vrijdag 1 februari 2013

Reflectierapport: 'Ik merkte aan mijzelf dat ik minder initiatief ging nemen''

We hebben elk jaar enkele studenten die bij ons stage lopen, onderzoeken uitvoeren, afstudeerscripties schrijven en ook elk jaar een of twee studenten in het kader van een 'Extended Master' van faculteit Sociale Wetenschappen aan de Universiteit van Tilburg. Dat betekent dat ze maar liefst twaalf maanden full time bij ons zijn en de helft van de tijd ons ondersteunen als Junior trainee om zelf na de studie een interne adviseursrol in te kunnen vullen en andere helft van de tijd een onderzoek uitvoeren en een scriptie schrijven. Erg leuk, leerzaam en nuttig voor ons en voor de student. Die investeert overigens een half jaar extra om praktijkervaring op te doen, het zijn dus extra gemotiveerde studenten.

In 2012 was Angélique van der Veer junior trainee bij ons en heeft ze mooi bijgedragen aan de ontwikkeling van lean en de ondersteuning van afdelingen. Onderdeel van de afronding van het junior traineeship is het schrijven van een reflectieverslag. Haar verslag is zeer enthousiast en ze geeft op allerlei punten veel geleerd te hebben. Ze is echter ook kritisch. Hieronder volgen twee alinea's uit dat verslag die me in het bijzonder aan het denken hebben gezet. Als een zeer gemotiveerde student die full time met lean en dus continu verbeteren bezig is concludeert: 'Ik merkte aan mijzelf dat ik minder initiatief ging nemen', wat is dan het effect op een verpleegkundige, analist, arts, poli-assistent of magazijnmedewerker?
"Verrassend is dat ik niet voorbereid was op de bureaucratie van een organisatie. Je leert en leest erover maar in de praktijk is het erger dan dat ik kon voorstellen is mijn ervaring. Vooral de traagheid in het nemen van beslissingen en het afnemen van de verandersnelheid is me erg opgevallen. Doordat ik zelf een risico nemer ben die van uitdagingen houd, merkte ik dat je daarvoor wel de mogelijk moet hebben en krijgen om zo te kunnen werken. Op afdelingen merkte ik dat het enthousiasme afnam als de resultaten niet snel genoeg te merken waren. Doordat sommige beslissingen genomen moeten worden door een leidinggevende die het moet verifiëren bij zijn/haar leidinggevende kan het zijn dat het weken of maanden duurt voordat er voortgang gemaakt kan worden. De medewerkers verliezen daardoor hun enthousiasme omdat hun werkzaamheden gewoon door gaan.

Ik merkte aan mijzelf dat ik minder initiatief ging nemen. Ik leerde dat je het beste problemen kan oplossen die binnen je eigen invloedsfeer liggen maar dan duurde het vaak nog een maand voordat ik er voortgang op kon boeken. Ik begon aan mijzelf te merken dat ik het dan bijna vergat en ik duidelijk mijn enthousiasme en motivatie daarvoor verloor. Hierdoor kon ik me wel beter inleven in de afdelingen die hetzelfde zeiden. Ik heb hiervan wel erg veel geleerd en het heeft er voor gezorgd dat ik meer bezig ben met het stellen van duidelijke deadlines." 
Angélique van der Veer, junior trainee, St. Elisabeth Ziekenhuis
Angélique


We investeren veel in het vergroten van het probleemoplossend vermogen van mensen, teams en afdelingen.
Ook op ziekenhuisniveau wordt daar aan gewerkt, bijvoorbeeld door wekelijkse bijeenkomsten van groepen hoofden met een zorggroepmanager rondom de voortgang op diverse gemeenschappelijke verbeterthema's. Ik ben trots op de uitwisseling en samenhang die daardoor ontstaan is.

De reflectie van Angélique roept echter de vraag op of we ons voldoende bewust zijn van het tempo verschil die mensen op de werkvloer ervaren versus de voortgang die ze nodig hebben om gemotiveerd te zijn zich in te zetten om processen te verbeteren. We creëren routes voor verbeterprocessen, maar hoe snel verloopt het verbeterproces over die routes? Zijn er files zonder dat we ze zien?

Een maatregel zou bijvoorbeeld kunnen zijn om rondom gezamenlijk gekozen concrete thema's verbeterprocessen zo in te richten dat extra snelle besluitvorming, experimenteerruimte en medewerking van andere afdelingen mogelijk wordt gemaakt. Dat doen we al wel rondom grote projecten en veranderingen, maar kunnen we dat ook organiseren voor de vele kleine veranderingen, die gezamenlijk wellicht net zo'n groot effect kunnen bereiken? Eerst moeten we echter beter zicht op het probleem en de oorzaak krijgen.

Hoe werkt dat in jouw organisatie?

Hieronder volgt het complete stuk over haar ervaringen in het Elisabeth uit haar reflectierapport.

Reflectierapport junior traineeship St. Elisabeth ziekenhuis

Ik ben mijn traineeship ingegaan in een soort leerstand. Ik wilde vooral veel zien, doen, leren en meemaken. Voorafgaand had ik mijn aannames en verwachtingen niet op deze manier kunnen verwoorden. Je weet gewoon niet goed genoeg wat je moet verwachten ondanks al je theoretische kennis.

