Ziekenhuis opereert zoals Toyota produceert
De autofabriek Toyota is het grote voorbeeld van het Tilburgse St. Elisabeth Ziekenhuis. De wachttijden duikelen omlaag en een buisje bloed is geen drie dagen, maar nog maar drie uur onderweg.
Ziekenhuizen staan -in ieder geval bij de buitenwacht- nu niet echt bekend om hun bedrijfsmatige aanpak. Efficiency, kostenbeheersing of een uitgekiend productieproces lijken voorbehouden aan andere sectoren. Het St. Elisabeth Ziekenhuis in Tilburg logenstraft dit vooroordeel.
Het ziekenhuis, waar 3.400 mensen werken, stroomlijnt het hele zorgproces en dat moet leiden tot kortere wachttijden en meer aandacht voor de patiënt.
Het ziekenhuis, waar 3.400 mensen werken, stroomlijnt het hele zorgproces en dat moet leiden tot kortere wachttijden en meer aandacht voor de patiënt.
Het ziekenhuis laat zich daarbij inspireren door het systeem dat de Japanse autofabriek Toyota tot grote hoogten heeft opgestuwd. Met het productiesysteem, lean production geheten, bouwen de Japanners hun auto’s in de helft van de tijd, met de helft minder mensen, de helft minder ruimte en de helft minder fouten dan de concurrentie. Het systeem krijgt overal in de wereld navolging.
Het St. Elisabeth Ziekenhuis is eveneens een veelomvattend proces gestart om ‘met name de goede zaken’ uit het productiesysteem van Toyota in te voeren, aldus Marcel Visser, lid van de Raad van Bestuur van het Tilburgse Ziekenhuis. „Overal in het ziekenhuis -van administratie tot de afdeling cardiologie- werken we aan het verbeteren van het zorgproces. Het ziekenhuis is natuurlijk een hele complexe organisatie met veel onvoorspelbare factoren. En dan kun je niet zoals een autofabriek aan de slag. Maar het gaat ons om de gedachte om iedere dag te verbeteren.”
Het Tilburgse ziekenhuis is een jaar of vier, vijf geleden min of meer toevallig op de productiewijze van Toyota gestoten. Onder andere door een patiënt, geopereerd aan een hernia, die in het dagelijks leven als consultant werkte en die lean production in het ziekenhuis introduceerde. „Hij gaf ons allerlei bruikbare tips om de doorlooptijd van een hernia-patiënt te reduceren en efficiënter te werken”, aldus Marc Rouppe van der Voort, manager innovatie van het St. Elisabeth Ziekenhuis. „We kregen toen als het ware een emmer water in het gezicht. Zijn opmerkingen waren echt een eyeopener. Want een ziekenhuis is met name medisch en verpleegkundig georiënteerd.”
Het ziekenhuis en met name Rouppe dan der Voort is zich toen nader gaan verdiepen in de werkwijze van Toyota. Zo volgden specialisten, Raad van Bestuur en managers onder andere een cursus in het trainingscentrum van Toyota in Raamsdonksveer en werden bedrijven als SCA in Tilburg bezocht om het productieproces eigen te maken. Inmiddels is lean-production onderdeel geworden van het dagelijks werk in het ziekenhuis. Het streven naar een efficiënte bedrijfsvoering is opgenomen in het strategisch beleidsplan 2010-2013, waar ook een ‘menslievende patiëntenzorg en kwaliteit en veiligheid' zijn opgenomen.
De eerste resultaten van lean-production zijn inmiddels al zichtbaar. Zo is de afdeling microbiologie er in geslaagd om het proces dusdanig in te richten dat een buisje met te onderzoeken bloed geen drie dagen maar slechts drie uur onderweg is. En op de afdeling spoedeisende hulp is de wachttijd voor een patiënt terug gebracht met 22 minuten. Rouppe van der Voort: „Dat zijn enorme slagen. En het mooie is dat de afdelingen ze zelf bedacht en ontwikkeld hebben.”
Rouppe van der Voort speelt daarbij een faciliterende en begeleidende rol. „Sterk in dit rijke concept is dat teams of afdelingen zelf met zaken -vaak hele praktische- aan de slag gaan. Die constateren gezamenlijk een probleem, zoeken naar de oorzaak en lanceren ideeën om tot een oplossing te komen en het tijdstip wanneer die ingevoerd moeten zijn. En dat gaat in het hele ziekenhuis gebeuren. Mijn rol daarbij beperkt zich tot coaching en het verzorgen van middelen. Zo hebben of krijgen alle afdelingen een verbeterbord, waar het hele proces en de prestaties inzichtelijk worden gemaakt. Niet zoals in het bedrijfsleven waar kwartaal en jaarcijfers leidend zijn, maar op onze eigen manier.”
----------------------------------
In aanvulling op het artikel: de opmerking dat ons 'een emmer water in het gezicht is gegooid' sloeg zowel op de inzichten die drie jaar geleden waren ontstaan bij Neurochirurgie (zoals genoemd in het artikel) als ook bij het Laboratorium voor Medische Microbiologie en Immunologie (wat uiteindelijk weggevallen is in het artikel).
Het is toch wel belangrijk dat het ziekenhuis alles in huis geeft om jou het beste te geven. Vandaar dat ik kies voor cq index.
BeantwoordenVerwijderen