Lean trip to Manchester!
Lang getwijfeld maar de #leantripUSA afgelopen voorjaar paste echt niet in mijn agenda. Spijt bestaat niet maar toen ik op het jaarcongres was in Zeist 29 oktober wist ik opeens niet meer zeker of ik vol kon houden aan het mantra ‘spijt bestaat niet (zie ook mijn verslag van het jaarcongres op lidz.nl) Dus toen ik een soort van 2e rangs kans kreeg om een dag naar Manchester te gaan om daar Lean te ervaren hoe het bedoeld is, bij Toyota, twijfelde ik geen moment: 10 december 2012 zal ik me nog lang heugen en anders word ik er wel aan herinnerd door de andere LUMC-ers die mee waren…
Muda at the start!
Pas in het vliegtuig terug realiseerde ik me dat er heel veel ‘muda’ weg te gooien is op Schiphol zeg! Zelfs bij de Starbucks deugde het van geen kant (en de koffie in het vliegtuig was lekkerder): lange rijen, ongemotiveerde mensen achter de balie die weliswaar vriendelijk lachen en doen alsof ze je vriend zijn door naar je voornaam te vragen en die dan op het kopje te kliederen maar er was geen sprake van gestandaardiseerde taken, saamhorigheid om het werk zo goed mogelijk te doen was ook al ver te zoeken en intussen al keuvelend en elkaar afleidend mijn koffie brouwen. Tot ik bij Toyota was geweest was het me niet opgevallen maar nu vielen, in retrospect, me de schellen van de ogen! (En dan heb ik het nog niet over wachten bij de douane, wachten bij het instappen, wachten in de ‘slurf’ en wachten in het gangpad omdat de bagagevakken boven jouw stoel al bezet zijn door mensen die heel ergens anders zitten!).
Toyota is waar Lean begon!
En zo zat ik dus in de bus naar de motorenfabriek van Toyota in Manchester. In die bus overdacht ik nog eens wat ik ook al weer ging halen: een academisch ziekenhuis (waar elke patiënt, ook al ondergaat hij dezelfde behandeling voor dezelfde ziekte, anders is) lijkt mij van geen kant te vergelijken met een fabriek waar de hele dag motoren worden gemaakt (OK, aan het eind van de dag begreep ik dat er 28 verschillende typen worden gemaakt, maar dan nog…). Hoe kun je de principes van Lean (toen ik vertrok dacht ik dat lean draaide om standaardisatie, standaardisatie en standaardisatie) nou inzetten in zo’n complex proces als het Academisch Ziekenhuis? Maar goed, ik was klaar om me te laten verassen!
We begonnen met een uur presentaties door enthousiaste discipelen van meneer Toyota zelf zo leek het! Het enthousiasme straalde eraf, (ingestudeerde?) grapjes en anekdotes, flitsende presentaties en één en al energie. Als ik niet beter zou weten zou ik denken dat ze allemaal hun pilletjes waren vergeten te nemen na het opstaan…
Maar goed de kern van het verhaal was toch echt wel anders dan standaardisatie, standaardisatie en standaardisatie. De kern bleek, voor mij althans, veel meer te berusten op de spirit van het personeel: doordrenkt met elk moment van de dag het eigen werk proberen te verbeteren en daarmee wordt het ‘grote goed’ vanzelf ook beter. Easy as it is! En natuurlijk is het het makkelijkst om je werk te verbeteren als je een standaardtaak hebt, maar dat is eigenlijk secundair aan de spirit! Bijzonder. Maar zou het in de praktijk ook echt zo zijn als die enthousiaste discipelen lopen uit te venten? Helm en veiligheidsbril opgezet, lichtgevend geel shirtje aan en gaan. De fabriek in.
Top down of bottum up?
We begonnen bij de uitwerking van de jaarplanning op basis van de 5 onderdelen van de visie. Die visie, ‘Hoshin’, wordt opgelegd door het centrale management. Elke fabriek bepaald dan in de geest van die visie de doelen per jaar. Niet alleen productiedoelen maar ook vernieuwings, duurzaamheids en veiligheidsdoelen. Die doelen en de weg er heen staan op 5 grote vellen die prominent in de gang hangen. Toen ik daar stond te kijken naar die grote vellen dacht ik nog dat die er alleen hingen om aan de bezoekers te laten zien hoe dat bij Toyota gaat. Maar terwijl we er stonden kwam personeel langs om er ook even naar te kijken: even de status van de ‘Hoshin te checken’. Die 5 vellen hingen er niet voor de bezoekers maar waren echt een teken van ‘kwaliteit in uitvoering’. Dat is nog eens andere koek dan en Kaisen-bord op de afdeling hangen!
