Twee soorten oorzaak analyses

Tom Waits

Elke methode om problemen aan te pakken kent tenminste de volgende stappen:

1. Wat is het probleem?
2. Wat is de oorzaak?
3. Wat is de tegenmaatregel?

Voor het bepalen van de oorzaak (of oorzaken) is typerend voor lean denken dat je naar de bron van het probleem gaat, in het proces. Als het kan door het proces te observeren of te simuleren en door met verschillende direct betrokkenen te spreken wat hun perspectief is. Belangrijkste instrument is 5x 'waarom?' doorvragen bij elke mogelijke oorzaak om de diepere grondoorzaken te identificeren. Zie deze eerdere blog over Kaizen voor meer informatie.

Met regelmaat komen mensen bij me of loop ik zelf tegen problemen aan waar deze benadering niet goed lijkt te werken en het niet lukt zo tot een effectieve tegenmaatregel te komen. Ik denk dat ik nu beter begrijp wat daar de oorzaak van is.

Ik denk dat het nuttig is het onderscheid te gebruiken tussen:

Lean in tijden van kostenbesparing

Het St. Antonius Ziekenhuis heeft deze week aangekondigd dat kostenbesparende maatregelen nodig zijn. Op de site van het ziekenhuis staat:

St. Antonius Ziekenhuis neemt kostenbesparende maatregelen

Werken aan doelmatigere en duurzamere organisatie

Het St. Antonius Ziekenhuis is financieel een gezond ziekenhuis en dat willen we graag zo houden. Voor het eerst sinds jaren hebben we net als veel andere ziekenhuizen in het land te maken met een daling van de zorgvraag; het aantal patiënten dat naar het ziekenhuis komt voor onderzoek of behandeling neemt af. Vooral de verhoging van het eigen risico van de zorgverzekering in combinatie met de huidige economische crisis lijken bepalend te zijn voor de daling van het aantal patiënten.

Om ook de komende jaren financieel gezond te blijven zijn kostenbesparende maatregelen noodzakelijk. De Raad van Bestuur heeft daarom voor 2013 een aantal maatregelen afgekondigd om de personele en materiële kosten terug te brengen. Hierbij is in 2013 geen sprake van ziekenhuisbrede reorganisaties. Er kan mogelijk wel plaatselijk gereorganiseerd worden, als dat nodig is om een besparingsmaatregel op een zorgvuldige manier in te voeren. Het St. Antonius werkt al geruime tijd aan een doelmatigere en duurzamere organisatie.

In 2014 zal het St. Antonius 14 miljoen euro besparen. Een deel daarvan betreft materiële kosten. Daarnaast zal ook bespaard moeten worden op personele kosten. De verwachting is dat de personele besparingen zullen leiden tot een werkgelegenheidsreductie van 150-225 fte. Deze besparingen zullen vooral worden gerealiseerd via het aflopen van tijdelijke contracten en natuurlijk verloop. Gedwongen ontslagen kunnen vooralsnog niet worden uitgesloten.

Patiënten zullen niets van de besparingen merken. Alles wat nodig is om veilige en verantwoorde patiëntenzorg te bieden, zal gewoon doorgang blijven vinden. Het St. Antonius blijft staan voor topzorg en kwaliteit.

Het St. Antonius Ziekenhuis heeft ongeveer 5300 werknemers en 300 medisch specialisten.

Zoals bij elke organisatie die met Lean denken bezig is roept een forse besparingsnoodzaak de vraag op hoe je daar met Lean mee omgaat. De kern van het dilemma:

Ter inspiratie voor integrale zorglogistiek: hoe werkt de planning bij Toyota?

Onderdeel van mijn portefeuille 'Lean en zorglogistiek' in het het Sint Antonius Ziekenhuis is het ontwikkelen van een integrale aanpak voor zorglogistiek. Onderdeel daarvan is de samenhang tussen de planning van spreekuren, opnames, OK schema en beddenhuis. Ter inspiratie heb ik het boek 'Toyota Supply Chain Management' van Iyer, Seshadri en Vasher gelezen wat interessante nieuwe inzichten geeft, vooral ook hoe push en pull methoden samengaan in het systeem om flow en gelijkmatig werkritme te optimaliseren met zo min mogelijk verspilling en zoveel mogelijk flexibiliteit om in te spelen op de actuele vraag. Zie hieronder voor een weergave hoe de planning bij Toyota werkt.

‘The sales division of Toyota provides a rolling three-month plan with the first month categorized as a firm order and the next two months as a forecast. The aggregate production plan is agreed upon between the sales division and the manufacturing division. The sales division wants to remain flexible and respond quickly to market changes and to limit the use of incentives to sell vehicles. The manufacturing division wants to operate at full capacity and produce high-profit vehicles. The agreed month implies that the sales division commits to buying these units and the manufacturing division has agreed to produce them. The total volume of cars for the coming month cannot change anymore; the specifications of the cars (engine, colour, options, etc.) can change up to a week in advance. Manufacturing than assigns a production date and sequence to each vehicle for the operational planning. The objective is to create a levelled schedule that avoids congestion, workload imbalance and inventory.

Belangrijkste vraag aan patient

Uroloog Paul Kil

Op Twitter vond afgelopen week een boeiende discussie plaats over een uitspraak van uroloog Paul Kil in een NRC artikel. Hij stelde dat de belangrijkste vraag om te stellen aan een patiënt is: 'Wie bent u en wat wilt u?'. Klik hier voor het artikel in NRC (alleen voor abonnees).

De kern van de lean principes is het creëren van meer waarde. Dit soort discussies zijn daarom als een kompas voor de inzet van lean. Hieronder volgt de discussie m.b.v. Storify (klik hier om het op de site van Storify zelf te lezen).