Praktijkvoorbeeld: toepassing lean op zorgpad Gynaecologie

Sinds een paar jaar passen we in het St. Elisabeth lean ook toe op de wijze hoe we zorgpaden ontwikkelen. Gynaecologie is een van de zorgeenheden die dat krachtig is gaan doen, mede gedreven door Caroline Vos, Gynaecoloog. Ze hebben van het zorgpad dat ze ontwikkeld hebben voor patienten met een 'uterusextirpatie' een verslag geschreven. De titel 'Lean adventure' is een knipoog, maar de concrete verbeteringen mogen er zijn. Klik hier voor het verslag.

In het verslag lees je uitspraken van teamleden aan de hand van interviews, en het geeft enkele concrete resultaten weer. Zie hieronder de tabel waarin te zien is dat het aantal stappen in het proces van 45 naar 32 stappen gereduceerd is. Verder zijn van de 46 geidentificeerde knelpunten er 41 verbeterd. Een indrukwekkend aantal.

Aantal processtappen per discipline
Discipline	# proces stappen		reductie
	voor	na
Gynaecoloog	11	7	36%
Polikliniekassistente gynaecologie	8	5	38%
Secretaresse maatschap gynaecologie	9	2	78%
Preoperatieve sreenings poli (POS)	3	4	-33%
Consult: internist, cardioloog, longarts	2	2	0%
Laboratorium: bloed onderzoek	1	1	0%
Verpleegkundigen verpleegafdeling	9	6	33%
Secretaresse verpleegafdeling	6	2	67%
Opnamebureau	3	1	67%
Voedingsassistente	2	1	50%
OK	2	1	50%
Totaal	45	32	29%
Informatie stappen	15	10	33%
Aantal knelpunten	46	5	89%

Een voorbeeld wat dit voor de patiënt voor verbetering oplevert:

"Ik kan de patiënt nu meteen plannen in het EPD in de definitieve OK lijst; tevens krijgt de patiënt nu meteen de OK datum mee, aansluitend aan het polikliniekbezoek met ondersteunende informatie. Dit geeft veel rust en duidelijkheid voor de patiënt" (Ingrid Rietveld, polikliniekassistente)

En resultaten op het vlak van leren verbeteren:

"Betrokkenheid (als professionals) naar elkaar, en samen kijken naar (elkaars) werkprocessen en deze te optimaliseren, systemen verbeteren en dit blijvend door te voeren door dit goed te borgen." (Marjolein van der Borg, Kwaliteitsfunctionaris)

Een mooi voorbeeld hoe een multidisciplinair team voortgang kan boeken om én het proces voor de patient te verbeteren én meer voldening uit het werk te halen én tegelijkertijd de kosten per patient te reduceren. En dat terwijl ondertussen geleerd wordt om verder te verbeteren. Dat is misschien nog wel het meest belangrijke.

Hoe omgaan met 'weerstand'?

Bijna iedereen die wezenlijke veranderingen op gang probeert te brengen ervaart 'weerstand'. Onlangs hadden Marcel Boonen en Jeff Kaas een mooie mailwisseling hierover. Marcel is verpleegkundig hoofd Orthopedie in het St. Elisabeth Ziekenhuis en Jeff is directeur van een meubelfabriek die ons bijzonder inspireert op onze ontwikkeling met behulp van lean (klik hier voor meer informatie over Jeff en zijn fabriek).

In die mailwisseling gaf Jeff een interessant perspectief over de verschillende vormen van 'weerstand' die hij herkent en hoe hij daar als leidinggevende mee om gaat (met zijn toestemming hier weergegeven uiteraard). Jeff spreekt daarbij over Kaizen, wat je voor het gemak kan vervangen door lean (klik hier voor meer informatie over Kaizen):

1) if leadership decides to do kaizen, my advice to them is recognize that there will be a variety of levels of support from their team, but they should not let that be an excuse for moving forward.  Hence my statement to "haul ass and bypass", meaning move quickly and be creative when there are obstacles. 

2) when the obstacles are "active resistors" (persons), I do spend some effort to understand the root of this concern.  Usually the resistance is one of three things a) fear; b) skepticism ( lack of trust); or c) lack of knowledge.  These are usually the very best people later in an implementation, but they usually require a "Damascus" experience because they are truly thinking about this. 

3) the worst persons are the ones who say they are following, but are actually not.  They are easy to spot if you look at the work they are doing themselves. Once a person starts implementing on their own, and especially for the benefit for their team, their clients, or their families they are on board.  People that just talk about it, watch others do it, pay for it etc are fakers.  They will stop supporting kaizen as soon as the world changes.  (usually this is the boss) 

Bottom line is we are called to be "doers" and not "hearers", and the persons who actively fight you are a blessing - 

Jeff Kaas

Studiereis naar 'lean ziekenhuizen' in Amerika

Vorige week vond een enerverende studiereis plaats naar vier ziekenhuizen in de Verenigde Staten en Canada, plus nog veel meer. De reis is een initiatief van het netwerk Lidz (Lean in de zorg). Het is mogelijk gemaakt door Achmea Zorg en Gezondheid, die er veel tijd en middelen voor beschikbaar heeft gesteld en zelf ook deelnemer was.