Dat een ziekenhuis een complexe en dynamische organisatie is werd vanaf dag 1 bevestigd. Ik kwam binnen op een afdeling met verschillende aandachtsgebieden, die bij een zorggroep hoort dat onder leiding staat van een zorggroepmanager. Daarnaast zijn er poliklinieken, verpleegafdelingen, klinieken, is er een snijdende toren en een beschouwende toren... Bij iedere term dacht ik: Wat!? Het maakte me erg nieuwsgierig naar deze, voor mij nieuwe, wereld. Door mijn nieuwsgierigheid en veel vragen stellen werd dat langzaamaan duidelijk. Vandaag de dag krijg ik van mensen nog steeds vragen die ik niet meteen met zekerheid kan beantwoorden, al weet ik nu wel veel meer waardoor ik naar het antwoord kan redeneren.

Mijn verwachtingen vanuit het vak Interorganizational Relationships zijn dus bevestigd mede doordat het vaak erg duidelijk kan zijn wie belangrijke spelers zijn in een organisatie. Dit is vooral verduidelijkt doordat op sommige afdelingen de aanwezigheid van een bepaald persoon de reden is waarom ze bezig zijn met continu verbeteren. Ook de aanwezigheid en bereikbaarheid van een lean coach lijkt een positief effect te hebben op de levendigheid van lean binnen een afdeling.

De verwachtingen vanuit Organization Strategy and entrepreneurship zijn deels bevestigd door de verbeter cultuur van het Elisabeth dat door verschillende lagen gedragen wordt. In de loop van het jaar werd er ook steeds meer nadruk gelegd op het stellen van individuele en team doelen die bijdragen aan de doelen van de afdeling. In mijn scriptie concludeer ik ook dat deze doelen weer bij zouden moeten dragen aan de doelen van het ziekenhuis.

Verrassend is dat ik niet voorbereid was op de bureaucratie van een organisatie. Je leert en leest erover maar in de praktijk is het erger dan dat ik kon voorstellen is mijn ervaring. Vooral de traagheid in het nemen van beslissingen en het afnemen van de verandersnelheid is me erg opgevallen. Doordat ik zelf een risico nemer ben die van uitdagingen houd, merkte ik dat je daarvoor wel de mogelijk moet hebben en krijgen om zo te kunnen werken. Op afdelingen merkte ik dat het enthousiasme afnam als de resultaten niet snel genoeg te merken waren. Doordat sommige beslissingen genomen moeten worden door een leidinggevende die het moet verifiëren bij zijn/haar leidinggevende kan het zijn dat het weken of maanden duurt voordat er voortgang gemaakt kan worden. De medewerkers verliezen daardoor hun enthousiasme omdat hun werkzaamheden gewoon door gaan.

Ik merkte aan mijzelf dat ik minder initiatief ging nemen. Ik leerde dat je het beste problemen kan oplossen die binnen je eigen invloedsfeer liggen maar dan duurde het vaak nog een maand voordat ik er voortgang op kon boeken. Ik begon aan mijzelf te merken dat ik het dan bijna vergat en ik duidelijk mijn enthousiasme en motivatie daarvoor verloor. Hierdoor kon ik me wel beter inleven in de afdelingen die hetzelfde zeiden. Ik heb hiervan wel erg veel geleerd en het heeft er voor gezorgd dat ik meer bezig ben met het stellen van duidelijke deadlines.

Tijdens de opleiding is lean niet een groot onderdeel, ik kan me herinneren een alinea gelezen te hebben over toyota en lean manufacturing, waardoor het voor mij redelijk nieuw was. Het is voor mij duidelijk geworden dat de media het beeld kunnen creëren dat iets een rage of mode is. Niet alleen met lean maar bijvoorbeeld ook met het stellen van de diagnose ADHD, het aantal bezoekers van een feestje (project X) en doping in de wielersport.

Effecten

Aan het begin van mijn traineeship vond het raar, vreemd, stom dat ik nooit veel heb geleerd over lean tijdens mijn opleiding. Ik vond dat het er perfect bij past en zeker een aanvulling kon zijn voor de opleiding. Deze mening deel ik nog steeds maar ik weet zeker dat ik dan alsnog bij nul had moeten beginnen. Lean is namelijk niet zozeer iets wat je leert, je kunt de technieken, de gedachte en methodes leren, maar boven alles is het iets wat je doet.

Je moet het meemaken om te kunnen bevatten wat je ermee kan bereiken, het doen om het stapje voor stapje te kunnen begrijpen en het zien om erdoor geïnspireerd en gemotiveerd te worden.

Het effect dat dit jaar op mij heeft gehad, had ik van te voren niet verwacht. En ik ben erg blij dat mijn begeleider heeft mij de mogelijkheid gegeven om fouten te maken en om daarvan te leren. Aan de toekomstige trainees heb ik verteld waar ik tegenaan ben gelopen, wat ik daarvan heb geleerd en wat mijn advies is voor hen.

Angélique van der Veer, junior trainee, St. Elisabeth Ziekenhuis

Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen