepen om de route van het formulier te volgen (wat normaal verspreid is over meerdere dagen), begonnen patienten met een vragende blik het groepje te beschouwen en grapte een patient: 'iets kwijt?'. De route lopen geeft niet alleen beter inzicht in hoe het proces verloopt (doordat alle details naar voren komen die anders makkelijk vergeten worden), het verbind een veel sterkere emotie (schaamte in dit geval) bij degenen die het doen dat dit anders moet. Voordat ze de route liepen waren ze al wel eens dat het anders moest, nu voelden ze het ook. De emotie en de ratio worden verbonden tot een sterke wilskracht dat dit anders moet kunnen.

Hierna volgt de Kaizen, waarbij het behulpzaam is te weten dat bij mogelijke tegenmaatregelen gestimuleerd wordt zo divers mogelijk te denken en nog niet af te wegen of het haalbaar of verstandig is. De getallen zijn berekend door elke discispline een bandbreedte te laten schatten hoeveel tijd het hen kost en hoe vaak het voorkomt. dat is conservatief verwerkt.

                                             KAIZEN Oogheelkunde                                          
Probleem
Ik heb weer een half uur gezocht naar naar het wachtlijstformulier voor een patient. Dit is een formulier met patientegebonden informatie dat langs verschillende disciplines in het proces gaat tot uiteindelijk de ingreep verricht wordt. Als iemand het formulier nodig heeft  moet regelmatig uitgezocht worden waar het formulier zich op dat moment bevindt.

Verspilling
Het zoeken naar wachtlijstformulieren kost 780 minuten per week, oftewel 31.200 minuten per jaar. Het fysiek verplaatsen van het formulier kost 2.700 minuten per jaar voor medewerkers en 250 minuten per jaar voor artsen. In totaal is dat 26.000,- aan tijdsverspilling en 3.900,- aan materiaalkosten verspilling.


Mogelijke oorzaken
  • Soms ligt het formulier niet op de juiste plaats 
  • Soms is het op de verkeerde tabblad in de map opgeborgen
  • Verschillende mensen hebben tegelijkertijd het formulier nodig
  • De patient neemt het per ongeluk mee naar huis
  • Het formulier is verdwenen (per ongeluk weggegooid?)
Hoe is het brandje geblust?
Door me leplazerus te zoeken

Mogelijke tegenmaatregelen
  1. Niks doen
  2. Meerdere formulieren invullen
  3. Het EPD hiervoor gebruiken
  4. Formulier kopieren en op meerdere plaatsen tegelijk opslaan
  5. Een vaste plek voor het formulier (meer lopen)
  6. Formulier scannen en digitaal gebruiken
  7. Patient houdt het formulier bij zich
Test gekozen tegenmaatregelen
Een combinatie van 3 en 6. De arts gebruikt een bepaald veld in het EPD en het formulier wordt gescand. Tezamen elimineert dat in zijn geheel het fysieke proces.

Het is zes weken proef gedraaid en had nog enkele logistieke bijstellingen nodig om volledig betrouwbaar te werken.

Conclusie
Het nieuwe proces bespaart op jaarbasis ongeveer 24.000,- aan tijd en een hele hoop irritatie. De risico's van de nieuwe werkwijze zijn goed geadresseerd en alle betrokkenen steunen de nieuwe werkwijze. Het is vastgesteld als de nieuwe standaard.

Epiloog
Inmiddels is dezelfde verbeterslag alweer op een ander (kleiner) proces toegepast met 3.400,- aan besparing.
                                                                                                                

Toen ik Mieke en haar collega's vroeg de verspilling om te rekenen in euro's (we hanteren 0,75 per minuut) was ik bevreesd dat hun wilskracht zou afnemen omdat het dan meer als een managementdoelstelling zou gaan voelen. Niets was minder waar. Ze waren onder de indruk hoeveel geld het kost per jaar en ze vonden het nu nog veel belangrijker het te verbeteren. Was het eerst vooral irritatie wat wilskracht opleverde, nu was ook het belang voor de afdeling er bij gekomen. Er is een subtiel, maar cruciaal onderscheid tussen bezuinigingsdoelstelling waar de werkvloer zich meestal niet mee verbonden voelt (noodzakelijk kwaad op zijn best) en het weghalen van verspilling waar je last van hebt (of waar je van ziet dat patienten er last van hebben) en het trots op zijn dat je daarmee ook veel kosten / kostbare tijd bespaart.

Daarin ligt een crux van kaizen: de werkvloer eigenaarschap geven om de kwaliteit van processen te verbeteren en/of ervoor zorgen dat er minder irritatie tijdens het werk hoeft te zijn, door het verwijderen van verspilling als oorzaak, waardoor dus ook zuiniger gewerkt wordt. Zo komen managementdoelstellingen en wilskracht van de werkvloer samen.

Mooi was dat je zag hoe Mieke en collega's leerden en groeiden in dat leerproces, lol hadden en in korte tijd een aanzienlijke verbetering bereikten. Kaizen.

Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen