Boeiend boek: Toyota under fire

Waarschijnlijk kan iedereen zich nog herinneren dat een aantal jaren geleden Toyota flink in de problemen was geraakt. Dat had te maken met de sterke terugval in de vraag waar elke autofabrikant mee te maken kreeg en daarbovenop kreeg Toyota te maken met een ongekende PR nachtmerrie met massale terugroepacties.

Liker was net van plan een boek over Toyota Leadership te schrijven in zijn serie over The Toyota Way, Toyota Talent en Toyota Culture toen deze crisis plaatsvond. Daarom heeft hij eerst een onderzoek uitgevoerd naar wat er precies gebeurd is en hoe Toyota daarmee is omgegaan. Dat heeft een boeiend boek opgeleverd: 'Toyota under fire'. Ik denk overigens wel van min of meer een fan van Toyota, en dus positief gekleurd. Maar ik acht Liker hoog genoeg dat ervan uitgegaan kan worden dat zijn verhaal klopt, ik weet alleen niet hoe diep hij heeft gegraven wat er nog meer allemaal gespeeld heeft. Hieronder volgt een samenvatting van het boek, wat een bijzondere inkijkje geeft in het denken en handelen van Toyota., hoe kwetsbaar zelfs een dergelijk bedrijf kan zijn en hoe ze daar uiteindelijk toch weer sterker uit weten te komen.

Samenvatting Toyota under Fire, Jeffrey Liker and Ogden

CHAPTER 1. The most admired company in the world

Indrukwekkend overzicht van wat Toyota bereikt heeft en hoe zeldzaam duurzaam het is (ruim 50 jaar winstgevend en decennia alle kwaliteitsprijzen winnen. Mooie samenvatting van de historie van Toyota. Begint bij build-in-quality in de weverijen (looms) naar just-in-time en continuous improvement met andon naar analogie vd zelfstoppende looms. JIT (Just-In-Time) begon al in jaren '30, pull vanaf '48. Toyota heeft bewezen dat het niet om economy of scale gaat, maar verspilling verwijderen en kwaliteitsproblemen aanpakken. Mooi overzicht van PDCA met 8 stappen van Toyota (p.9). Pas in 2001 heeft Toyota voor het eerst het systeem vastgelegd: The Toyota Way 2001. De vijf kernwaarden die daar in staan: 

1. Spirit of challenge

2. Kaizen mind. Twee vormen: 

- maintenance kaizen: dealing with an unpredictable world 

- improvement kaizen: raising the bar.

3. Genchi genbutsu (ga naar de bron

4. Teamwork

5. Respect 

Dan beschrijving van NUMMI, de gezamenlijke fabriek van Toyota en GM in California begin jaren '80. Was al na een jaar op vergelijkbaar productiviteitsniveau als Japan en beter dan GM, ondanks dat het personeel juist notoir slechte moraal had en slechte kwaliteit had geleverd (zelf stelselmatig auto's gesaboteerd op het einde). 19 uur om auto te bouwen in NUMMI tegenover 31 uur bij GM, met een derde minder fouten. Daardoor begon begin jaren '80 pas echt de interesse voor Toyota's systeem (tot die tijd was Toyota overigens in Japan weliswaar groot, maar daarbuiten nog een kleine speler).

Board of directors bestaat uit bijna 30 personen inclusief alle voorgaande executives. 2003 - 2007 waren de vijf meest winstgevende jaren uit de geschiedenis van Toyota. Vlak voor de crisis zeiden vele experts dat Toyota te snel groeit om haar kwaliteitsniveau vast te kunnen houden. Dat bleek echter nog nergens uit. Toyota won 10 van de J.D. Power award. Japan produceerde met 29 fouten per 100 auto's, terwijl de industrie gemiddeld op 108 zat. Drie vd vijf meest betrouwbare auto's was van Toyota. Prius de meest bevredigende auto en Lexus het meest betrouwbare merk. En toen ging het mis.

CHAPTER 2. The oil crisis and the great recession

In 2009 daalde de vraag door de financiele crisis in de VS met 40% en de dollar werd 15% zwakker. Eerste verlies sinds 1950: 4 miljard. 1.3 miljoen minder auto's verkocht (verkoop was 7.6 mln auto's). In de VS zijn 300.000 mensen ontslagen in de auto industrie, door Toyota geen een. Dat Akio Toyota CEO werd daarna was al gepland, niet vanwege het verlies. 

2010 verklaarde Akio Toyoda 'aim of the decade': undertake monozukuri (= the art of making things) that strikes a hamonious balance with nature in orde to carefully sustain the global environment. 

Gebruikelijk voor Toyota is dat fabrieken winstgevend draaien vanaf 80% capaciteitsbenutting. Als reactie op de vraagterugval is besloten dat naar 70% te brengen in twee jaar (wat overigens 1 fabriek al had bereikt op dat moment). Dat is 12.5% efficienter werken dan de meest efficiente fabrieken die op dat moment bestaan. 

Vreemd genoeg heeft de media ongeinteresseerd of zelfs negatief gererageerd op het beleid om geen mensen te ontslaan ('no bold plan'). Overigens biedt Toyota geen garantie tegen ontslag. Toyota belooft dat elke medewerker hoog gewaardeerd wordt en gerespecteerd wordt. Dat betekent dat alle andere opties uitgeput worden voordat ontslagen vallen. Er zijn wel 'voluntary separation agreements' gebruikt door 1.200 mensen.

Tijdelijke medewerkers en overuren zorgen voor de flexibiliteit om vraag op te vangen. De laatste jaren draaiden de fabrieken op 95% en dat betekende constant overuren waar de medewerkers op zijn gaan rekenen. Toe de vraag terugviel is als eerste maatregel gestopt met overuren (en geen tijdelijke medewerkers). Dat betekende 10% minder inkomsten voor de arbeiders. Daarom heeft het management ook ingeleverd en het hoger management zelfs 30%. Toyota heeft niet bespaard op R&D en opleiding.

Door de druk werden grotere veranderingen mogelijk (die dus ook bij Toyota normaal blijkbaar ook niet mogelijk zijn!). De kwaliteitscirkels waren meestal gericht op kwaliteit en veiligheid. Nu werden ze gericht op kostenbesparingen. In een fabriek met twee lijnen leverde de kwaliteitscrikels op een lijn al 2 mln dollar op. 

Terugblik

In 1950 moest het personeelsbestand met 1.500 omlaag. Na vrijwilligers te vragen heeft Kiichiro Toyoda en management team hun functie neergelegd. Sindsdien bouwen ze reserves op, inmiddels vermoedelijk 25 tot 40 miljard dollar. 

'The largest factor for the profitability of a factory is how frequently the line speed is changed. A plant that can handle a great deal of complexity without errors is the most profitable of all. It can dynamically adjust what it is producing to match demand. The Japan plants are legendary for managing complexity while maintaining quality. North American plants are among the best in the country, but not close to Japan's. TMMK (US) had two models and had 150 defects per 100 vehicles. Japan 6 models at 20 defects.'

Weer in de financiele crisis

De 1.800 arbeiders die nu geen werk hadden werden getraind in verbetertechnieken door leidinggevenden. In 2008 daalde door hun verbeteringen het aantal defects van 150 naar 31. In 2009 zelfs tot 20. In 2004 19.8 incidenten per 200.000 werkuren. In 2009 nog maar 1. 

Tot dan werd de productie in Amerika constant gehouden. Fluctuaties werden in Japan opgevangen. Nu werd besloten dat ook in Amerika de fabrieken vraaggestuurd moesten worden en ook met een grotere productmix. Interessant genoeg is het verlagen van de takttijd moeilijker dan het verhogen, doordat arbeiders meerdere taken moeten gaan uitvoeren. in 2009 en 2010 is de takttijd 8 keer aangepast. Meer dan in de 20 jaar ervoor. 

70% vd onderdelen van een Toyota worden gemaakt door een leverancier. Als de leveranciers in problemen komen komt Toyota in problemen. Toyota richtte een warrroom in en analyseerde de risico's per leverancier met een voorspellend model. Als de risico's bij leveranciers in de efficientie van de processen zit helpt Toyota hen te trainen. Maar bij velen was de cash flow het probleem. Daarom is Toyota rekeningen sneller gaan betalen (!). Dat kost Toyota dus geld, maar redt de leveranciers. Soms bestelden ze zelfs teveel (voorraad!) zodat leveranciers snel weer cash kregen. Overigens wilde Toyota wel degelijk graag extra buffers onder deze omstandigheden. 

