Afgelopen week hebben we met een groep van 31 mensen uit 9 zorginstellingen (VUmc, Erasmus MC, Maastro Clinic, Kennemer Gasthuis, Evean, West Fries Gasthuis, AMC, St. Elisabeth Ziekenhuis, Achmea en de Verbeterpraktijk) een studietour gemaakt in Seattle om te leren van organisaties die al 10 jaar of langer met lean bezig zijn. We hebben bezocht:
- Genie Industries (hoogwerkers, 6.000 medewerkers)
- Boeing (30.000 medewerkers)
- Kaas Tailored (meubels, 140 medewerkers)
- Virginia Mason Medical Centre (5.000 medewerkers)
Als je hieronder bij 'reacties' beschrijft waar je nieuwsgierig naar bent over de toepassing van lean bij deze organisaties, dan probeer ik die vragen te beantwoorden.
Anderen die aan de reis hebben deelgenomen nodig ik graag uit ook te reageren.
P.S. Welke organisatie denk je dat het meest inspirerend met de lean principes bezig is?
Wie het meest Lean is?
BeantwoordenVerwijderenIk denk de firma Genie Industries die hoogwerkers maakt. Waarom? Zij kunnen op een hoogwerker gaan staan en rustig hun processen van bovenaf bekijken. Ze zien dan waar de verspilling zit.
Maar die club van Kaas Tailored maken ook een kans. Want die maken een goeie stoelen gaan er zelf in zitten en overdenken rustig aan alles wat beter zou kunnen.
Wat wil ik weten?
Welke 3 belangrijkste ideeen heeft ieder van jullie meegenomen uit Seattle? Ik hoop op 31 x 3 = 93 ideeen!
Hoi Marc,
BeantwoordenVerwijderenWat interessant.
Welke management stijlen worden toegepast?
Hoe hou je de medewerkers continue intrinsiek betrokken bij 'je'dit Lean gedachtegoed.
Zodat de Verbeterborden door de medewerkers jarenlang structureel tot meetbare verbeteringen leidt.
- Worden nieuwe medewerkers geselecteerd op hun betrokkenheid. Pro-activiteit?
Via sollicitatieprocedure.
Vanaf dag 1 wordt men geacht, mee te draaien in deze pro-actieve werkcultuur?
- Zijn er medewerkers ontslagen, die dit Lean-gedachtegoed niet goed mee vorm kunnen geven?
- Bijscholing. Krijgen alle medewerkers Leantraining?
Mij lijkt dat iedereen in een organisatie in 2011 (ook de onze) basis PC vaardigheden moet hebben, alsook typvaardigheden. (efficiency/snelheid).
Is de afdeling P&O of interne opleiding hier voor uitgerust? Wordt dit kennisniveau/deze vaardigheden verplicht gesteld?
- Hoe gaat men om met Kennisdelen?
Heel brede vraag, maar ik ben wel benieuwd naar het antwoord.
Voor mij als informatiespecialist is het best lastig interne stukken, scripties structureel te ontvangen. Om in ons studielandschap voor iedereen beschikbaar te stellen.
Godelieve Engbersen
Informatiespecialist
-
Hoi Marc,
BeantwoordenVerwijderenleuk dat jullie de ervaringen willen delen! Erg jammer dat vanuit mijn organisatie, Isala, niemand meeging. Wat mij betreft een gemiste kans.
Ik hoop vurig dat Virginia Mason jullie de meeste inspiratie heeft gegeven!
Vragen die ik heb:
- welke zaken ga je morgen direct in de praktijk brengen in je eigen organisatie?
- Hoe is jidoka ingericht? Hoe lang duurt het voordat een probleem van de werkvloer op het bureau van de hoogste baas ligt en hoe is daaromheen de organisatie ingericht? Hoeveel teamleiders op hoeveel medewerkers?
- In hoeverre is de lean filosofie een integraal onderdeel van de missie/visie?
- Genchi Genbutsu; hoe vaak is het top management op de werkvloer?
- Hoe wordt de filosofie gecommuniceerd binnen de organisatie? Zijn alle medewerkers echt betrokken?
@Stan: Genie was inderdaad indrukwekkend en je zag bij hen inderdaad de beste layout van de fabriek. Alles schuift als een visgraat in elkaar in één soepel proces.
BeantwoordenVerwijderenToch was Kaas Tailored het meest inspirerend, en dat komt omdat daar een ondernemer zit, Jeff Kaas, die de lean principes door en door ademt en vanuit een duidelijke visie zijn mensen in staat stelt het zelf toe te passen. Tijdens het rondlopen op de werkvloer ('gemba') presenteerden drie ongeschoolde medewerkers vol trots slimme verbeteringen ('kaizens') die ze net de laatste dagen bedacht hadden. De ondernemer kende die ook nog niet, je merkt dat hij duidelijk kaders stelt en de mensen daarbinnen laat groeien.
