Standpunt: Revalidatiesector, leer lean denken!

De redactie van het Revalidatie Magazine Nederland vroeg of ik in hun vaste rubriek 'Het Standpunt' mijn standpunt over lean voor hun doelgroep wilde schrijven. Nu heb ik weinig ervaring in de revalidatiesector, maar een algemeen standpunt schrijven wat lean kan betekenen voor een zorgsector die er nog niet (veel) mee werkt leek me een leuke uitdaging. Bovendien heb ik in het verleden voor revalidatiecentrum De Hoogstraat in Utrecht een tijdje mogen werken en ik heb hen als een inspirerende organisatie met hart voor hun patienten ervaren, dus die ervaring was een mooi vertrekpunt  om een standpunt in te nemen.

Zie hieronder voor het resultaat, of klik hier voor de uitgave van het hele blad (Revalidatie Magazine, jaargang 18, nummer 4, 2012), het stuk staat op pagina 20. Zou leuk als deze belangrijke sector ook met de principes van lean wil experimenteren.

Iemand reflecteerde op het artikel dat ik iets stelliger klink dan ze van me gewend was, en dat haar dat eigenlijk wel beviel. Misschien komt dat omdat de principes nu op zoveel plekken zo goed vertaald zijn en zoveel resultaten opleveren dat ik me inderdaad comfortabel voel stelliger mijn standpunt in te nemen. Wat denk je?

Het Standpunt

Revalidatiesector, leer lean denken!

In de zorg blinken we uit in professionele kwaliteit: de deskundigheid van zorgverleners is bijzonder groot. We zijn ook goed in relationele kwaliteit, getuige het vertrouwen dat zorgverleners genieten bij patiënten. Onze processen verlopen echter doorgaans matig tot slecht en het tempo waarin processen verbeteren is laag, of het nu een ziekenhuis of een revalidatie-instelling betreft. Waarom is dat een probleem? Om drie redenen: kwaliteit voor patiënten, voldoening voor zorgverleners en betaalbaarheid voor de maatschappij. 

Als je een zorgproces van een patiënt volgt, zie je een reeks handelingen die bijdragen aan de behandeling. Daaromheen zie je meestal voor de patiënt veel wachten en voor de zorgverlener allerlei handelingen die zonde van de tijd zijn en frustreren. Hoeveel tijd verspil je als zorgverlener met lopen, zoeken, dingen regelen, iets corrigeren wat niet goed is gegaan, wachten, informatie dubbel in systemen invoeren et cetera? Deze verspilling gaat ten koste van de zorg voor de patiënt en vermindert de voldoening bij zorgverleners. Bovendien leidt het tot toenemende risico’s voor patiëntveiligheid, en dat raakt direct de kern van kwaliteit. Verspilling is een kernoorzaak van problemen in proceskwaliteit. 

Het verbeteren van onze processen is dus hard nodig, maar we zijn er in de zorg niet goed in.
Als je ergens niet goed in bent, is het logisch om te leren van iemand die dat wel is. Er is vermoedelijk geen organisatie beter in het inrichten en verbeteren van processen dan Toyota. De auto’s van Toyota ontvangen al decennia alle kwaliteitserkenningen en het productiesysteem is vele malen bestudeerd en telkens weer erkend als het beste systeem wat we kennen. Nu zou het onverstandig zijn om een zorginstelling te modelleren naar een fabriek; de kenmerken van onze processen zijn immers wezenlijk anders. Maar de principes waarmee Toyota zijn processen inricht, zijn wél uitstekend toepasbaar op zorgprocessen. Deze principes en bijbehorende technieken worden samengevat onder de noemer ‘lean’, wat staat voor ‘slank en lenig’. Lean beoogt twee doelen: vergroot het probleemoplossend vermogen van teams en verbeter processen voor patiënten door verspilling eruit te verwijderen. 

Het eerste doel maakt lean extra aantrekkelijk voor de zorg, want de diepste drijfveer van zorgverleners is om iets te betekenen voor de patiënt die voor hen staat. Ze zijn graag zelf verantwoordelijk en lossen graag hun eigen problemen op. Dit eigenaarschap is een grote kracht, maar ook een valkuil omdat we erdoor kunnen blijven hangen in het individuele – in plaats van gezamenlijk voor het totaalproces structurele oplossingen te bedenken. Lean bouwt voor op het eigenaarschap, doordat de praktijkkennis van zorgverleners leidend wordt gemaakt bij het verbeteren van processen. Zij signaleren zelf problemen, zoeken mee naar oorzaken en experimenteren met maatregelen. Lean biedt methodes en creëert routines om dat gezamenlijk te doen. Leidinggevenden coachen mensen om hierin te groeien. Processen worden niet door buitenstaanders ontworpen, maar deskundigheid van buiten wordt ingezet daar waar het team er behoefte aan heeft. Dat maakt het een duurzame benadering, omdat zorgverleners er zelf zorg voor dragen dat de kwaliteit voor patiënten leidend is. 

In ziekenhuizen wordt lean steeds vaker ingezet, en met succes. Zo hebben in het St. Elisabeth Ziekenhuis professionals vorig jaar ruim 4.000 verbeteracties uitgevoerd. Een voorbeeld: de doorlooptijd van laboratoriumonderzoeken werd teruggebracht van drie dagen naar drie uur. Een ander voorbeeld: er zijn zorgpaden ingevoerd die de kwaliteit verbeteren, maar minder handelingen van de professionals vergen. En zo zijn er nog veel meer kleine en grote verbeterslagen gedaan, tot grote voldoening van alle betrokkenen. Inmiddels omarmen dus steeds meer ziekenhuizen lean, maar wat opvalt is dat de revalidatiesector op dit vlak tot nu toe achterblijft. Dat blijkt ook uit het feit dat al 40 zorginstellingen lid zijn van het Netwerk Lean in de zorg (www.lidz.nl), maar dat daarbij nog geen enkele revalidatie-instelling is. Hoogste tijd om daarin verandering te brengen! Voor inspirerende praktijkvoorbeelden beveel ik graag het boek Lean in de zorg: de praktijk van continu verbeteren aan, of volg mijn weblog op http://leandenkenindezorg.blogspot.com. Dat we nog veel van elkaar mogen leren! 

Marc Rouppe van der Voort,manager innovatie bij het St. Elisabeth Ziekenhuis in Tilburg, voorzitter van het Netwerk Lean in de zorg