Kaizen: Proces focus vs resultaat focus

Om mijn denken scherp te houden en te voeden met andere zienswijzen verdiep ik me regelmatig iets verder in de bron van Lean: het Toyota Productie Systeem. Momenteel lees ik het boek Kaizen van Masaaki Imai uit 1986. Uit het eerste deel vallen twee boodschappen mij het meest op.

1. Resultaat versus procesdenken

De toentertijd overheersende management stijl in Westerse bedrijven was innovatiegericht. In de decennia na de tweede Wereldoorlog kenmerkte de economie zich door snel groeiende markten, een overvloed aan middelen en was kwantiteit belangrijker dan kwaliteit.

Na de oliecrisis in de jaren zeventig stegen de kosten van grondstoffen, energie en arbeid hard. Er was inmiddels een overvloed aan productiemiddelen met een sterke toename van concurrentie en steeds lagere winstmarges.

De nieuwe situatie vereiste veel meer focus op het optimaliseren van de interne processen ten gunste van kwaliteit in plaats van kwantiteit en goedkopere processen door verspilling te verwijderen. Dat was precies waar Toyota in excelleerde met haar Kaizen cultuur wat in essentie Continu Verbeteren betekent (zie hier voor meer uitleg). Het zou nog een paar decennia duren voordat het Westen haar management stijl ging aanpassen aan de nieuwe werkelijkheid, waardoor Toyota van een relatief kleine speler in de jaren '70 kon uitgroeien tot een van de grootste producenten in de jaren '90.

Kaizen betekent investeren in processen met als later effect dat resultaten verbeteren.
Het management stuurt dus primair op de processen en houdt de resultaten in de gaten. Dat is wezenlijk anders dan sturen op resultaten sturen (zoals 'Management by Objectives', wat ik in de jaren '90 ook in mijn studie Bedrijfskunde geleerd heb). Resultaat sturing is korte termijn gericht, processturing lange termijn. Een organisatie gericht op innovatie en snelle groei van marktaandeel vaart beter bij resultaatsturing. Maar een stabiele sector (zoals de zorg) waar kwaliteit en procesbeheersing veel meer prioriteit heeft vaart beter bij processturing.

2. Taakverdeling Handhaven - Verbeteren - Innovatie

Imai werkt dat verder uit naar de taakverdeling in een resultaatgerichte (Westerse) management stijl en de Kaizen procesgerichte managementstijl, wat hij als volgt visualiseert.

De Kaizen bandbreedte is het gebied van Continu Verbeteren, wat we in het St. Antonius als kernwaarde hebben benoemd en wat we vormgeven in de routines en methodes die we gezamenlijk PV+ noemen, wat staat voor 'Probleemoplossend vermogen vergroten'.

Wat opvalt is de onderste afbeelding is dat de 'uitvoerenden', oftewel werkvloer / professionals betrokken zijn bij Kaizen. Maar dat het zwaartepunt van Kaizen ligt bij de leidinggevenden, die dat samen met de uitvoerenden doen. In de zorg hebben we van oudsher de neiging uitvoerende weinig regelruimte te geven bij de vormgeven van processen. Maar als zorginstellingen Lean toepassen, dan zie ik nogal eens dat het plotseling volledig bij de uitvoerende wordt gelegd: nu mogen jullie het zelf bepalen. Kaizen gaat om het gezamenlijk realiseren van continu verbeteringen. Leidinggevenden coachen Kaizens (verbeteracties), maar voeren zelf ook veel Kaizens uit en betrekken de werkvloer daar bij. En iedereen beschouwt andere afdelingen als partners met wie je continu samenwerkt en elkaar helpt om verbeteringen voor het gezamenlijke belang te realiseren: kwaliteit van leven voor de patiënten.