De kunst van het klein maken

Overzicht komende symposia

De komende maanden vinden de volgende symposia plaats waar lean centraal staat of aan bod komt:

• 31 oktober - Jaarcongres netwerk Lean in de zorg (Lidz). Dit is een besloten congres voor de leden van het netwerk (klik hier om naar de site te gaan voor meer informatie (voor leden)). Bijzonder is dat dit keer organisaties met verbeterteams deelnemen. Daardoor zijn meer dan de helft van de inschrijvingen mensen van de werkvloer. Ik kijk er erg naar uit!
• 14 november - Operational Excellence in Healthcare training voor bestuurders en hoger management (in Zwitserland). Georganiseerd door Maastricht University in samenwerking met Philips en Medtronic, waarbij Lean Sigma centraal staat. 
• Klik hier voor meer informatie.
• 15 november - Toyota Kata training door Mike Rother zelf. Zeer inspirerend boek, ben benieuwd of hij het ook zo goed kan trainen.
• Klik hier voor meer informatie.
• 24 november - Symposium Samenwerking en afstemming managers en medici
• Georganiseerd door St. Maartenskliniek en Vereniging Managers Patientenzorg
• Op het programma staat 'Lief en lenig', verzorgd door Jacob Caron, orthopedisch chrirug en Rita Arts, zorggroepmanager, beiden van het St. Elisabeth Ziekenhuis.
• Klik hier voor het programma
• 29 november - Congres Patientenlogistiek
• Voor wat betreft lean staat op het programma:
• Inspiratie uit India: Aravind Eye Hospital. Naar mijn weten het best flow georganiseerde ziekenhuis ter wereld. Zie eerdere blog erover.
• De lean reis van afdeling Radiotherapie van het Erasmus MC. Zie hier voor de mooie blog van de afdelingsmanager Freek Dekker over zijn lean reis.
• Productieve Verpleegteams in een lean omgeving, St. Antonius Ziekenhuis
• Klik hier voor het volledige programma en hier voor de site met meer informatie
• 31 januari volgt het volgende symposium 'Lean denken in de zorg' bij ons in het St. Elisabeth Ziekenhuis. Binnen enkele weken volgt meer informatie. 
• Zie hier voor een verslag van het vorige symposium.

Strategisch perspectief op lean

Waarom pas je lean toe? Je zou het in twee perspectieven kunnen plaatsen:

1. Periodiek verbeteren. 
2. Continu verbeteren

Bij periodiek verbeteren is het verschil te groot geworden tussen hoe een proces, afdeling of organisatie functioneert en wat nodig is om te overleven in de omgeving. Er zijn grote problemen en lean wordt gebruikt om dat verschil te verkleinen, bijvoorbeeld door een forse kostenreductie te bereiken. De focus ligt op de korte termijn. Resultaten zijn belangrijker dan leereffect en verbetercultuur ontwikkelen.

Bij continu verbeteren probeer je te voorkomen dat je die periodieke slag nodig hebt, door je continu aan te passen aan wijzigende omstandigheden. Het leereffect en de verbetercultuur ('probleemoplossend vermogen') voor de lange termijn zijn minstens even belangrijk als het verbeteren van de prestaties voor de korte termijn.

De meeste zorginstellingen (en bedrijven) geven aan dat ze met de toepassing van lean continu verbeteren willen bereiken. Toch is de aanleiding om lean toe te passen meestal doordat het verschil te groot is geworden en er dus op korte termijn resultaten bereikt moeten worden. Zie daar het dilemma: hoe krijg je een lange termijn focus gecombineerd met een korte termijn noodzaak?

Wat van belang is, is dat periodiek verbeteren een wezenlijk andere aanpak vergt dan continu verbeteren. Het is de vraag of je dat wel tegelijk kan. Ik licht een element eruit, die van de rol van de veranderagent (degene die het veranderproces initieert of begeleid als buitenstaander, dus niet werkzaam op de betrokken afdeling(en)).

Bij periodiek veranderen is die rol in essentie sturend. De veranderagent richt de verandering naar aanleiding van een analyse waar het verschil tussen de huidige situatie en de gewenste situatie te groot is.