Oktober 2009 was Toyota weer winstgevend. 'one of the all time great turnarounds'.

CHAPTER 3: The Recall Crisis

28 augustus 2009 overleden Mark Saylor, zijn vrouw, zijn dochter en schoonbroer in een geleende Lexus ES 350 van een dealer. Hij reed oncontroleerbaar met hoge snelheid na een botsing met een andere auto een ravijn in. Het hele ongeluk was opgenomen op 911. Mark was een highway patrol oficer. In 2007 waren van dit type auto alle auto's teruggeroepen omdat de vloermatten vast konden komen te zitten onder het gaspedaal. 

De echte oorzaak van het ongeluk: een vloermat van een verkeerd model (ander type auto), die verkeerd neergelegd was. Een paar dagen ervoor was een ander dit ook overkomen en die was tenauwernood aan een ongeluk ontsnapt. Hij had het gemeld aan de receptioniste bij het inleveren van de auto, maar die heeft verzuimd het door te geven, naar het schijnt omdat ze ervan uitging dat hij het zou doorgeven. 

Daarna volgde een bizar verhaal van media 'frenzy', onhandige communicatie door Toyota en toevallige omstandigheden die leidde tot een groot reputatieprobleem en PR nachtmerrie die tot dan niemand voor Toyota voor mogelijk had gehouden.

De combinatie van eerdere terugroepactie ivm vloermatten in hetzelfde model, de dramatische omstandigheden en de menselijke fout die inderdaad gemaakt was bij de dealer leidde tot een enorme golf van speculaties. In combinatie met: 

- de mening van experts van de afgelopen jaren dat Toyota te hard is gegroeid om het hoge kwaliteitsniveau vast te houden 

- plus dat Toyota pas reageert als alle feiten er zijn, en dus in het begin geen verduidelijking gaf

- plus dat Toyota besloot tot een gigantische terugroepactie voordat alle feiten bekend zijn leidde ertoe dat Toyota publiekelijk veroordeeld werd voordat de feiten bekend waren; voordat bekend werd dat er niks mis was met de kwaliteit van Toyota.

Een grote fout van Toyota was dat ze bij de terugroepactie vermeldde dat als de matten goed bevestigd zijn er niks mis is met de auto. De NHTSA (US overheidsorganisatie ivm veiligheid auto's) beschouwde dit als onrechtmatig omdat van haar onderzoek naar het ongeluk nog niet afgerond was en bracht in reactie een persbericht uit waarin ze stelde dat het bericht van Toyota onjuist en misleidend is (!) en dat de terugroepactie het onderliggend probleem niet corrigeerde. Ziedaar een serieus PR probleem, ondanks dat er technisch gezien niks mis is aan de auto. 

Tegen de tijd dat echte omstandigheden van het ongeluk bekend waren had de media en het publiek al geconcludeerd dat er technische problemen zijn ivm onbedoelde versnellingen em electronica. In februari 2011 (anderhalf jaar later) kwam een team van 12 experts van de NASA na tien maanden onderzoek tot de conclusie dat er geen technische problemen zijn en dat de oorzaak in menselijke fouten lag. Maar in het nieuws was anderhalf jaar lang speculaties geweest die de voorpagina's haalden. Dit laatste goede nieuws voor Toyota is nauwelijks bekend geworden.