Maar afgezien van ‘kwaliteit in uitvoering’ drong daar bij die 5 vellen ook tot me door dat de visie weliswaar was uitgedacht door het centrale management maar dat de uitvoering van die visie op de werkvloer echt moet worden uitgedacht en uitgevoerd. Het management heeft maar 1 taak en dat is de organisatie doordrenken met de visie (Yokoten’) en dan is het echt een omgekeerde piramide: de mensen op de werkvloer bedenken wat voor doelen ze stellen in het licht van die visie en hoe ze denken die doelen te gaan realiseren. Weer is dus die spirit van de mensen op de werkvloer cruciaal!
De fabriek in!
Toen mochten we eindelijk de fabriek in. En daar bleek inderdaad dat elk team druk doende is het eigen werk zo goed mogelijk te doen, steeds te verbeteren: met zijn allen onderweg naar Hoshin. Indrukwekkend! En meest opvallend: groot touw langs de lopende band voor een laagdrempelige ‘cry for help’ waarop de teamleider aan komt gesneld. Niet om te bullebakken waarom het niet lukt maar om te vragen hoe hij kan helpen. De grote verandering zit hem in de manier waarop iedereen elkaar aan het ondersteunen is toch vooral de Hoshin te bereiken. En natuurlijk is alles gestandardiseerd: niet alleen de 90 seconden die elke werknemer aan een motorblok werkt, maar ook de manier waarop de verschillende werkplekken worden aangevuld, de routes die de transportdienst loopt en het onderhoud aan de machines. Het meest opvallende op het gebied van standaardiseren vond ik wel het standaardiseren van het leren: elke nieuwe werknemer krijgt een inwerktijd (tot zo ver niets nieuws) en in die inwerktijd krijgt iedereen een vast programma (dat is ook nog redelijke gewoon volgens mij). Maar het gaat nog een stapje verder: elke docent legt precies op dezelfde manier uit hoe de lopende band werkt. Dus ook het onderwijzen is gestandaardiseerd. Daar stond ik echt van te kijken. Toen ik nog in opleiding was, was het credo dat het juist goed was ‘het’ op verschillende manier geleerd te krijgen want dan kon je zelf kiezen wat het beste bij je paste. Daar leerde je van. Dit leren is het omgekeerde: door het allemaal op dezelfde manier geleerd te krijgen en aan anderen te leren doet iedereen het precies hetzelfde en dan gaan we met zijn allen bedenken of het beter kan in een PDCA-tje. Op weg naar Hoshin!
En zo ging het maar door…
Overal was het bedrijf doordrenkt met hoe de ‘Hoshin’ te bereiken. En ook echt met zijn allen proberen de kleinste verbeterstapjes samen te maken, uit te proberen. Maar het meest indrukwekkende was wat mij betreft dat iedereen mee doet en iedereen probeert iedereen te ondersteunen. En alleen als iedereen die spirit heeft blijft de omgekeerde piramide staan.
In het vliegtuig terug niet alleen opgemerkt dat er nogal wat muda te bestrijden was op Schiphol. Ook besloten de ‘Hoshin’ van het LUMC eens op te zoeken. Maar vooral besloten dat ik ga proberen in elk geval de spirit onder het personeel (‘hoe kan ik je helpen’ en ‘hoe kunnen we dat proces verbeteren’) over te brengen. Wat zou het heerlijk zijn: dat we, in plaats van mopperen en de teamleidster emailen en de helpdesk bellen als iets niet deugt, zelf elke ochtend even stil staan bij wat er gister beter had gekund en hoe we vanaf vandaag gaan proberen dat beter te doen.
En zou ik het nog meemaken dat er 3 vellen bij de hoofdingang van het LUMC te komen te hangen met daarop de status-check onderweg naar de ‘Hoshin’ voor patiëntenzorg, onderwijs, wetenschap? Ik hoop het want ik weet zeker dat al die 1000en patiënten, bezoekers en personeelsleden die elke dat door de hoofdingang komen het er over zouden hebben. En het erover hebben is toch maar weer de eerste stap van een PDCA-tje!
Door Cor de Kroon, gynaecoloog-oncoloog, LUMC
Geen opmerkingen:
Een reactie posten