Boek: Toyota Kata (2): 'current and target condition'

In vervolg op de vorige blog over het boek Toyota Kata een reflectie op wat me het meest opviel in het volgende deel van het boek: 'Improvement Kata: how Toyota continuously improves'.

Dit deel gaat in op de vraag: waar moeten we aan gaan werken? Toyota heeft hiervoor een routine ('kata') die als volgt werkt:

1. uitgaande van de visie, richting of doel
2. met diep begrip van de huidige situatie, de 'current condition'
3. wordt de volgende situatie, de 'target condition', bepaald. Een concrete, maar moeilijk bereikbare toestand van het proces
4. zodra we stapje voor stapje richting die 'target condition' werken komen we obstakels tegen. Dat is waar we aan moeten gaan werken, en waar we kunnen leren.

Is dit anders dan wat we gewend zijn? Ik denk het wel. Het belangrijkste verschil is dat er zowel verder weg als dichterbij gedacht wordt.

Waar naar toe gewerkt wordt ligt verder weg. Op dat niveau gaan ze niet uit van een concreet doel, maar van een visie in de orde van 'one-piece-flow', 'zero-defects' en 'no waste'. Alle verbeteractiviteiten op processen zijn erop gericht om dergelijke visies, of lange termijn doelen als je wil, te bereiken. Dat is niet vrijblijvend, elke dag is elk team ermee bezig een stapje richting dat lange termijn doel te zetten.

Tegelijkertijd is hun benadering juist veel dichterbij. Waar een team nu aan gaat werken is een concrete stap in de richting van de verderliggende visie. Bijvoorbeeld: hoe kunnen we ervoor zorgen dat de visitie op de kliniek op volgorde van flow priotiriteit gelopen wordt? Daar gaat een team aan werken. Ze lopen tegen taaie problemen aan om dat te kunnen realiseren en daar gaat het management ze op coachen. Het management voert niet direct de druk op op het bereiken van de resultaten, maar op het leereffect (wat natturlijk wel gericht is op resultaten). Zie eerdere blog hoe ze dat doen.

In de praktijk van ziekenhuizen zie ik vaak dat er geen 'verder weg' doel is, en juist ook geen concreet 'dichtbij-maar moeilijk-te-bereiken' doel. Dat laatste noemen ze overigens dus geen doel, maar een 'target condition', de wijze waarop het proces straks eruit moet zien. Om een 'target condition' (wat zou een goede vertaling kunnen zijn?) te benoemen heb je eerste diepgaand inzicht in het huidige proces ('current condition') nodig. Daar gaan we vaak niet diep genoeg op in, waardoor de veranderingen onvoldoende aansluiten op de complexiteit van de huidige werkprocecssen.

Tot mijn verrassing beschrijft het boek hoe bekende lean technieken als 5S werkplekinrichting, Kanban en taktijd in de werkwijze van Toyota ingezet worden ten behoeve van 'target conditions'. Het zijn middelen om zichtbaar te maken hoe het proces nu functioneert ('current condition') en die duidelijk maakt waar de eerstvolgende verbeterslag nodig is om het proces beter te laten functioneren ('target condition'). Een kritiek die het boek geeft is dat de technieken vaak een doel op zich worden. 5S werkplekinrichting bijvoorbeeld, gaat niet om een opgeruimde werkplek, maar om het verbeteren van processen beter mogelijk te maken.

De denkslag zit in het opzoeken van problemen. Er lol in krijgen om telkens uit je comfortzone te komen en de problemen aan te pakken die in de weg staan om het proces morgen net iets beter te laten functioneren. Krijg er alweer zin in!

P.S. klik hier voor de volgende blog over de coaching kata