vrijdag 22 augustus 2014

Waarom 'pdca' beter klein geschreven kan worden

Onlangs las ik een inspirerend artikel uit 2004 van Steven Spear opnieuw: "Learning to lead at Toyota" uit Harvard Business Review. Via deze link kun je het eerste deel lezen.

Het is een boeiend verhaal van een Amerikaanse manager die bij Toyota komt werken en beschrijft hoe hij erachter komt wat continu verbeteren betekent.

Opmerking: het is goed om te beseffen dat Toyota al ruim 60 werkt aan het ontwikkelen van hun verbetercultuur en routines. Het gaat er niet om of wat ik hierna beschrijf realistisch is binnen je eigen organisatie, maar of het je aan het denken zet om andere keuzes te maken hoe je je organisatie en jezelf verder wilt ontwikkelen.

In feite beschouwt Toyota het uitvoer van elke handeling telkens als een experiment die direct tijdens de handeling geevalueerd wordt of het de gewenste uitkomst bereikt en zo niet, wat verbetermogelijkheden zijn. Direct.

Toen hij bij Toyota kwam werken was hij een ervaren manager die goed bekend was met de (bij de buitenwereld bekende) verbetertechnieken van Toyota. Vol ambitie stond hij te popelen om in de Toyota fabriek leiding te gaan geven. Niks bleek minder waar. Hij ging eerst 12 weken (!) in een andere fabriek op de werkvloer verbeteren.  Dat begon met een team van 19 man en de opdracht om hun productiviteit en hun veiligheid te verbeteren, onder andere door eenvoudweg veel te observeren. Ondertussen werd hij wekelijks gecoacht door een Japanse manager. Uiteindelijk zijn door zijn bijdrage 25 procesverbetering gerealiseerd in dat team voor individuele handelingen en 75 procesverbeteringen. Toen ging hij naar de Japanse fabriek waar Toyota 60 jaar geleden de eerste experimenten was begonnen. En daar ging de lat dramatisch omhoog.


In Japan ging hij zelf werken in het proces, samen met een Japanse productiemedewerker. Hij kreeg de opdracht om elke dag 50 (!!) concrete verbeteringen in zijn eigen werkproces en die van zijn collega door te voeren met als doel om de belasting voor de medewerker te verminderen. Elke dag. 50 verbeteringen. Dat is één verandering in je werkwijze per 22 minuten. Overigens met een collega die geen Engels kan. Alles moet dus met voordoen, tekenen etc.

Dat lijkt compleet onmogelijk. En dat is het ook als je er op een gebruikelijke wijze over nadenkt. Het is geen project per 22 minuten. Uitgangspunt is dat elke handeling een experiment is die je direct evalueert en bij een afwijking van wat je verwacht had probeer je direct een tegenmaatregel. Het zijn dus heel kleine verbeteringen. Dit is werkelijk de kunst van het klein maken. 50 experimenten op het niveau van individuele handelingen per dag.

Overigens deed hij het niet per 22 minuten, hij observeerde bijvoorbeeld zijn collega, stelde een aantal experimenten voor en toen testten ze die achter elkaar uit. De eerste dag hadden ze 7 verbeteringen getest, de tweede dag 25 en de derde dag inderdaad 50. Elke dag werden zijn testen praktischer en eenvoudiger: 'probeer dat eens met een stukje tape vast te plakken'.

Overigens was deze insteek niet alleen om het te leren hoe continu verbeteren werkt. Het was evengoed om ervoor te zorgen dat managers vanuit een diepgaand respect te laten begrijpen hoe het werken op de werkvloer is en wat veranderingen betekenen voor de mensen.

De belangrijkste lessen die het artikel beschrijft zijn:

  1. Er gaat niks boven directe observatie
  2. Elke verandering begint als een experiment
  3. Medewerkers en leidinggevenden experimenteren zoveel als mogelijk
  4. Managers coachen, ze pakken problemen niet zelf aan

De befaamde PDCA (plan-do-check-act) cyclus die Deming bekend heeft gemaakt wordt meestal met hoofdletters geschreven. Een leerpunt van het verhaal is dat we geneigd zijn veel te groot en uitgebreid na te denken over verbeteren. Eerst uitgebreid analyseren of discussieren. In het hart van de verbetercultuur van Toyota zit een continu reflectie op je eigen handelen en zeer frequent experimenteren en leren. 'pdca' met kleine letters. Of misschien wel primair act-reflect, zoals Marius Buiting daar laatst in een lezing in ons ziekenhuis over vertelde. Dat geeft een heel andere basis voor de grotere PDCA verbeterslagen.

Een bij effect van dit verhaal is een vorm van bescheidenheid. Je kan je afvragen hoe goed je het een verbetercultuur op dat niveau kan begrijpen uit boeken, artikelen, verhalen en zelfs bezoeken aan Toyota fabrieken. Om het echt te begrijpen zul je het moeten meemaken.

Wat is de gebruikelijke experimenteer frequentie van het team waar je mee werkt? Wat is die van jezelf? En hoe zagen de eerste weken van je huidige baan eruit?

Suggestie: pak je agenda en blokkeer een ochtend waar je op de werkvloer gaat observeren en met het team (of je eigen team) verbetermogelijkheden bespreken.

Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen