Publicatie: Duurzaam toegangstijd tot poliklinieken verkorten

Klik hier voor het hele artikel

Net op tijd (JIT :-) is de derde wetenschappelijke publicatie uit mijn proefschrift verschenen! Het gaat om het artikel 'Sustainability of improvements in access to outpatient specialist care in the Netherlands' in Journal of Health Services Research & Policy (impact 1.5).

Het gaat over een duurzaamheidsonderzoek naar de langere termijn effecten van Werken zonder wachtlijst op poliklinieken (WZW) die ik heb uitgevoerd met Jeroen van Wijngaarden (EUR), Stan Janssen (Radboud), Bart Berden (Universiteit van Tilburg) en Frits van Merode (Universiteit Maastricht).  Het was verrassend te ontdekken hoe weinig uberhaupt duurzaamheidsonderzoek wordt uitgevoerd naar procesverbeteringen en hoe weinig daarover bekend is. Ik vond het bijzonder waardevol om te doen.

En gelukkig hebben we goed nieuws voor de toepassing van WZW: de resultaten zijn bijzonder duurzaam gebleken. Zie hieronder voor de samenvatting en klik hier voor de link naar het hele artikel, daarin staat uitgebreid beschreven wat de toegangstijd voor de projecten, op het einde van de projecten en drie tot vier jaar later was, plus welke interventies de poliklinieken hebben ingevoerd en welke behouden en welke factoren de betrokkenen bepalend achten voor het behoud van het succes.

Het artikel is onderdeel van mijn proefschrift die ik verdedig op 12 juni in Maastricht, zie hier voor meer informatie. Gisteren heb ik het opgestuurd naar de drukker: nu is de finish echt bijna in zicht!

Sustainability of Working Without a Waiting List

Published in Journal of Health Services Research & Policy as ‘Sustainability of improvements in access to outpatient specialist care in the Netherlands’, 2014, Vol 19(2) 94-10. Marc (MBV) Rouppe van der Voort, Jeroen (JDH) van Wijngaarden, Stan (SFMM) Janssen, Bart (HJJM) Berden, Frits (GG) van Merode

Abstract

Objectives

To improve access to specialist outpatient clinics without adding capacity, Dutch hospitals applied the concept of Advanced Access. Our aim was to determine whether initial improvements are sustained and to identify the factors that influence sustainability according to the involved actors.

Methods

Qualitative case studies in 14 outpatient specialist clinics. Access measurements at the start, finish and three years after the project were compared. Sustained and new interventions are analysed. Interviews with 52 practitioners analysed with the constant comparative method to identify general factors that influence sustainability.

Results

Eleven out of 14 clinics were able to sustain or further improve their reduced delays; two did not and for one it is uncertain. The outpatient clinics maintained the majority of the interventions and all introduced new interventions. Three generic factors emerged that influenced their ability to sustain the results: increased responsiveness to better match supply and demand; clinical leadership and incentives; a shared belief that they can and should control access together.

Conclusions

Reduction of delays in access can be sustained if the way of thinking and the planning system becomes demand driven and flexible, and care providers experience benefits. Unlike previous studies, senior management support and formal training were not relevant though clinical leadership and informal socialisation was. Making multidisciplinary teams responsible for improvement process appears to be vital.

Nieuwe inzichten in diëten, en betekenis voor Lean

In de video hieronder vertelt neurowetenschapper Sandra Aamodt over fascinerende inzichten hoe de hersenen werken in relatie tot ons gewicht. Ze legt uit waarom diëten niet werken (uit onderzoeken blijkt dat bijna iedereen vroeg of laat terug valt op het oude gewicht of is zelfs slechter af dan voor het dieet). Ze vertelt dat er een gebied is in de hersenen die onbewust de neiging tot eten en drinken regelt op basis van een beperkt aantal signalen. Nieuw voor mij is dat iedereen een 'set point' heeft, of eigenlijk meer een 'set marge'. Dat is het gewichtsmarge van ongeveer 5 kilo waar je dat hersengebied op aanstuurt, bijvoorbeeld 67 tot 72 kilo. In feite als een thermostaat die volgt of je meer of minder moet eten en drinken.

