Doelstelling vs doelsituatie

Een kenmerk van Lean denken is dat het procesgericht is. Wat betekent dat? Onder andere dat je doelstellingen vertaald in doelsituaties. Een doel is iets meetbaars wat je wil bereiken. Een doelsituatie is een concrete nieuwe toestand van het proces wat je wil bereiken. Een paar voorbeelden:

Doelstelling = ligduur verkorten van 7 naar 6,5
Doelsituatie = bloeduitslagen voortaan voor de visite binnen per patient; elke patient krijgt binnen 24 uur na opname een ontslagdatum

Het lijkt wellicht ongeveer hetzelfde, maar het verschil is dat bij de doelstelling van ligduur nog niet duidelijk is wat in het proces moet veranderen.
Hoe gaat het bereikt worden? Een doelstelling is resultaat gericht, een doelsituatie is procesgericht. Soms is een doelstelling overigens een doelsituatie, maar vaak is dat niet zo. De gedachte achter Lean denken is dat de leidinggevende het team gaat helpen de belemmeringen weg te nemen om de doelsituatie te bereiken. Een doelsituatie is waardegericht en de leidinggevende helpt het team beter waarde voor patienten te leveren. Bij doelstellingen zie je soms dat leidinggevenden druk gaan uitoefenen op het resultaat ten koste van waarde voor de patiënt, ook al is dat niet zo bedoeld. Zoals een verpleegkundigen een keer uitriep toen ze hoorde dat de ligduur een halve dag omlaag moet: moet ik dus voortaan half zieke patienten naar huis sturen!?

Ander voorbeeld:
Doelstelling: wachttijd voor patienten op de SEH van 3 uur naar 2,5 uur
Doelsituatie: zorgpad voor bekende oncologische patienten met veel voorkomende symptomen zodat direct vanaf triage standaard onderzoeken uitgezet worden (wat hun wachttijd sterk verkort). 

Een doelsituatie is een concrete omschrijving van je wilt veranderen in het werkproces en is waardegericht cq maakt duidelijk welke verspilling eruit gehaald wordt. Management informatie is meestal niet geschikt daarvoor. Loop het maar eens na. Management informatie is namelijk geaggregeerd en moet dus eerst vertaald worden naar de processen waar het betrekking op heeft. Dat is de taak van het management met de operationeel leidinggevende. Die gaat vervolgens het team helpen het proces te verbeteren. Een doelstelling leidt dus tot een analyse wat de beste aangrijpingspunten in het proces zijn. Die worden vertaald in doelsituaties waar het team aan gaat werken. Het voordeel van dit onderscheid is dat je ook andere mensen kunt laten werken aan de analyse van de doelstelling (bijvoorbeeld beleidsmedewerker die goed is met getalsmatige analyses in de lead) dan aan het realiseren van de doelsituatie (altijd het team zelf in de lead). 
Suggestie: loop de lopende projecten langs: hoeveel hebben concrete doelsituaties waar aan gewerkt wordt en waar op gestuurd wordt door de opdrachtgever? (Vs doelstellingen)
Wedden dat de projecten met goed doordachte doelsituaties meestal meer draagvlak hebben bij de werkvloer en sneller de doelstellingen halen?

Overigens: bij een continu verbetercultuur heb je steeds minder doelstellingen nodig omdat iedereen continu aan een doelsituatie werkt. Een deel van de doelstellingen die nu bedacht worden, komen dus dan al tot stand vanuit de dagelijkse verbeterslagen om verspillingen te verwijderen.

Tip: het boek Toyota Kata beschrijft het onderscheid tussen doelstelling en doelsituatie het best van de boeken die ik tot nu toe gelezen heb. En geeft mooi aan welke rol de leidinggevende heeft om mensen te laten groeien terwijl ze werken aan doelsituaties. Zie hier voor eerdere blogs daarover.