Deze week een gastblog van Jorieke Casteleijn. Jorieke is Adviseur Gezondheidsmanagement bij Zilveren Kruis Achmea en was als programmamanager tussen 2011 en 2013 een belangrijke spil in het netwerk Lean in de zorg. We hadden onlangs weer contact en een leuke discussie over het snijvlak tussen lean en haar huidige werkzaamheden over gezondheidsmanagement in organisaties. Jorieke heeft dit uitgeschreven in onderstaande blog.
‘Kan ‘lean’ zorgen voor een daling in het ziekteverzuim?’
Door Jorieke Casteleijn
Een vraag die mij als Adviseur gezondheidsmanagement bezighoudt. Begin dit jaar verliet ik het Lidz netwerk waar ik als programma manager bezig was met kennisdeling over lean in de zorg. Ik ben nu adviseur gezondheidsmanagement bij Zilveren Kruis Achmea en help werkgevers (met een Zilveren Kruis collectief) bij thema’s en beleid rondom gezondheidsmanagement (het gezond houden van personeel). Nederland moet steeds langer doorwerken en Zilveren Kruis wil een rol pakken als het gaat om preventie en duurzame inzetbaarheid.
Voor werkgevers is verzuim een belangrijke indicator als het gaat om de gezondheid van werknemers. Maar voor zowel verzuim als gezondheid geldt dat de factor ‘gedrag’ van grote invloed is. Bij Lidz leerde ik over lean als filosofie om werk iedere dag een beetje beter te maken. Voor een organisatie een methode om een bepaalde houding en gedrag te bewerkstelligen. Als we werken aan duurzame inzetbaarheid doen we dat op een zelfde manier. Mensen maken iedere dag keuzes en gedragingen die ze vitaler maakt en duurzaam inzetbaar. Niet voor niets vliegt de term ‘eigen regie’ me om de oren in het werkveld ‘gezondheidsmanagent’. ‘Eigen regie op gezondheid en gedrag’ maakt mensen gezonder en duurzaam inzetbaar. Het component ‘eigen regie’ is wat lean zo krachtig maakt. Als ik denk aan eigen regie zie ik de verpleegkundigen van het LUMC voor me die me vertellen over HUN processen die zij samen verbeterd hebben. Is dat geen eigen regie? En zouden verpleegkundigen ook minder verzuimen dan verpleegkundigen die werken in opgelegde processen?
We zijn allemaal wel eens ziek en moeten ons soms ziek melden. Maar in veel gevallen heeft verzuim een arbeidsgerlateerde oorzaak/ component van invloed. Wie het niet naar zijn of haar zin heeft op het werk, weinig controle en veel werkstress en ergernissen ervaart zal eerder verzuimen. Regelmogelijkheden en sparren met collega’s zijn belangrijk om verzuim te voorkomen. We zouden aan kunnen nemen dat er een link zit tussen lean en een reductie in verzuim. Voornamelijk reden is dat lean mensen in hun kracht zet en werknemers met lean iets te zeggen krijgen over HUN proces. Door de piramide om te keren, medewerkers vragen te stellen en problemen te laten oplossen zetten geven we ze meer regie op werk. Lean traint medewerkers om problemen op te lossen en hun werk continue te verbeteren. Het is aannemelijk dat meer regie op werk de kans op arbeidsgerelateerd verzuim vermindert.
Een stap verder zou de vaardigheid om problemen te analyseren en bij de bronoorzaak op te lossen ook buiten het werk ingezet kunnen worden. Mensen die meer regie en controle ervaren minder stress en zullen sneller regie nemen over eigen gezondheid. De veranderbereidheid die ze in hun werk ervaren maakt ze weerbaarder en maakt de drempel naar gezonder leven kleiner. Tenminste op de langere termijn…..
Maar wat doet lean gezondheid en verzuim op de korte termijn? Het fascinerende van gedragsverandering is dat verandering voor het menselijk brein en lichaam meestal niet direct een gezond effect hebben. Verandering levert vaak stress en weerstand op. Het zou dus ook logisch zijn dat (vooral startende) lean trajecten weerstand stress en dus verzuim opleveren. Vooral bij de introductie van lean moeten mensen nog wennen aan het ‘anders kijken’ en de veranderbereidheid die van ze gevraagd wordt. Je zou dus kunnen denken dat lean op de korte termijn ook verzuim in de hand kan werken.
Lean zou dus mogelijk een positief of een negatief effect kunnen hebben op verzuim. Naar de effecten van lean op gezond gedrag en het welbevinden kunnen we dus enkel gissen. De effecten van lean op verzuim zouden duidelijk merk en meetbaar moeten zijn. In enkele gevallen is dit zo en hangt er zelfs een duidelijke business case achter. Voorloper Toyota merkte al dat hun verzuim laag is en betrokkenheid hoog. Training op het gebied van gezondheid en veiligheid zorgt voor minder ongelukken op het werk en daardoor voorkom je arbeidsgerelateerd verzuim. Zo stelde Toyota Australie: ‘’Toyota will continue to look for ways to reduce absenteeism because of its significant impact in the manufacturing environment. Our just in time approach to manufacturing means we build cars to meet customer demand, and therefore rely on all parts of the manufacturing process to operate smoothly. Employees rely heavily on one another and if multiple people are away there can be a significant impact on productivity. ‘’
(http://www.toyota.com.au/toyota/sustainability/cms/download/Workforce_Engagement_35-40.pdf).
Medewerkers van Toyota zijn dus niet alleen productiever maar ook minder vaak ziek. Ook in de Nederlandse zorg heeft lean z’n effect op verzuimcijfers. ‘Het St. Elisabeth Ziekenhuis heeft het laagste ziekteverzuim van Nederland!’ schreef het Elisabeth ziekenhuis in een artikel in Arts & Auto. (http://artsinspe.artsennet.nl/tijdschriftartikel/Lean-betere-zorg-en-leuker-werk.htm). ‘Een belangrijke verbetering is ook de verandering van mentaliteit en leiderschap bij collega’s’, aldus Henk Veraart van het St. Elisabeth ziekenhuis.
In het nieuwe praktijboek ‘Verder met lean in de zorg onderbouwt de apotheek van het VUmc als volgt de relatie tussen lean en verzuim. ‘ Veel kleine verbeteringen, zoals het schrappen van onnodige registraties, afspraken over het aanvullen van materialen en het maken van stoffen om te analyseren (standaarden) en reagentia, hebben ervoor gezorgd dat we in minder tijd meer werk kunnen doen. Resultaat: een forse daling van het kortdurend ziekteverzuim van 5,4% naar 0,6% in 2013. De apotheek van het VUmc is ervan overtuigd dat het door lean verbeterde werkklimaat voor de forse daling in verzuim gezorgd heeft.”
Dit zijn signalen dat er een positieve relatie kan zijn tussen lean en verzuim. Dit is goed nieuws voor werknemers die regie hebben over werk en voor werkgevers voor wie iedere verzuimdag geld kost. Verzuim in de zorg is kostbaar voor werkgevers, verzekeraar en de burger omdat verzuim de zorg uiteindelijk duurder maakt. Maar als verzekeraar is veel interessanter om te weten of lean directe invloed heeft op gezondheid. Naast dat het voor werknemers fijn is om fit en vitaal te blijven houden we met het voorkomen van ziekten de zorg betaalbaar te houden en daar profiteert uiteindelijk iedereen van. Laten we hopen op nog veel meer bewijsmateriaal van de relatie tussen lean en gezondheid/ verzuim. Wat neem jij als zorgprofessional waar?
¨We zouden aan kunnen nemen dat er een link zit tussen lean en een reductie in verzuim. Voornamelijk reden is dat lean mensen in hun kracht zet en werknemers met lean iets te zeggen krijgen over HUN proces. Door de piramide om te keren, medewerkers vragen te stellen en problemen te laten oplossen zetten geven we ze meer regie op werk. Lean traint medewerkers om problemen op te lossen en hun werk continue te verbeteren. Het is aannemelijk dat meer regie op werk de kans op arbeidsgerelateerd verzuim vermindert. ¨
BeantwoordenVerwijderenDan moet die regie wel betrekking hebben op al die dingen die JOUW dagelijks werk bepalen zoals dagindeling, takenpakket, beoordelingscriteria e.d. en niet alleen op marginale randverschijnselen of procesverbeteringen voor de klant. Is dat het geval bij Zilveren Kruis? En als echte graadmeter: is dat het geval op de ´lagere´ functies binnen Zilveren Kruis, zoals de klantenservice?