Als je in de winter je raam openzet zorgt de thermostaat dat je CV extra gaat stoken om het huis warm te houden. Dit hersengebied werkt in feite hetzelfde. Als je streng dieet en gewicht snel afvalt schakelt dit hersengebied automatisch in een overlevingstoestand, onafhankelijk hoeveel je op dat moment weegt. Daardoor verbrand je lichaam beduidend minder calorieën dan normaal, wat het moeilijker maakt om af te vallen. En dan komt het echt slechte nieuws: dat zul je dan de rest van je leven moeten zien vol te houden om op dat lagere gewicht te blijven. Dat komt omdat het erop lijkt dat het gebied ('set point') waar je hersenen op stuurt wel in de loop der jaren omhoog kan schuiven, maar vooralsnog is niet ontdekt hoe het omlaag kan. Je lichaam denkt dus continu dat je verhongert als je een lager gewicht hebt dan je set point. Veel afvallen na lange tijd een hoger gewicht te hebben gehad lukt dus alleen met bijzonder veel discipline. Iets wat maar weinig mensen lang vol houden. Kom een keer in een moeilijke periode in je leven dan val je snel terug omdat je continu signalen tegen moet houden die schreeuwen om eten en drinken.

Ze vertelt dat het enige wat op dit moment goed lijkt te werken is een verhoogd bewustzijn van je hersengebied. Oftewel: luister naar de behoefte van je lichaam om te eten en drinken en doe dat dan gewoon. Inhouden is niet nodig en ook niet lang haalbaar. Maar eet en drink niet meer dan het nodig heeft. (naast alle gebruikelijke adviezen lijkt me om gevarieerd te eten en regelmatig te bewegen).


Zeer interessant verhaal.

Interview: "Arts moet voortouw nemen bij invoering Lean"

Onlangs verscheen een interview met Henk Veraart, oogarts in het St. Elisabeth - TweeSteden Ziekenhuis en bestuurder van netwerk Lean in de zorg, op www.procesverbeteren.nl met als conclusie dat artsen het voortouw moeten nemen bij de invoering van de principes van Lean. Hieronder staat de intro van dat interview, klik hier voor het hele interview met inzichten, voorbeelden en foto's van de toepassing van Lean.

Arts moet voortouw nemen bij invoering Lean

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 07-04-2014

Procesverbeteren is teamwerk. In een ziekenhuis moeten artsen, verpleegkundigen en ondersteunende diensten daarom samenwerken, om de zorgoverall beter en efficiënter te maken. Lean stelt daarbij het verbeteren van de klantwaarde centraal. Verpleegkundigen omarmen dat principe vaak snel, want het betekent meer tijd voor de patiënten. Maar, als de artsen niet meedoen, dan blijft de toepassing van Lean steken bij verbeterborden op de afdelingen. Lokale optimalisatie is het gevolg, het proces als geheel verbetert niet.

‘De oplossing is dat juist de artsen de kar gaan trekken, via coachend leiderschap’, stelt Henk Veraart, oogarts in het St Elisabeth-TweeSteden ziekenhuis. ‘Artsen moeten procesmatig leren denken, maar dat is niet voldoende.

Hoe zorg je dat mensen tijd hebben om te verbeteren?

Voor mij is een belangrijk onderdeel van het toepassen van Lean principes  dat iedereen processen verbetert als normaal onderdeel van het dagelijks werk en geholpen  wordt daar in te groeien. Maar dan moet je daar wel tijd voor vinden en geholpen worden. Hoe krijg je dat voor elkaar? De afdeling Orthopedie van het St. Elisabeth - Tweesteden Ziekenhuis heeft een mooie aanpak bedacht die gebaseerd is op de Kaizen methode en ze hebben het succesvol in de praktijk gebracht. Klik hier voor uitleg over de Kaizen methode. Ze presenteren het als poster op het International Forum on Quality and Safety volgende week in Parijs. Zie hiernaast voor de foto van de poster en klik hier om het als pdf te openen zodat het goed leesbaar is.

Hun aanpak bestaat uit de volgende elementen:

• Als iemand een probleem tegenkomt neemt de teamleider direct het werk over zodat de medewerker een start kan maken met de Kaizen (de linkerhelft, zie hieronder voor het Kaizen format zoals we die in het Antonius gebruiken, is vrijwel hetzelfde als die van het Elisabeth, beide zijn gebaseerd op het format van Jeff Kaas, zie hier voor meer uitleg).
• Degene die de Kaizen uitvoert wordt op dat moment indien mogelijk direct gecoacht op de Kaizen methode en in ieder geval later die dag en de dagen erna door de teamleider.
• De ingevulde Kaizen formulieren hangen zichtbaar op een bord, zodat iedereen ziet waar aan gewerkt wordt.