Het 'sticky pedals' probleem begon al in 2008 (sticky pedal = gaspedaal keert minder snel terug naar beginpositie dan normaal). Vier auto's rapporteerden problemen, het begon in Europa. Geen ongeluk en qua veiligheid geen consequentie (auto's kwamen even snel tot stilstand). Daarom labelde Toyota het als 'not a safety issue'. Vanuit een engineering perspectief terecht, maar vanuit een belevingsperspectief kun je daar anders over oordelen. In Europa had het geen consequenties, in de VS na het eerder beschreven ongeluk wel. Voor het ongeluk was al een verbetering vd modellen doorgevoerd waar de sticky pedal problemen zich voordeden (overigens door omstandigheden met hoge vochtigheid). Daarna bleek het voor veel meer modellen relevant. Omdat het geen safety issue was besloot Toyota (Japan!) geen recall, maar gewoon via onderhoud het probleem te verhelpen. Toyota VS voelde de publieke druk veel sterker en de communicatie manager stuurde een interne mail (16 jan 2010) waarin hij erop aandrong wel een recall voor alle modellen uit te vaardigen. In deze mail sprak hij (extreem onhandig) van 'smoking gun' en 'come clean'. Dit is later (zonder de context om het te kunnen plaatsen) tegen Toyota gebruikt als bewijsvoering dat Toyota de problemen verbergt en niet adequaat handelt. Op 21 januari volgde een (inmiddels tweede) recall van 2.3 mln auto's. 

Toyota heeft als cultuur om extreem terughoudend te handelen en minimaal te communiceren, alles gebaseerd op feiten. Dit heeft in decennia tot een ongekend kwaliteitsniveau en sterke reputatie geleid. In dit hele verhaal heeft hen dat in termen van publiek vertrouwen plotseling tegen hen gewerkt. 

Verschillende artikelen in grote gerespecteerde kranten staan vervolgens vol van onjuistheden (een van LA Times afgedrukt in het boek op p.107) ). Hierin worden zelfs bevindingen gepresenteerd die 180 graden op feiten staan. Schokkend hoe slecht journalistiek kan werken.

NHTSA heeft Toyota 16 mln boete gegeven ivm de sticky pedal verhaal, de hoogste boete die ze kunnen opleggen hiervoor. In een interview zei de US Secretary of Transportation 'my advice... Stop driving Toyota, take it to a dealer' (terwijl later dus aangetoond is dat er niks mis mee is). Hij heeft zich later verontschuldigd.

Daarna ontstond een 'frenzy' over 'sudden accelerations'. Bijv. Doordat onder sommige omstandigheden het systeem 3/100e van een seconde langzamer reageert (net merkbaar, maar geen effect op veiligheid) leidde tot een groot aantal meldingen van versnellingen. 

En toen kwamen er 'congressional hearings'. In eentje beschreef een vrouw hoe haar Lexus plotseling versnelde (wat later dus als feitelijk onjuist is aangetoond) tot topsnelheid en dan opeens weer vertraagde. Dan kwam een professor (!) die experimenten beschreef waarin Toyota's plotseling versnelden en daarna zelfs beweerde dat dit uniek was voor Toyota. Daarna kwam Sean Kane met nog een negatieve getuigenis. Kanes bedrijf werd werd gesponsored door vijf advocatenbureaus die rechtzaken tegen Toyota voerde. De professor gaf toe dat hij betaald werd door Kane. De auto vd vrouw was onderzocht en niks mis mee bevonden. Wel werd een vloermat gevonden die los lag bovenop de reguliere...

In het volgend hoofdstuk wordt uitgelegd dat de professor een 'virtual second accelerator' toegevoegd had. Als je dat bij willekeurig welk merk doet zou het hetzelfde effect hebben. Het heeft niks met de werkelijkheid te maken. Schijnvertoning.

Op 24 februari getuigde kleinzoon Toyoda zelf voor het Congres. Hij verontschuldigde zich voor ieder ongeluk waar een Toyota bij is betrokken en hij bezwoor beter naar klanten te gaan luisteren (terwijl er dus technisch gezien later niks mis was bevonden) [Youtube: Toyoda]. In de video geeft hij aan dat Toyota altijd als prioriteiten gehad heeft: 1. Veiligheid 2. Kwaliteit 3. Volume. De laatste jaren zijn deze prioriteiten echter verkeerd komen te staan, door te snelle groei. Hij neemt zelf verantwoordelijk en leiderschap om prioriteiten weer goed te stellen. 

[dit kun je interpreteren als ongelooflijk leiderschap, maar in de media rondom dit verhaal werd het geinterpreteerd als een bekentenis en een zwakte. Op de lange termijn heeft het echter waarschijnlijk wel geholpen om het vertrouwen bij de loyale aanhangers te vergroten. De sceptici echter juist niet.]

