Kernoorzaken van gebrekkige processen

Op de video hier onderaan staat een prikkelende lezing van BCG consultant Yves Morieux: 'As work gets more complex, 6 rules to simplify'. Hij signaleert twee veel voorkomende problemen:
1. Organisaties zijn niet productief
2. Mensen in organisaties zijn niet betrokken ('engaged')

Hij stelt dat de kernoorzaak van beide problemen is in de basis uitgangspunten van management methodes niet meer met de complexiteit van deze tijd weten om te gaan. Sterker nog, dat die het erger maken. Hij benoemt ze als de twee pilaren van management die disfunctioneel zijn geworden:

Het antwoord op een complex vraagstuk in onze processen vanuit de harde methodes is bijvoorbeeld een functie of afdeling creeren die daarvoor verantwoordelijk is. Zoals het probleem dat automobielfabrikanten een tijdgeleden nieuwe wetgeving moesten verwerken voor de aansprakelijkheid vanuit reparaties. Het antwoord was een Mr. Repairability met zijn eigen KPI's etc. Dit creert onnodige extra complexiteit in de organisatie wat juist ten koste van de prestaties van de organisatie gaat.

Vanuit de zachte methodes is het antwoord op dergelijke vraagstukken: betere samenwerking bevorderen door ervoor te zorgen dat mensen elkaar meer mogen. Teambuilding sessies e.d. Ook dat werkt averechts omdat je mensen dwingt tegen hun zin iets te doen.

Hij schetst vervolgens 'Zes regels voor slimme eenvoud' waarvan hij overtuigd is dat die wel de productiviteit en de betrokkenheid van mensen vergroot:

1. Begrijp wat je collega's doen (van andere disciplines). Dan kun je daar ook rekening mee houden.
2. Versterk integreerders. Dat zijn managers, niet nieuwe functies. De  taak van managers is integratie richting de doelen van de organisatie. Van belang hiervoor is zo min mogelijk lagen. Hoe meer lagen, hoe meer afstand, hoe meer gestuurd wordt op klassieke harde methodes, zoals sturen op afdelingsspecifieke KPI's, die niet adequaat zijn om de complexe vraagstukken te beantwoorden. KPI's zijn symptoombestrijding van het probleem dat managers niet zien wat er in werkelijkheid gebeurt. Die afstand reduceert de kans op de juiste integratie. Geef ze doelen die alleen gehaald kunnen worden door integratie over afdelingen heen, die integratie bevorderen.
3. Vergroot de totale hoeveelheid macht door minder regels en meer bevoegdheid om te handelen en lokaal te beslissen.
4. Vergroot de schaduw van de toekomst door feedback op de consequenties van het eigen handelen. Als mensen niet ervaren dat andere afdelingen last hebben van hun beslissingen is het moeilijk je gedrag daarop aan te passen. In het voorbeeld van de automobielfabrikanten koos een fabrikant ervoor om degene die verantwoordelijk is voor het ontwerpproces van de volgende auto's te vertellen dat hij over 3 jaar verantwoordelijk wordt voor het budget voor de reparaties van zijn nog te ontwerpen auto's.
5. Vergroot wederzijdse afhankelijkheden. Afdelingen neigen ernaar zo min mogelijk afhankelijk te zijn van anderen, waardoor de integratie afneemt. Door de afhankelijkheid te vergroten dwing je samenwerking af. Noot: dat is ook hoe Toyota uitlegt waarom ze 'Just-in-time' door middel van 'pull' methodes heeft ontwikkeld: de productieketen komt tot stilstand als een onderdeel niet door kan produceren en dat dwingt de keten gezamenlijk dat probleem aan te pakken.
6. Beloon mensen die de samenwerking vergroten en straf hen die dat niet doen.

Mooie uitgangspunten die de principes van Lean versterken. Interessant om bij procesproblemen deze zes regels af te lopen. Stel bijvoorbeeld dat patiënten vaak op de OK niet volledig voorbereid aankomen:
1. Begrijpen de mensen van de verpleegafdelingen en van de OK wat het effect is op de andere afdeling als de eisen van hoe de patiënten op de OK moeten aankomen veranderen?
2. Zijn leidinggevenden van de OK en van de verpleegafdelingen ervoor verantwoordelijk voor de mate waarin patiënten goed voorbereid aankomen? Hebben ze er baat bij dat te verbeteren? Of gaan de jaarplannen en jaargesprekken alleen over afdelingsspecifieke zaken zoals bijvoorbeeld de productiviteit van de afdeling, overschrijdingen van budgetten etc.?
3. Hebben de mensen die het proces uitvoeren macht over het proces? Kan een medewerker van de OK zelfstandig een patiënt terugsturen naar de verpleegafdeling als niet aan de juiste voorwaarden is voldaan? Kunnen de mensen zelf het proces veranderen als ze daar aanleiding voor zien?
4. Weten de verpleegkundigen van de verpleegafdeling het als ze het niet goed hebben gedaan? Krijgen ze directe feedback op de dag zelf of krijgt de leiding eens per maand een overzicht?
5. Heeft de verpleegafdeling er last van als ze het niet goed doen? Als de patiënt meteen terugkomt zeker wel.
6. Worden verpleegkundigen beloond als ze meer moeite doen om te zorgen dat patiënten goed aankomen? Worden mensen van de OK beloond als ze verpleegkundigen van de afdelingen helpen zodat patiënten beter voorbereid aankomen?