Interview in Arts en Auto

In de januari uitgave van het veelgelezen blad Arts en Auto (oplage 107.000) staat een interview door journalist Roel Notten met mij over de toepassing van lean vanuit het perspectief van artsen die een managementrol hebben. De titel is 'Blijf successen vieren'. Klik hier voor het artikel of zie hieronder voor het hele interview.

Blijf successen vieren
Handelingen die voor patiënten geen waarde toevoegen, zijn een doorn in het oog van de gemiddelde zorgmanager. De zorg kan op dit punt veel leren van de leanmethode uit de auto-industrie, zo betoogt Marc Rouppe van der Voort in het boek Lean in de zorg, dat hij samen met Jos Benders schreef.

Waarom hebben managers in de zorg baat bij lean?
Lean is het verbeteren van processen om een betere kwaliteit te realiseren. Verspilling, ofwel handelingen die voor patiënten geen directe waarde toevoegen, zijn de grondoorzaak van problemen met proceskwaliteit. Deze verspilling wil lean verwijderen. De kern van lean is dat het waardegedreven is; welke waarde bied je  als zorgprofessional? Lean is hiermee bij uitstek geschikt voor de zorg, omdat zorgprofessionals hun werk doen om iets te kunnen betekenen voor de patiënt.

Lean komt uit de autobranche. Dat is toch wat anders dan de zorg.

Zodra managers in de zorg hun medewerkers zien als fabrieksarbeiders gaat het onherroepelijk mis. Het ziekenhuis kan niet klakkeloos de fabriek nabootsen, maar wel leren van de autobranche. De zorg is matig tot slecht op het gebied van proceskwaliteit; we doen dingen dubbel, laten patiënten lang wachten en communiceren niet altijd even helder. We moeten ons daarom laten inspireren door een omgeving waar men
er een totaal andere manier van denken op nahoudt. De autobranche excelleert in het continu verbeteren van het proces en houdt zo de zorg een spiegel voor. Het is de kunst om de achterliggende principes te begrijpen en te vertalen naar de situatie binnen de zorginstelling.

Wat zijn typische voorbeelden?
In de Toyotafabriek hangen overal koorden. Als de productie niet goed verloopt, kan een medewerker aan een koord trekken waarna er muziek klinkt. Elke teamleider heeft zijn eigen muziek. Hoort een teamleider zijn muziek, dan gaat hij kijken wie er aan het koord heeft getrokken en wat er mis is. Zo wordt er wel 1000
keer per dag aan het koord getrokken, waardoor het werkproces stapsgewijs naar een hoger niveau wordt getild.

Een ander voorbeeld: in het St. Elisabeth Ziekenhuis in Tilburg heeft het laboratorium
microbiologie de doorstroom van serologie teruggebracht van drie dagen naar drie uur.
Het reguliere proces is nu sneller dan het oude spoedproces; wie nu een aanvraag doet, krijgt
de uitslag in het reguliere proces net zo snel als in het voormalige spoedproces. Het spoedproces
is de norm geworden.

Hoe hou je de sense of urgency voor lean vast als de noodzaak voor bezuinigingen wegebt?
Professionals hebben een hoge werkmotivatie om de patiënt te helpen en irriteren zich mateloos aan dingen die hierbij in de weg staan. Dus als er geen sense of urgency meer is, is er nog altijd een sense of excitement, namelijk: wat is onze droom, hoe leggen we de lat hoger en wat staat ons in de weg om onze droom te bereiken?

Hoe lean ben je zelf?
Ik pas lean intensief op mijzelf toe en vraag me constant af wat ik met mijn handelen probeer te bereiken. Aan de mensen die ik ontmoet, leg ik de vraag voor of ik hun verwachting heb waargemaakt. De antwoorden gebruik ik als voeding om mijzelf te verbeteren. De kritiek die je op lean kunt hebben, is dat de methode soms doorschiet in het verbeteren van wat niet goed gaat en geen aandacht geeft aan de dingen die
wel goed gaan. Mijn tip aan managers is dan ook om successen te blijven vieren.