CHAPTER 4. Response and the road to recovery

Phase I: react

De eerste aandacht ging niet naar PR, maar naar het adresseren van problemen, klachten en zorgen van klanten. En dat ging ver. Sommige klanten wilden hun auto niet meer rijden. Dealers gingen 24u per dag open. Nu had Toyota voordeel van haar kernwaarden. Ze had altijd een beperkt aantal dealers gehad 1.600) die financieel gezond zijn (vs bijv GM met 6.000 dealers die per dealer veel minder auto's verkopen en dus meer competitie kennen). Elke dealer kreeg extra geld om klanten tevreden te stellen (30mln). Toyota nam de rente over van de auto's zodat dealers niet in problemen kwamen door terugval in de vraag. Hierdoor bleven de dealers winst maken, ook in de periode van serieuze vraag terugval. 

De call center ging van 3.000 naar 96.000 telefoontjes per dag gedurende een week en de week erna 50.000 per dag. Toyota riep iedereen op die nog bij Toyota werkte en ooit in de call center gewerkt heeft. En dat zijn er veel omdat veel mensen daar zijn begonnen en lang bij Toyota blijven werken (en Toyota dit dus niet heeft 'geoutsourced'. Inclusief management die de telefoon ging beantwoorden. Interessant detail: 'we never script, they have to develop a relationship', en: training duurt vier weken en 6 tot 18 maanden supervisie. 

Phase II: contain

Philosophy: 

1. Accept responsibility

2. Don't blame customers, suppliers or anyone

3. Put customers first

Toyota started a special committee, chaired by Toyoda en kwam met 6 maatregelen. De zesde is 'improve regional autonomy'.

Diverse onzin verhalen kwamen in de media, die allemaal weerlegd zijn, maar waarmee de schade allang gedaan is voordat ze weerlegd zijn. Van de 52 formele versnellingszaken zijn 51 aantoonbaar door onjuist pedaal gebruik gebleken en een door onjuiste plaatsing van een vloermat.

De beslissing om alle verantwoordelijkheid te nemen, ongeacht de feiten, was niet alleen bedoeld om het lange termijn vertrouwen te bouwen, maar ook om wereldwijd de aandacht van alle Toyota medewerkers intern te richten: verder verbeteren. 

Phase III: turning crisis into opportunity

Wanneer de feiten van kwaliteitsonderzoeken vergeleken worden over de jaren is te zien dat de kwaliteit van Toyota helemaal niet is afgenomen (ondanks ook de 'bekentenis' van Toyoda (!). In 2009 het jaarlijks overzicht van JD Powers: eerste plaats voor Toyota in 10 vd 19 categorieen. 29 problemen per 100 auto's tegenover industry average van 108. 

Geen een recall had betrekking op iets wat in een Toyota fabriek gebouwd is en hadden geen engineering fout ten grondslag. Wel was duidelijk geworden dat Toyota minder goed naar haar klanten en de omgeving is gaan luisteren. Ook werd duidelijk dat de hoge mate van beheersing en kostenreductie had geleid tot traag reageren. Toyoda zei later: 'we learned that safety and peace of mind are two different things'.

Beter luisteren naar klanten

1. Doordat Toyota niemand ontslagen heeft (tegenover 300.000 ontslagen door concurrenten in deze periode) kon snel een team van 240 engineers samengesteld worden voor: Swift Market Analysis Response Team. 

2. Alle 300.000 medewerkers kregen 8 tot 16 uur extra kwaliteitstraining. 

3. First 'American Chief Engineer' appointed

4. New system for communication towards engineers

Eind 2010 was Toyota ondanks alles nog steeds de grootste autofabrikant ter wereld, klachten vielen snel terug tot tweede minste in de industrie en Toyota bleef bovenaan alle kwaliteitslijsten (bijv Forbes lijst van auto's 'most likely to go beyond 200.000 miles' bevatte 5 Toyota modellen, terwijl niet een concurrent er meer dan 1 had. Consumer Report plaatste 17 modellen als 'most reliable vehicles', meer dan ieder ander merk). Toyota rijders bleven loyaal. Eigenaren van recall auto's waren zelfs meer tevreden geworden. Drie Toyota en Lexus modellen stonden op lijst van 'best cars of the decade' van Kiplinger. Acht modellen kregen hoogste veiligheidserkenning, een gedeelde tweede plaats. 