Ook mooi was de eenvoud waarmee hij de doelstellingen en de voortgang erop van het bedrijf visueel heeft laten maken op de muren, vervolgens heeft elk team een teambord waarop je ziet of ze goede vorderingen maken en iedere werkplek heeft drie bekertjes ('beer cups') over elkaar: de bovenste groen, daaronder geel en rood. Als er een kwaliteitsprobleem is wissel je het bekertje om en komt de teamleider je helpen. Prachtig. In een oogopslag konden we door heel de fabriek zien hoe de flow verloopt per werkplekken, per teams en per afdeling.
Alles zat ook in een ruimte door elkaar. Verkoop en marketing zat op verrijdbare werkplekken op een meter afstand van degenen die assembleren. Als ze iets verkopen slaan ze de gong. Dit alles onder het motto 'Know the truth en show the truth'. Erg indrukwekkend.
Dan je verzoek om drie ideeën die ik ga toepassen. Hmm, ik heb veel meer dan drie ideeën gekregen, dus ik beperk me tot drie praktische ideeën die door iedereen toe te passen zijn:
1. Als bij het verbeterbord niet meteen de juiste tegenmaatregel duidelijk is, laat dan iedereen in 5 minuten zeven (!) verbeterideeën bedenken met een vel papier en een potlood (schetsen).
2. Leidinggevenden trainen hun eigen teamleden in de lean principes (nadat ze zelf een uitgebreid trainingsprogramma met coaching hebben doorlopen)
3. Elke dag traint een teamlid in 5 minuten een standaard handeling aan zijn of haar teamleden.
@Godelieve: Oei, dat zijn diverse en soms brede vragen. Ik ga mijn best doen.
BeantwoordenVerwijderen> Welke management stijlen worden toegepast?
Overal is de managementstijl coachend en leergericht ('teaching'). Opvallend was ook dat meerdere benadrukten dat het bescheidenheid en nederigheid vergt.
> Hoe hou je de medewerkers continue intrinsiek betrokken bij 'je'dit Lean gedachtegoed.
Je zag veel nadruk op training en op eenvoudige structuren die ervoor zorgen dat iedereen elke dag een kleine, maar duidelijke rol heeft in het verbeteren. Zie bijv. hierboven: elke dag je collega's in 5 minuten trainen op een standaard handeling.
> Worden nieuwe medewerkers geselecteerd op hun betrokkenheid. Pro-activiteit? Vanaf dag 1 wordt men geacht, mee te draaien in deze pro-actieve werkcultuur?
Ze hebben inwerkprogramma's varierend van enkele uren tot enkele dagen. Vervolgens is het veel training-on-the-job en meedraaien in verbeteractiviteiten. Er wordt zeker geselecteerd op 'verbetergerichtheid'. Maar de bedrijven stralen dit zo sterk uit dat als je die instelling niet hebt je waarschijnlijk ook niet aangetrokken zal voelen tot hun cultuur...
- Zijn er medewerkers ontslagen, die dit Lean-gedachtegoed niet goed mee vorm kunnen geven?
Ontslagen geloof ik niet direct, maar ze hebben verteld dat er zeker een aantal ervoor kiest ergens anders te gaan werken. Met name leidinggevenden die de coachende stijl niet kunnen of willen en ook vertelde een dat de oudgediende medewerkers het werk vroeger meer ambachtelijk vonden en dat ze dat missen. De nieuwe medewerkers hebben daar geen last van, maar de ouderen dus wel.
>Bijscholing. Krijgen alle medewerkers Leantraining?
Ja, van enkele uren voor iedereen tot zelfs een vierjaars opleiding voor leidinggevenden (Virginia Mason)
>Is de afdeling P&O of interne opleiding hier voor uitgerust? Wordt dit kennisniveau/deze vaardigheden verplicht gesteld?
Ja, de P&O afdelingen hebben een belangrijke rol in het ontwikkelen van de mensen om te kunnen verbeteren, met name de leidinggevenden. Maar ook om de leergerichte cultuur te bevorderen.
> Hoe gaat men om met Kennisdelen?
Ze beschreven wel IT-kennissystemen, maar ze worstelen er ook mee. Het wordt vooral verspreid via de lean coaches, leidinggevenden die onderling uitwisselen, door job roulatie en doordat leidinggevenden bij sommigen een tijd lang werken als lean coach en daarna weer leiding gaan geven.
