Hoe kom je tot goede verbetermaatregelen?

Welke methode je ook gebruikt om een proces te verbeteren, op een moment komt de vraag wat de verandering wordt die uitgestest kan worden. Hoe kom je tot een goede verbetermaatregel? Enkele tips.

Allereerst: een goede probleemanalyse is de helft van het werk. Als je het probleem niet scherp hebt en de oorzaak niet hebt achterhaald, heeft het geen zin te fantaseren over mogelijke maatregelen. Het risico is namelijk groot dat dan je maatregel de symptomen bestrijdt in plaats van de oorzaak wegneemt. Als de analyse nieuwe inzichten oplevert, zul je zien dat je van daaruit vaak vanzelf tot nieuwe en betere verbetermaatregelen komt. Check daarom altijd of de gekozen verbetermaatregel de oorzaak wegneemt? Extra infuuspalen aanschaffen haalt niet de oorzaak weg waarom ze ontbreken aan het bed (tenzij toevallig de laatste weken veel infuuspalen kapot gegaan zijn, en dan kun je je afvragen waarom die opeens kapot gaan).

Als je nieuwe inzichten hebt gekregen over de oorzaken, maar nog niet meteen vanzelfsprekend is wat een goede verbetermaatregel kan zijn helpt de vuistregel om jezelf te dwingen zeven verbetermaatregelen te bedenken voordat je beslist welke je gaat testen. Tips om er zeven te vinden:

Kernoorzaken van gebrekkige processen

Op de video hier onderaan staat een prikkelende lezing van BCG consultant Yves Morieux: 'As work gets more complex, 6 rules to simplify'. Hij signaleert twee veel voorkomende problemen:
1. Organisaties zijn niet productief
2. Mensen in organisaties zijn niet betrokken ('engaged')

Hij stelt dat de kernoorzaak van beide problemen is in de basis uitgangspunten van management methodes niet meer met de complexiteit van deze tijd weten om te gaan. Sterker nog, dat die het erger maken. Hij benoemt ze als de twee pilaren van management die disfunctioneel zijn geworden:

Het antwoord op een complex vraagstuk in onze processen vanuit de harde methodes is bijvoorbeeld een functie of afdeling creeren die daarvoor verantwoordelijk is. Zoals het probleem dat automobielfabrikanten een tijdgeleden nieuwe wetgeving moesten verwerken voor de aansprakelijkheid vanuit reparaties. Het antwoord was een Mr. Repairability met zijn eigen KPI's etc. Dit creert onnodige extra complexiteit in de organisatie wat juist ten koste van de prestaties van de organisatie gaat.

Vanuit de zachte methodes is het antwoord op dergelijke vraagstukken: betere samenwerking bevorderen door ervoor te zorgen dat mensen elkaar meer mogen. Teambuilding sessies e.d. Ook dat werkt averechts omdat je mensen dwingt tegen hun zin iets te doen.

Hij schetst vervolgens 'Zes regels voor slimme eenvoud' waarvan hij overtuigd is dat die wel de productiviteit en de betrokkenheid van mensen vergroot:

Belangrijkse evenementen komende maanden

De komende maanden vinden drie belangrijke evenementen plaats over Lean in de zorg:

1. Lean Healthcare Transformation Summit, 23-24 april, Brussel
• Nederlandse bijdragen vanuit AMC en St. Elisabeth Ziekenhuis
2. Lean is excellent teamwerk, 21 mei, St. Elisabeth en Tweesteden Ziekenhuis
• Inschrijfformulier
3. VS jaarlijkse praktijkopleiding Lidz en VvAA, 1 juni. 
• Inschrijfformulier
• VS jaarcongres Lean Healthcare Transformation Summit 4-5 juni

Aan het congres in Brussel kan ik helaas niet deelnemen. In het Elisabeth ben ik er (uiteraard) wel bij en zal het Antonius ook een bijdrage leveren. Over deelname aan de VS reis moeten we in het Antonius nog beslissen. Is wel elk jaar een bijzonder krachtige reis voor teams van bestuurder, artsen en managers.

Hoe zorg je dat iemand niks leert?

Een neuroloog heeft me uitgelegd dat bij een leerproces een stofje vrijkomt in onze hersenen dat ons in staat stelt te leren. Dat stofje komt vrij als iets niet lukt. Als je bijvoorbeeld piano leert spelen, je slaat een valse noot en je denkt ‘Aii!’, dan komt dat stofje vrij.

Door vervolgens verder te oefenen worden met behulp van het vrijgekomen stofje nieuwe verbindingen in de hersenen gemaakt als onderdeel van het leerproces. Dat gebeurt zodra iets wat eerder niet lukte dan wel lukt (‘yes!’). Wanneer je een muziekstuk in één keer goed speelt heb je mooie muziek gemaakt, maar niks geleerd.

Als je wil dat mensen leren om hun vaardigheden te vergroten hebben ze het dus nodig om te experimenteren, fouten te maken, feedback te krijgen op hun handelen (‘ai!’) en trots zijn als ze iets nieuws kunnen (‘yes!’). Dit geldt zowel voor vaardigheden om diagnoses te stellen of voor de behandeling, maar evengoed voor vaardigheden om werkprocessen te verbeteren.

Hoe reageer je als iemand bij je komt en vertelt dat hij of zij iets wil verbeteren? Drie strategieën indien je zeker wilt zijn dat iemand geen vaardigheden aanleert:

Mijn proefschrift is goedgekeurd!

Maastricht Universiteit

Mijn proefschrift is goedgekeurd door de Beoordelingscommissie om te verdedigen! De titel is 'Optimising delays in access to specialist outpatient clinics' en op 12 juni verdedig ik het in Maastricht. Ik heb er acht jaar aan gewerkt, waarvan de eerste zeven jaar vanuit het Elisabeth en het laatste jaar vanuit het Antonius. Het valt in het niet bij de geboorte van mijn drie kleine meiden Amélie, Noémie en Eloïse in diezelfde periode, maar mijn proefschrift is al met al toch ook een aardige bevalling en een resultaat waar ik trots op ben.

Mijn promotoren zijn Frits van Merode (UMCM+) en Bart Berden (Universiteit van Tilburg en St. Elisabeth Ziekenhuis), mijn paranimfen zijn Stan Janssen (Radboudumc) en Jacob Caron (St. Elisabeth Ziekenhuis). De Corona wordt momenteel samengesteld. Voor mij extra bijzonder is dat Teun Hardjono (professor kwaliteit en innovatie aan de Erasmus Universiteit) er zitting in heeft, mijn eerste directeur en mentor toen ik na mijn studie Bedrijfskunde ging werken bij KDI (Kwaliteit, Duurzaamheid en Innovatie) als onderdeel van Schouten & Nelissen.