Presentatie Veranderstrategieën voor lean in de zorg

Op het symposium van 12 juni vertelde ik over mijn ervaringen en mijn visie op veranderstrategieën om lean denken in de zorg duurzaam te kunnen toepassen. Er was een camera omdat Arts en Auto de presentatie van Brad Schmidt wilde filmen (die opname volgt nog). De studio die het gefilmd heeft is Studio Oostrum, een kleine, creatieve onderneming voor film en foto. Omdat ze toch de camera hadden staan hebben ze mijn verhaal ook gefilmd en aan mij beschikbaar gesteld. Hieronder volgt die filmopname. Daaronder volgen de sheets die ik gebruikt heb. Vervolgens heb ik twee praktijkervaringen die ik in mijn verhaal gebruikt heb uitgeschreven. Eentje waar ik niet goed geluisterd heb en eentje waar dat wel is gelukt. Ten slotte volgt de video van de mooie TED talk van Ernesto Sirolli waar ik in mijn verhaal naar verwijs.Tip: beide presentaties kun je apart openen in Youtube door rechtsonder in het videoscherm daarop te klikken. Daarnaast zie je ook een mogelijkheid om de video beeldvullend te bekijken '[ ]'. De belangrijkste vraag die ik in mijn verhaal stel is:

Denk terug aan de laatste keren dat je ergens lean methodes of instrumenten hebt geïntroduceerd, bijvoorbeeld door een training aan een afdeling en/of door verbeterborden en dergelijke te introduceren. In hoeverre heb je voordat je de mensen iets over lean bent gaan uitleggen geluisterd naar wat er leeft onder de mensen? Wat vinden zij belangrijk? Wat belemmert hen goede zorg te verlenen? Wat is in het verleden geprobeerd om processen te verbeteren en wat is daarvan geleerd? Wat weten ze al van lean en wat vinden ze daarvan? 

Heb je naar ze geluisterd en wat heb je met die informatie gedaan? 

Proces = samenhangend gedrag

3 x raden wie dit is

On top of the world (illusie)

Zelfreflectie

Zo voelt de werkvloer het veel te vaak

Ernesto Sirolli

Luisteren

Schaamte

Elkaar helpen groeien

Bij 50 verspillingen is er taart ('jippppieee!!!')

V-team

Rompsnelheid = maximum snelheid van een zeilboot

De fameuze koorden waarmee bij Toyota mensen processen direct verbeteren 

Patienten lopen kris-kras door alle afdelingen

Het Toyota Productie Systeem

Intens plezier: het beste teken van duurzame effecten van lean

Praktijkervaring: mislukte introductie lean denken op verpleegafdeling
Ik hielp met het introduceren van het verbeterbord en een van de eerste experimenten met een prestatiebord. Het mislukte volledig. Het team is er nooit echt mee gaan werken. De teamleider en een paar verpleegkundigen hebben kort nog een moedige poging geprobeerd, maar waren denk ik eigenlijk zelf ook niet echt overtuigd op dat moment. De borden hingen treurig leeg aan de muur.

In de periode dat dit speelde gebeurde er veel op de afdeling, los van de verbetermethodieken. Dingen die de gemoederen sterk bezig hielden, met veel boosheid en frustraties. De kans is groot dat de lean principes en de verbetermethodieken verbonden werden met dezelfde emoties. Achteraf gezien onbegrijpelijk dat ik daar niet veel meer met hen over in dialoog ben gegaan.

Tot mijn verassing vroeg de teamleider mij of ik in een teambijeenkomst wilde komen om de lean principes opnieuw uit te leggen en ze te helpen ermee aan de slag te gaan. Dit initiatief kwam van de afdeling zelf. Ondanks de mislukking heeft het dus toch wel degelijk iets teweeg gebracht. De bijeenkomst begon en ik voelde direct de spanning die in de lucht hing.

Het was duidelijk dat gewoon iets uitleggen over de principes en methodes niet veel zou opleveren. Bovendien wisten ze al het een en ander over lean. Dus begon ik met een flipover en maakte met hen een mindmap van hun associaties met lean. Er kwam niks. Ze zeiden dat ze niks van lean wisten. Daar prikte ik doorheen; tuurlijk weten ze wel van lean. Dus zei ik: 'je hoeft niet goed te omschrijven wat lean is, ik wil alleen weten waar jullie aan denken als je die term hoort'. Ze waren zo aardig en beleefd om op die vraag eerst vrij neutraal te antwoorden. 'Efficienter werken; verspilling verwijderen, opruimen, verbeteren'. Ok, maar dat verklaarde nog niet waarom de helft met de armen over elkaar achterover leunde en nors keken.