@Stan
BeantwoordenVerwijderen1. Team met elkaar elke dag 5 minuten werkplek schoonmaken. (Kaas)
2. Team elke dag 5 minuten elkaar onderwijs geven. Spelregels zijn oa. Elk teamlid komt aan de beurt als onderwijzer en onderwerpen zijn o.a. Werkprocessen. (Kaas)
3. Gehele hoger management enthousiast proberen te krijgen. Lukt dat niet, dan loopt het continue verbeteren averij op (Boeing 747 met andere baas als de 777 veel ouderwetser)
@Jeroen: Inderdaad jammer dat jullie er niet bij konden zijn, hopelijk de volgende keer weer. In antwoord op je vragen:
BeantwoordenVerwijderen- welke zaken ga je morgen direct in de praktijk brengen in je eigen organisatie?
Zie de vorige reacties op Stan...
- Hoe is jidoka ingericht? Hoe lang duurt het voordat een probleem van de werkvloer op het bureau van de hoogste baas ligt en hoe is daaromheen de organisatie ingericht?
Ze hadden allen een zeer snel escalatieproces. De snelste (Kaas) was om 7.44 bij de baas alles bekend (ook maar 140 medewerkers. Hij houdt 2 (!) minuten rapportages vanaf 7:30u), bij de 'langzaamste' is het om 10:00u op het hoogste niveau (Genie). Dan is er dus een escalatieproces al geweest van teamleider, naar hoofd, naar manager naar CEO.
Ook mooi was een ziekenhuis waar ze tussen 8:00u en 10:00u geen afspraken plannen. Al het management is tussen die tijd op de werkvloer (on the 'gemba'), en op gezette tijden worden korte besprekingen gehouden, waarvan de laatste voor 10:00u met het hoger management
- Hoeveel teamleiders op hoeveel medewerkers?
Bij alle productiebedrijven die lang met de lean principes werken zag je dat de verhouding varieert tussen de 1 op 5 tot 1 op 8 medewerkers. Dat wil zeggen, die op dat moment dienst draaien. Elke dienst heeft een teamleider aanwezig (itt tot de zorg waar we dat alleen bij dagdiensten doen). Ze hebben dus veel meer teamleiders, die (mede) daardoor ook veel meer ondersteunend aan het primaire proces werken. Zij zijn vrijwel de gehele tijd op de werkvloer bij de mensen.
- In hoeverre is de lean filosofie een integraal onderdeel van de missie/visie?
Volledig geintegreerd. Sterker nog, ze zouden niet eens meer weten hoe je het zou kunnen scheiden (letterlijk gezegd)
- Genchi Genbutsu; hoe vaak is het top management op de werkvloer?
Operationeel management volcontinu, hoofden de helft van hun tijd, hoger management waarschijnlijk ongeveer 20% als ik het zo inschat / herinner. Met name in de ochtend bij de rapportages (die gebeuren dus op de werkvloer, bij de visualisatieborden)
- Hoe wordt de filosofie gecommuniceerd binnen de organisatie?
Volcontinu. Tijdens het aannemen, inwerken, en elke dag tijdens de dagstart, verbeterbesprekingen etc. Je ziet het ook overal op de wanden, op posters etc. en het komt terug in alle documenten en werkwijzen. Het is ook niet iets nieuws of aparts wat ze communiceren, het is gewoon de manier hoe ze organiseren.
Zijn alle medewerkers echt betrokken?
Bij Kaas was de betrokkkenheid overweldigend, ze straalden trots bij hun verbeteringen. Bij Genie was die duidelijk ook sterk, al had die geleden onder een zware periode toen de afgelopen jaren 60% van de vraag teruggevallen was tijden de crisis en het aantal mensen gehalveerd is na een overname om ze te redden. Desondanks hebben ze de principes niet alleen overeind gehouden, maar is dat de reden dat ze nog bestaan. Toch heeft de betrokkenheid daar wel onder geleden hadden we de indruk en zijn ze dat nu het goed gaat weer aan het opbouwen.. Bij Boeing was die zeer wisselend (bij de 777 serie hadden we de indruk van wel, bij de 747 van niet, maar typerend was dat we daar niemand van de werkvloer gesproken hebben), bij Virginia Mason leek dat niet sterk. Daar hebben we ook geen mensen van de werkvloer gesproken en daar lijkt lean primair via de projecten structuur toegepast te worden, niet als een verbetercultuur tijdens het dagelijks werk. Dat was eigenlijk teleurstellend (al was de projectenstructuur wel indrukwekkend, elke week vier Rapid Process Improvement Events van vier en een halve dag met multidisciplinaire teams, maar dus niet tijdens het werk zelf....).
Wisselend beeld dus, waarbij de meest inspirerende organisatie ook degene is met de meeste betrokkenheid van de werkvloer