Valkuilen en tips bij coachen op een Kaizen

De insteek van Kaizen als verbetermethode is dat mensen groeien door processen te verbeteren (zie hier voor meer informatie). Dat is anders dan bij andere verbetermethodieken (zoals het verbeterbord,) die gericht zijn op het realiseren van procesverbeteringen. De groei zit in een toename van het probleemoplossend vermogen, inclusief een toename van de sfeer van invloed op je werkomgeving. Zie hieronder voor het Kaizen format dat we gebruiken in het St. Antonius Ziekenhuis, wat gebaseerd is op het format wat we geleerd hebben van Jeff Kaas.

Kaizen formulier St Antonius Ziekenhuis

Cruciaal voor het leerproces is de rol van de mentor. De mentor zorgt dat iemand net buiten de comfortzone werkt, buiten het gebied van bestaande kennis en kunde, en door een extra actie tot nieuwe inzichten gekomen wordt, bijv. door de mentee aan te moedigen het proces nog een keer goed te observeren, door iemand van een andere discipline te spreken en goed te begrijpen, door de eigen ideeen even opzij te zetten etc.

Hoe werkt dat concreet zodra de mentee bij de mentor komt met een half gevulde Kaizen? Een valkuil die ik bij mezelf en bij veel anderen  herken is zo ongeveer het volgende:

Mentee: "Ik ben met een nieuwe Kaizen begonnen, kun je meekijken?"

Mentor: "Natuurlijk, wat is het probleem?"

Mentee: "Formulier x is vaak niet goed ingevuld"

Mentor: "Waarom denk je dat dat gebeurt?"

Mentee: "Weet ik eigenlijk niet zo goed, misschien omdat mensen gehaast zijn of zo?"

Mentor: "Zou het ook kunnen zijn dat ze misschien het formulier niet goed begrijpen? Of dat ze niet weten waarom het belangrijk is dat het goed ingevuld wordt?"

Mentee: "Goed punt, dat ga ik uitzoeken"

Dit lijkt wellicht een vruchtbaar coachingsmoment: de mentee heeft een nieuw inzicht gekregen en kan weer verder. Toch is dit een contraproductieve vorm van coaching. In feite neemt de mentor de Kaizen even over (ook al is het in vragende vorm), bedenkt wat hij zelf zou doen en geeft dat in vragende vorm door aan de mentee. De mentee leert hier niks van. Het denkproces van de mentor leidt niet tot een leerproces van de mentee.

De valkuil is heel simpel: bijna iedereen heeft de neiging naar de inhoud van de Kaizen te luisteren en over de inhoud mee te gaan denken. In dit geval waarom mensen een formulier niet invullen. De rol van de mentor is echter naar de stappen te luisteren die de mentee neemt in het verbeterproces en daarop te coachen, vanuit de insteek dat de mentee zelf tot nieuwe inzichten komt. Dat kan bijvoorbeeld als volgt:

Mentee: "Ik ben met een nieuwe Kaizen begonnen, kun je meekijken?"

Mentor: "Natuurlijk, wat is het probleem?"

Mentee: "Formulier x is vaak niet goed ingevuld"

Mentor: "Wat heb je gedaan om het probleem te verkennen?"

Mentee: "Ik heb een collega gevraagd wat zij van het probleem vindt."

Mentor: "Heb je ook al gesproken met degenen die het formulier invullen?"

Mentee: "Nee, nog niet."

Mentor: "Probeer goed hun context te begrijpen, bijvoorbeeld door te observeren als ze het formulier in de praktijk invullen. Kun je daarmee verder?"

Mentee: "Zeker, maar ik vind het wel moeilijk om zo maar op een andere afdeling aan een specialist te vragen om te observeren hoe zij of hij haar werk doet." 

Mentor: "Welke specialisme zou je willen observeren, dan gaan we er samen heen om het te regelen."

Drie neigingen zitten snel in de weg om dit goed te doen:

1. Als je het groeiproces van de mentee serieus neemt moet je accepteren dat de verbeterslag die gemaakt wordt kleiner kan zijn dan wanneer je het zelf zou doen. Als mentor moet je accepteren dat het tempo van verbeteren lager is (ten gunste van een beter leerproces). Als mentor doe je het echt goed als de mentee na een paar keer zoveel gegroeid is dat de verbeterslagen beter worden dan je zelf kan bedenken.
2. De meeste mensen vinden het vervelend als iemand buiten zijn of haar comfortzone is en daar mee worstelt. We willen graag iemand anders helpen. Op dat moment lijkt het dus goed om de mentee een goede tip te geven op de inhoud. Dat is echter iemand met een botte bijl snel de weg wijzen naar de volgende boom, in plaats van te helpen de bijl te slijpen. Als mentor moet je accepteren dat het bij dit leerproces hoort dat je bij iemand wegloopt die op dat moment nog in verwarring of zelfs gefrustreerd is en mogelijk zich nog niet geholpen voelt. Dat hoort bij het leerproces. 
3. De mentee vraagt zelf vaak om die contraproductieve rol van de mentor. Zodra je vast zit wil je zo snel mogelijk eruit komen. Dan is het fijn om die inhoudelijke tip te krijgen in plaats van buiten je comfortzone dingen te moeten doen die je moeilijk vindt en waarvan je niet weet wat die gaan opleveren. De mentee moet dus behoorlijk vertrouwen op de ervaring van de mentor dat dat toch nodig is. 

Lastig is als je als mentor zelf nog niet veel ervaring hiermee hebt: hoe kun je vertrouwen van de mentee vragen als je zelf nog niet voldoende vertrouwen hebt in je rol als mentor? Vier tips:

1. Voer regelmatig zelf Kaizens uit. Wees gedisciplineerd. Hoe meer je er doet, hoe beter je de valkuilen en effectieve vormen leert kennen. Bovendien ziet de mentee dat je dat doet en dat vergroot ook het vertrouwen.
2. Zorg zelf voor een goede mentor en laat die mentor jou buiten je comfortzone brengen. Daarin zit jouw leerproces. Door daarop te reflecteren met je mentor wordt je sterker om het leerproces bij anderen te versterken.
3. Je kan met de mentee ook bespreken dat je voorsprong nog beperkt is en dat het een gezamelijk leerproces is.
4. Voer Kaizens uit op je eigen coaching en betrek daarin degenenen voor wie je mentor bent.

Herken je de valkuilen en het nut van de tips?


P.S. Een goed boek dat hier bij helpt is Toyota Kata, zie hier voor een eerdere blog over de coaching kata uit dat boek.