Belangrijkste les VS studiereis: daily management

Begin juni vond de Lean studiereis naar Texas plaats. De organisatie lag in de handen van Lidz met VvAA Quality Time. De deelnemers waren Zaans MC, West Fries Gasthuis, St. Antonius Ziekenhuis en VvAA directie zelf. Zie hier voor het programma van de reis, hier voor de leerdoelen die we vanuit het Antonius vooraf hebben opgesteld en hier voor de takeways van het congres die we bezocht hebben en hier voor een artikel in Arts en Auto die er later over is verschenen.

De groep met host Mark Graban bij Toyota Texas

Wat zowel tijdens de bezoeken aan Toyota, de ziekenhuizen als ook het congres tot de meeste ideeen, enthousiasme en uitwerking leidde was wat de Amerikanen 'daily management' noemden. We zagen voorbeelden hoe de RvB met de managers, de managers met de hoofden en de leiding met de werkvloer dagelijks besprekingen houden. Die besprekingen zijn inhoudelijk (deels) aan elkaar gekoppeld. Degenen die Scania bezocht hebben zullen het daar ook gezien hebben. Mooi om het ook in een ziekenhuis te zien.

Wat daarbij in het bijzonder opviel was dat ze actuele data van gisteren gebruikten, ook op RvB niveau (!). Er hingen ook grafieken met data van vorige week of vorige maand, maar ook met stift bijgewerkte aantallen van gisteren. Afwijkingen leiden direct tot een interpretatie en waar nodig actie. Hiervoor is veel ervaring nodig wat normale afwijkingen zijn en waar actie op nodig is.

Tweede wat opviel was dat ze makkelijk opwaarts en zijwaarts escaleren naar de besprekingen van hogere leidinggevende niveaus of dezelfde besprekingen van andere afdelingen. Ze kennen drie niveaus:

• Tier 1 Teams op de werkvloer
• Tier 2 Leiding met management
• Tier 3 Management met bestuur

Op zich is de opzet niks nieuws, diverse ziekenhuizen zoals het ziekenhuis die we bezocht hebben en bijvoorbeeld ook Thedacare doen dit al jaren. Nieuw is wel dat het nu alom gedaan wordt door de gevorderde ziekenhuizen in de VS en dat ze het op het congres presenteerden als een vanzelfsprekende stap die je moet zetten als je een paar jaar met continu verbeteren bezig bent.
Er is geen twijfel meer te bespeuren over de effectiviteit hiervan. Bovendien is deze benadering niet een aanvulling op de reguliere management overleggen en andere vormen om afdelingen en processen aan te sturen. Het is de primaire vorm geworden hoe ze leiding geven. De meeste andere overlegvormen zijn ze mee gestopt. Ad hoc afstemming is ook niet veel meer nodig. Je kan bijna altijd dagelijks op de juiste plek je punten inbrengen in de standaard bespreek momenten, met duidelijke methoden voor uitvoer en follow-up. Indrukwekkend.

In het Antonius hebben we dit besproken en de eerste toepassingen afgesproken. Team niveau ('tier 1') is zoveel mogelijk dagelijks. Leiding met management ('tier 2) en management met bestuur ('tier 3') starten we wekelijks ('keek-op-de-week'). Wellicht gaan we later ook naar dagelijks.

• Een bestuurder start wekelijks met drie managers in de snijdende keten (manager en medisch manager OK/IC, manager en medisch manager Heelkunde en manager en medisch manager Lean en Zorglogistiek, incl Voorbereiding Opname. (niet geheel toevallig was deze bestuurder en de manager OK/IC en ikzelf deelnemer aan de reis)
• Poli Orthopedie start met dagelijkse besprekingen voor en na de spreekuren tussen arts en dokters-assistentes en voor de poli als geheel. Dit kan opgeschaald worden naar de volgende niveaus. (ook niet geheel toevallig was een deelnemer aan de VS reis een orthopeed)
• Medische Microbiologie en Immunologie (MMI) is al gestart met dag en weekbesprekingen met het team en start binnenkort ook een week structuur met de medische staf (en ook niet geheel toevallig was een microbioloog deelnemer)

Hieronder enkele foto's van de daily management structuur in het Scott & WHite Hospital in Round Rock. De drijvende kracht hierachter is Steve Hoeft, Lean Healthcare Sensei bij Scott &White. Hij heeft twee boeken over hun benadering van lean gepubliceerd, zie hier voor meer informatie.

Bestuurder voor 1e bord van 8 (!) die ze gebruiken als bestuur met management voor hun dagelijkse besprekingen.
Op de achtergrond zie je grafieken hangen + cijfers die met de stift zijn genoteerd. Dat zijn aantallen patienten van gisteren.

De andere kant van de ruimte. Achter de bestuurder zie je blauwe en gele kaarten. Elke blauwe kaart is een actie die tijdens het daily management tussen bestuur en management is afgesproken. Geel zijn de acties die opgeschaald zijn vanaf de daily management structuur tussen hoofden en managers.
Rechts van de bestuurder is een flipover die we daar meer zagen. Je ziet hierop horizontaal bovenaan de dagen van de week en verticaal verstorende factoren rondom dit proces. Ze noteren per dag of het voorgekomen is en wat de impact was. Zo ontstaat na een paar weken met weinig effort een analyse waar ze acties op uit moeten zetten en wat even kan blijven
liggen.

Hoofd chirurgie voor zijn daily management bord

2e bord van hoofd chirurgie. Roze zijn de acties die zij opgeschaald hebben naar daily management van bestuur met management

Teamleider schoonmaak voor haar bord vol met verbeteracties uit haar team