Maar, 19% van autokopers zou geen Toyota kopen omdat ze het niet vertrouwen (was 2%). De groep die Toyota niks vind was toegenomen.

CHAPTER 5. Lessons

'Hansei' is really much deeper than reflection. It is really about being honest about your own weaknesses. Bit it doesn't end there. How do you change to overcome your weaknesses?'

One conclusion rises to the top: turning crisis into opportunity is all about culture. It's about the actions that have been programmed into the individuals and teams that make up a company before the crisis. The most important decision for the recall crisis was not to lay anyone off during the recession.

Lesson 1: your crisis response started yesterday

Culture is what a company does when senior management is not looking. Have you created a culture that rewards transparency and accepts responsibility for mistakes?

Spirit of challenge

Feeling of insignificance is a major barrier to positive action. The Toyota Way's emphasis on the spirit of challenge is about fighting passitivity. There was no single project... It was the cumulative effect of thousands of projects that were launched simultanuously that made the difference. 

Respect for people

Respect for people: no layoffs; no finger pointing and blaming others. Wel hebben ze in zekere zin disrespectvol gecommuniceerd over de vloermat en pedaal verhaal richting NHTSA. 

Genchi genbutsu

Job titles are not important. In the end, who sees wins; and winning means being close to the objects, to the gemba. Decision makers not being close was a root cause for the crisis. 

Kaizen mind

At no point did the company panic and start making changes without a thorough analysis of the problems and a search for solutions that would improve the company's operations. 

Teamwork

Eiji Toyoda: I want you to think for the entire company rather than yourself alone. Coordinate with other divisions, and lead on, no matter what, to concrete results.

A never-ending cycle

Kiichiro Toyoda anecdote long ago: drive by broken truck. Stopped and helped repair. At Toyota went to engineering to explain problem and find and fix root cause. Later, went to factory to make sure the fix had been properly implemented and that no future Toyota would suffer the same problem. 

Lesson 2: a culture of responsibility will always beat a culture of finger-pointing

There is no value to the Five Whys if you stop when you find a problem outside of you control.

Respect for people is the foundation of continuous improvement and mutual trust is the foundation for respect for people. 

Toyota was too risk-averse at the early stages of the crisis and should have explained more.

Lesson 3: even the best culture develops weaknesses

The greatest threat to a culture of continuous improvement is success.

Aikio Toyoda:

'the process at arriving at the root cause when I was on the staff of OMCD (Operations Management Consulting Division) took me about two months. But the person just above me, he was able to get to the root cause in two weeks. Bit if you go to a higher level of expertise, the head of OMCD, he could get the answer within two minutes. The problem however, is that... when people are working under the pressure of time, the mentors are irritated, and mentors would just give the answer to juniors. But you have to differentiate, depending on the maturity of the trainee; sometimes you have to give him two months so that he can arrive at the true cause on his own.'

'You need clear and objective standards, codified in such a way that self-correction is possible. Toyoda often cites Jim Collins 'how the mighty fall'. Toyota fell in first three stages: hubris born in success; undisciplined pursuit of more; denial of risk and peril. Toyota redirected at the fourth stage: grasping for salvation, by determination, discipline, calmness under pressure and strategic decision making based on facts.' (Vijfde stage: 'capitulation to irrelevance and death'; Toyoda sprak ook van 'irrelevance' voor het Amerikaanse congres (!).

Lesson 4: globalizing culture means a constant balancing act

There are obvious dangers in the regionalization strategy. Typically you fix information flow problems by bringing people who are involved together. Toyota is learning to trust the leaders it has trained. 

Note: every preventable death is a tragedy, but over the same period roughly 400.000 people died in accidents on American highways. The money and time spent on pursuing Toyota might have been better apllied to known causes of accidents. The NASA investigation was only to convince Congress (1.5mln)

(Referentie naar Spear: 'why best practices haven't fixed healthcare')