Dus vroeg ik: lean roept soms ook wel eens irritaties op, of negatieve associaties. Die hebben jullie toch vast ook wel? Nou, toen barstte het los. Ik heb gekregen waar ik om vroeg. De meesten vonden lean helemaal niks. Ze associeerden het met harder werken, minder leuk werken en al snel ten koste van de patient. Zo, dat was eruit. En nu? Het was duidelijk dat ik hier dieper moest zien te komen om iets vruchtbaars te kunnen laten ontstaan. Zonder nadenken, spontaan, zei ik: 'Toen ik vorig jaar de principes bij jullie heb geïntroduceerd is dat compleet mislukt. Er speelde veel op jullie afdeling en daar heb ik weinig aandacht voor gehad. Daar baal ik van. Sterker nog, ik schaam me ervoor.'

Dat bleek het krachtigste moment wat ik ooit met een team in zo'n soort bijeenkomst heb gehad. Iedereen veranderde fysiek van houding en uitdrukking en een verpleegkundige riep spontaan 'Dat is nou eens lief!'. Toen zei een andere verpleegkundige: 'In het begin vond ik lean nog wel interessant klinken, maar later bleek het niks.' En toen ik vroeg wat dan in het begin aansprak: 'Nou, dat je reflecteert op wat je doet. En dat je daarbij vanuit de patiënt denkt en dus naar het gehele proces moet kijken. Dat je daarbij onderscheidt maakt tussen waarde en verspilling, zodat efficiënter werken ten gunst van de zorg komt. Dat je een sfeer van vertrouwen moet zien te creëren om gezamenlijk te reflecteren en elkaar ruimte te geven om elkaars ideeën uit te proberen. Dat je elkaar daarbij helpt, maar niet te snel in oplossingen schiet, je moet eerst begrijpen wat de achterliggende oorzaak is. Dat sprak me allemaal eigenlijk wel aan.

Ik was sprakeloos. Het ene moment vraag ik me af wat ik over lean kan uitleggen en het andere moment vatten ze het zelf beter samen dan ik mezelf menig maal heb horen doen. Het werd een goede sessie gehad waarbij ze o.a. enthousiast in groepjes vier procesverbeteringen hebben bedacht voor de korte termijn en vier voor de langere termijn. Niet dat ze allemaal in een keer laaiend enthousiast zijn over de principes, maar ze zijn er open voor komen te staan, hebben vruchtbare dialogen gevoerd over de inhoud van het werk en de manier hoe ze het organiseren, en ze gaan ermee aan de slag.

Maar iets zegt me dat ik nog veel meer heb geleerd van deze bijeenkomst dan hen.

Praktijkervaring: Productiviteitsverbetering in een team door te coachen
Ik coachte een keer een tijd lang een teamleider op het verzoek van die teamleider. Ik hielp met de introductie van lean denken en het verbeterbord. Met vallen opstaan lukte het redelijk, maar het zakte weer weg.

Na een tijdje probeerde ze het opnieuw en dit keer liet ze me haar ook persoonlijker coachen in haar stijl. Ze ging ook extern kijken en opeens besloot ze om de productiviteit per medewerker zichtbaar te maken. Iedereen ging meten en zij maakte overzichten van het geheel anoniem en per persoon hoe die persoon zich verhield tot het team. Ze deed het fantastisch en samen met allerlei initiatieven realiseerde ze 20% productiviteitsstijging over het hele team. Toen ze voor het eerst de productiviteitscijfers liet zien vol enthousiasme en ideeën zei ik: fantastisch! Mag ik dat gebruiken als voorbeeld? Nee! Riep ze, ik wil niet dat mijn leidinggevende weet dat ik dit doe.

Ze bleek bang dat haar leidinggevende er direct consequenties aan zou verbinden voor degenen die duidelijk minder productief zijn, want de verschillen waren groot.

Ze wilde de tijd nemen om iets op te bouwen met het team en met een nieuwe leidinggevende stijl te experimenteren waarover ze nog onzeker was. Hard op de resultaten, maar zacht voor de mensen om die resultaten te verbeteren. Coachen op resultaten. Mensen helpen weg te nemen wat ze belemmert, om samen meer resultaat te bereiken. En doordat mensen daar enorm veel van leerden en hun invloedssfeer groeide om dingen te veranderen zag je ze groeien.

Daar zit het geheim van duurzaamheid in een team: als mensen groeien door processen te verbeteren hoef je alleen ervoor te zorgen dat ze weten wat ze moeten verbeteren en waarom. Als je wil dat mensen groeien moet je mensen die er oprecht mee bezig zijn de ruimte geven en hun leerproces koesteren.


Indrukwekkende TED presentatie van Ernesto Sirolli over zijn ervaringen met ontwikkelingshulp in Afrika