Je krijgt juist een vreemde tegenstrijdigheid en spanning in het werk als je enerzijds wordt aangemoedigd om zelf te verbeteren en met verbeterideeën te komen voor de processen achter en communicatie naar de klant, en daarbij continu wordt aangesproken op eigen verantwoordelijkheid…maar anderzijds klein wordt gehouden en niks te zeggen hebt over allerlei zaken die iets doen voor jou werkbeleving van dag tot dag, en ook dáárvoor wordt aangesproken op je eigen verantwoordelijkheid. Het is dan namelijk iets voor de manager om aan te pakken. LEAN is bij mijn weten niet bedoeld om verantwoordelijkheid af te schuiven ´naar beneden´.
Continu verbeteren kan dan ook gebruikt worden als manier om de medewerker aan de onderkant in de pikorde eindeloos onder druk te zetten. Haal je de norm, dan is het nog niet goed genoeg, want we hebben continu verbeteren, dus leg de lat maar hoger.
Wat als diegene die de norm moet halen, dan niets over de norm heeft te zeggen?
Zelfs dan kan het nog meevallen met verzuim, denk ik. Op de klantenservice tenminste, heb je jaarlijks tientallen mensen die het potentieel net wat beter doen dan jij. En er werken er nogal wat met de intentie om het tijdelijk te doen, als overbrugging naar…Die verzuimen niet, maar doen het een jaar en gaan dan weg. Verloop, kijk daar eens naar.
Jorieke, ik ben benieuwd hoe je deze vragen en opmerkingen ziet in het licht van je werk bij het Zilveren Kruis.
Renée, medewerker klantenservice.
Beste Renee,
BeantwoordenVerwijderenDank voor je reactie. Je snijdt wat goede punten aan. Je hebt gelijk als je zegt dat het keren van de piramide en meer regie op eigen werk ertoe kunnen lijden dat mensen in hun kracht komen. Ook het gezamenlijke doel waar aan gewerkt wordt kan lijden tot richting en zingeving van het werk. Het is tenslotte leuker om met een groep collega’s naar een helder doel te streven dan in je eentje doen wat je moet doen zonder dat je weet waar het aan bijdraagt.
Het klinkt ook alsof je nadelen ziet van het werken met lean. De normen die behaald moeten worden voelen als druk. Het naar beneden trappen van verantwoordelijkheid is geen lean. Oplossend en verbeterend vermogen zijn goed maar het is niet zo dat de medewerkers onderaan de piramide met hun oplossende vermogen ook ‘de schuld’ krijgen als er iets niets opgelost wordt. Het stellen van vragen door leidinggevenden zou ook het stellen van wedervragen uit moeten lokken. Medewerkers die samen de norm maken en bepalen en bij hun leidinggevende aangeven wat ze nodig hebben om optimaal te presteren! Maar dit alles natuurlijk in redelijke maten en aard. . Lean is niet bedoeld als het afschuiven en het onder druk zetten. Zo werkt dit ook niet bij Toyota. In de Toyota fabrieken werken medewerkers aan een lopende band, iedere medewerker mijn zijn/haar eigen verantwoordelijkheid in het proces. De ene persoon draait de schoeven aan, de ander maakt de onderdelen aan elkaar vast enz. Op de muren en is de doorlooptijd zichtbaar en is met grote letters te zien of de normen gehaald worden. Medewerkers ervaren dit totaal niet als druk. Sterker nog… Ze vinden het inzicht in het proces prettig! Als er iets mis gaat trekken de medewerkers aan een koord, het proces wordt stilgezet en hun leidinggevende komt aanrennen om te vragen hoe hij kan helpen. Bij Toyota hebben ze het niet over fouten maar over verbeterpotentieel. Het niet behalen van de norm geeft aan dat er verbeterpotentieel is en niet dat iemand iets fout heeft gedaan.
Ik kan niet inschatten hoe lean bij de klantenservice van Zilveren Kruis wordt ingezet. Jouw reactie laat zien dat lean in vele omgevingen iets anders betekent en anders vormgegeven en ingezet wordt. Soms schiet de toepassing van lean het doel voorbij of wordt iets dat geen lean is lean genoemd. Maar de ‘bedoeling’ van lean is mensen regie geven en niet verantwoordelijkheid naar beneden schuiven. Als ik de link leg tussen lean en verzuim heb ik het over de het hebben van een gezamenlijk doel en medewerkers met regie op eigen werk. Leuk om eens met je over door te praten.
Jorieke