De 40 deelnemers (op het einde van de week)

Een ding wat me opviel is dat de meestgevorderde ziekenhuizen in de VS verder zijn dan ons, maar dat de afstand snel kleiner wordt (en dan bedoel ik specifiek de vertaling van lean naar ziekenhuisomgeving, niet de algehele kwaliteit van zorg. In mijn beleving zijn de beste ziekenhuizen in de VS beter dan die bij ons, maar doen wij het gemiddeld een stuk beter. Hun variatie is veel groter en de basiszorg is mager). Wij kunnen veel leren van hen, maar zij kunnen ook veel leren van ons.

Verder viel op dat de 'lean beweging' verder blijft groeien, zowel in de VS als in Nederland en dat het volwassen begint te worden. Er wordt steeds minder naar het bedrijfsleven gekeken en steeds meer voortgebouwd op ervaringen en inzichten uit de zorg. Sterker nog, het bedrijfsleven kan inmiddels een hoop leren van de ontwikkelingen in de zorg. Alleen al het lange termijn denken die in de zorg vanzelfsprekend is zou misschien een financiële crisis bespaard hebben? Ook het niveau van open uitwisselen en leren van elkaar is veel sterker dan wat ik in het bedrijfsleven zie. Twee zeer sterke eigenschappen van de zorg.

In vijf zeer intensieve dagen zijn bezocht:

• Hotel-Dieu Grace, een Canadees ziekenhuis in Windsor
• University of Michigan Health System
• Twee ziekenhuizen van Henry Ford Health System rond Detroit
• Ford fabriek Rouge in Detroit (waar Toyota een klein eeuw geleden inspiratie opdeed)
• Lean Healthcare Transformation Summit 2012 in Minneapolis, met 500 deelnemers
• Medtronic fabriek in Minneapolis (fabrikant van zorgproducten, zoals pacemakers)

De groep bestond uit 40 deelnemers uit 8 ziekenhuizen die lid zijn van Lidz. De deelnemers waren 18 medisch specialisten, drie bestuurders, een aantal verpleegkundig hoofden en managers, een aantal lean programmamanagers en adviseurs, drie mensen van Achmea en twee adviseurs van De Verbeterpraktijk die verantwoordelijk waren voor het leerproces. De ziekenhuizen waren:

1. St. Radboud UMC
2. Kennemer Gasthuis
3. Zaans Medisch Centrum
4. VUmc
5. LUMC
6. Erasmsus MC
7. Maastro Clinic
8. St. Elisabeth Ziekenhuis

Het was een bijzonder krachtige groep met een mooie mix van disciplines en meer en minder ervaring met lean. Een arts die voor de reis nog relatief onbekend met lean was reflecteerde op de week met: 'Ik voel me nu verantwoordelijk hier iets in Nederland mee te doen'. Het leervermogen en de motivatie van de groep heeft  mijn vertrouwen in de potentiële innovatiekracht van de zorg weer een stuk verder vergroot.

Enkele hoogtepunten / praktische voorbeelden die we tegen zijn gekomen:

Interview: perspectief Achmea op Lean in de zorg

Hoe belangrijk beschouw je vertrouwen en samenwerking tussen zorgverzekeraars en zorginstellingen om de zorg wezenlijk te kunnen verbeteren? 

Als voorzitter van het netwerk Lean in de zorg (Lidz) ben ik er trots op dat we een krachtige samenwerking hebben ontwikkeld tussen zorgverzekeraar Achmea en inmiddels 32 zorginstellingen. We kijken in elkaars keuken (Achmea werkt zelf ook al jaren met de lean principes), Achmea stelt mensen en middelen beschikbaar en we wisselen regelmatig uit. Om samen te verbeteren is het goed om zo nu en dan elkaar te bevragen hoe je tegen lean en de samenwerking aankijkt. Daarom heb ik Norbert Hoogers geinterviewd. Hij is Directeur Operations van Achmea Divisie Zorg & Gezondheid en lid van de Raad van Toezicht van Lidz. Hieronder volgt een verslag van dat interview.

Waarom is lean belangrijk voor Achmea?

• Identiteit. Onze waarde komt uiteindelijk tot stand in relatie tussen individuele medewerkers van de Divisie Zorg & Gezondheid bij Achmea, klanten en zorgaanbieders. Medewerkers brengen de identiteit van Achmea naar de klanten en zorgaanbieders. Identiteit komt tot uiting in ons hoger doel, ons gewaagd doel, onze kernwaarden en kernkwaliteiten. Betrokkenheid van de individuele medewerkers is essentieel om deze identiteit te bouwen en te komen tot steeds betere dienstverlening. Lean vergroot de participatie, de zingeving en daarmee het eigendom van het resultaat en de betrokkenheid bij de klant. Daarmee versterkt lean de identiteit van Achmea. 
• Waardestroom denken. Dit begint eigenlijk nu pas, na vijf jaar, echt te ontstaan. Terugkijkend is onze aandacht eerst meer naar zingeving, eigenaarschap, klantbeleving en operationeel management gegaan.

Waarom is Lidz belangrijk voor Achmea?

1. Als je vanuit het geheel naar de zorg kijkt hebben zorginstellingen en zorgverzekeraars hetzelfde doel: patiënten optimale kwaliteit, toegankelijkheid en betaalbaarheid van zorg bieden.