Bij continu verbeteren is die rol in essentie een van betekenisgever. Hij buigt de richting om. De agent erkent veranderingen en geeft ze een nieuwe betekenis in het licht van continu verbeteren. Dit is veel meer een begeleidende dan een sturende rol. Sluit ook aan bij de rol van mentor waarmee Toyota haar cultuur in stand houdt en verder ontwikkelt.

PDCA-borging vaak verkeerd gebruikt

Met het begrip 'borging' van veranderingsprocessen heb ik altijd veel moeite gehad. Het begrip 'borgen' komt uit de fysieke wereld zoals het borgen van een schroef met een moer. Ervoor zorgen dat het precies blijft zitten zoals het nu zit. Prima metafoor als het om statische vraagstukken gaat. Bij verandermanagement heb je echter vrijwel altijd met complexe, veranderlijke vraagstukken te maken met sociale en psycho-sociale componenten. Bij continu verbeteren wil je bovendien dat het veranderbaar is en blijft. Daardoor herken ik die statische metafoor van borging niet als toepasbaar. Hoe kun je een proces verder verbeteren als je het vastgezet hebt? Stan Janssen gebruikte daar altijd een mooie metafoor voor die ik veel sterker vind. Hieronder staat ie in mijn woorden:

Als je een beekje over wilt steken door van steen naar steen te lopen, dan is het veel moeilijker om stil te staan op een steen, dan om door te blijven gaan.

Het komt er wellicht op neer dat het denken in termen van 'borgen' er toe leidt dat je achteruit kijkt en er constant problemen zijn waarom niet gebeurt wat je bedacht hebt of wat is afgesproken. Terwijl continu verbeteren vooruit kijken vergt, constant verder onderzoeken wat afwijkingen in het proces veroorzaken en wat aangrijpingspunten zijn om het verder te verbeteren.

 Toyota heeft ongekend betrouwbare processen en heeft een bijzonder sterke cultuur en werkwijzen om continu te verbeteren. Hoe kijken zij naar dit onderwerp?

Mark Rosenthal (a.k.a. The Lean Thinker) heeft op zijn blog een stuk geschreven wat hier een mooi inzicht in geeft (op basis van een stuk van Mike Rother, auteur van Toyota Kata). En dat doet me een beetje blozen. Want hij geeft aan dat onze denkfout mooi zichtbaar is in een plaatje over PDCA en borging, die ik zelf in het verleden ook regelmatig heb gebruikt. Zie zijn blogpost hieronder (klik eventueel hier om naar zijn blogspot gaan en de slides van Mike Rother te zien waar hij naar verwijst)

Heb je dat plaatje ook gebruikt? Hoe denk je er na dit stuk over?

Artikel: Lean is heerlijk

Onlangs verscheen in het veelgelezen maandblad 'Arts & Auto' een artikel over lean in de zorg. Het artikel is online te lezen, klik hier om naar het blad te gaan. Het artikel begint op pagina 29. Hieronder staat ook de enthousiaste column erover uit hetzelfde blad door Frank van Wijck.

Wat opvalt in het artikel, de column en ook in recente andere artikelen (zie bijvoorbeeld vorige blog over het St. Jansdal) is dat het enthousiasme ervan af spat. Het zijn verhalen over hoe teams, afdelingen en professionals eigenaarschap nemen over het verbeteren van processen, enthousiast worden hoe de lean principes en methodes hen daarbij helpen en hoe ze dat incorporeren in hun routines. Dat zijn mooie signalen dat lean bijdraagt aan een duurzame ontwikkeling van de zorg.

Lean is heerlijk

Frank van Wijck is medisch journalist en vaste medewerker van Arts & Auto. Naast zijn column in het blad, houdt hij op de website elke werkdag een weblog bij over ontwikkelingen in de zorgmarkt.

Wat doet het ertoe of je het lean noemt, of productive ward, of meer tijd voor de patiënt? De kernboodschap van de ziekenhuizen die zich hebben opengesteld voor het gedachtegoed dat we voor het gemak toch maar even lean zullen noemen, is dat het enorm veel positieve energie geeft. De verpleegkundigen van het St Jansdal Ziekenhuis in Harderwijk stellen dat ze er meer plezier door in hun werk hebben gekregen. Het ziekteverzuim halveerde.