- Periodiek verbeteren.
- Continu verbeteren
Bij periodiek verbeteren is het verschil te groot geworden tussen hoe een proces, afdeling of organisatie functioneert en wat nodig is om te overleven in de omgeving. Er zijn grote problemen en lean wordt gebruikt om dat verschil te verkleinen, bijvoorbeeld door een forse kostenreductie te bereiken. De focus ligt op de korte termijn. Resultaten zijn belangrijker dan leereffect en verbetercultuur ontwikkelen.
Bij continu verbeteren probeer je te voorkomen dat je die periodieke slag nodig hebt, door je continu aan te passen aan wijzigende omstandigheden. Het leereffect en de verbetercultuur ('probleemoplossend vermogen') voor de lange termijn zijn minstens even belangrijk als het verbeteren van de prestaties voor de korte termijn.
De meeste zorginstellingen (en bedrijven) geven aan dat ze met de toepassing van lean continu verbeteren willen bereiken. Toch is de aanleiding om lean toe te passen meestal doordat het verschil te groot is geworden en er dus op korte termijn resultaten bereikt moeten worden. Zie daar het dilemma: hoe krijg je een lange termijn focus gecombineerd met een korte termijn noodzaak?
Wat van belang is, is dat periodiek verbeteren een wezenlijk andere aanpak vergt dan continu verbeteren. Het is de vraag of je dat wel tegelijk kan. Ik licht een element eruit, die van de rol van de veranderagent (degene die het veranderproces initieert of begeleid als buitenstaander, dus niet werkzaam op de betrokken afdeling(en)).
Bij periodiek veranderen is die rol in essentie sturend. De veranderagent richt de verandering naar aanleiding van een analyse waar het verschil tussen de huidige situatie en de gewenste situatie te groot is.
Bij continu verbeteren is die rol in essentie een van betekenisgever. Hij buigt de richting om. De agent erkent veranderingen en geeft ze een nieuwe betekenis in het licht van continu verbeteren. Dit is veel meer een begeleidende dan een sturende rol. Sluit ook aan bij de rol van mentor waarmee Toyota haar cultuur in stand houdt en verder ontwikkelt.
In de grote lijn van de toepassing van lean in het Elisabeth zit mijn rol in die van de tweede betekenis om te komen tot continu verbeteren. Of zoals mijn opdracht zes jaar geleden luidde (nog voordat lean ter sprake was gekomen): Zorg ervoor dat verbeteren een normaal onderdeel wordt van ieders dagelijks werk. Neemt niet weg dat ik soms ook in de eerste rol acteer, bij een specifiek vraagstuk. En soms lopen de rollen door elkaar. Daarom is het ook van belang dat onderscheid voor jezelf helder te hebben.
Wat we sinds vorig jaar organiseren zijn zogeheten Verbeterversnellingen, waarbij afdelingen gezamenlijk een leertraject doormaken die enerzijds gericht is op het versterken van continu verbeteren (het vergroten van het probleemoplossend vermogen) en die anderzijds erop gericht is die verbetercultuur te richten op een beperkt aantal verbeterthema's. Dat laatste heeft wel degelijk kenmerken van een periodieke verandering, maar de drijvende kracht daarvoor komt vanuit de lijn zelf (niet de veranderagent). Al is dat soms wel een grijs gebied. Die worsteling of zoektocht beschouw ik ook als kenmerkend voor de toepassing van lean met een lange termijn focus.
Bij periodiek veranderen is die rol in essentie sturend. De veranderagent richt de verandering naar aanleiding van een analyse waar het verschil tussen de huidige situatie en de gewenste situatie te groot is.
Bij continu verbeteren is die rol in essentie een van betekenisgever. Hij buigt de richting om. De agent erkent veranderingen en geeft ze een nieuwe betekenis in het licht van continu verbeteren. Dit is veel meer een begeleidende dan een sturende rol. Sluit ook aan bij de rol van mentor waarmee Toyota haar cultuur in stand houdt en verder ontwikkelt.
In de grote lijn van de toepassing van lean in het Elisabeth zit mijn rol in die van de tweede betekenis om te komen tot continu verbeteren. Of zoals mijn opdracht zes jaar geleden luidde (nog voordat lean ter sprake was gekomen): Zorg ervoor dat verbeteren een normaal onderdeel wordt van ieders dagelijks werk. Neemt niet weg dat ik soms ook in de eerste rol acteer, bij een specifiek vraagstuk. En soms lopen de rollen door elkaar. Daarom is het ook van belang dat onderscheid voor jezelf helder te hebben.
Wat we sinds vorig jaar organiseren zijn zogeheten Verbeterversnellingen, waarbij afdelingen gezamenlijk een leertraject doormaken die enerzijds gericht is op het versterken van continu verbeteren (het vergroten van het probleemoplossend vermogen) en die anderzijds erop gericht is die verbetercultuur te richten op een beperkt aantal verbeterthema's. Dat laatste heeft wel degelijk kenmerken van een periodieke verandering, maar de drijvende kracht daarvoor komt vanuit de lijn zelf (niet de veranderagent). Al is dat soms wel een grijs gebied. Die worsteling of zoektocht beschouw ik ook als kenmerkend voor de toepassing van lean met een lange termijn focus.
Hoe zie je dit spanningsveld in je eigen toepassing van lean? Wat is jouw rol als veranderagent, c.q. de rol van de veranderagent op je afdeling?
P.S. Deze blog is geinspireerd door het onderzoek en de scriptie van Ron Noët. Specifiek zijn behandeling van een artikel van Weick en Quinn: Organizational Change and Development uit Annual Reviews of Psychology (50: 361-386).
Als toevoeging; als lean wordt gebruikt zoals in de omschreven periodieke verbeteringen gaat er iets fout. De focus op de korte termijn en resultaten boven het leereffect stellen is nooit lean, eerder het tegenovergestelde van lean. Wel kan een periodieke verbetering gebruikt worden voor een revolutie in de organisatie te bewerkstelligen, na de revolutie breekt een nieuwe periode aan en vanaf dan ga je (bijvoorbeeld) lean werken.
BeantwoordenVerwijderenDank voor dit mooie Blog en reactie van Ron. Enorm dilemma wat je schetst. Met name als je over woord "Lean" hebt begint het al. Want Lean introduceren in je organisatie is eigenlijk al een periodieke verbetering. Ik weet van Marc dat daar hij daar in begin ook enorm mee heeft geworsteld. Het zit hem al in begrip "starten". Heel veel organisaties willen wel op korte termijn starten met Lean en hopen op een korte termijn effecten. Is dit ook niet lot van een hype, dat alleen de echte adepts hetlukt om de (Lean)principes helemaal eigen te maken?
BeantwoordenVerwijderenAls er korte termijn effecten mee bereikt dienen te worden krijg je, denk ik, meestal een verkeerd gebruik van lean d.m.v. kostenbesparingen. Daarom leven er allerlei, onterechte, kreten zoals "lean and mean". Lean introduceren, dat is lastig. Misschien moet er eerst "de weg naar lean" geïntroduceerd worden. Zoals met alle management modellen moet je je er wel in verdiepen, dat betekent meer lezen dan de kaft van een boek en de 14 basisprincipes.
BeantwoordenVerwijderen