Wil je iets veranderen dan moet je stilstand begrijpen

Iemand vertelde me onlangs op de operatiekamer: 'er wordt vaak benadrukt dat we op de OK elkaar meer moeten aanspreken op wenselijk gedrag, zoals de juiste kleding, op tijd komen etcetera. Dat is natuurlijk een goed streven, maar de waarheid is dat bijna iedereen zich wel eens niet aan een regel houdt. Wie ben jij dan om je collega ergens op aan te spreken? En hoe gaan anderen daarna jou voortaan aanspreken?'

Een boeiende reflectie die me deed denken aan een quote van Carl E. Weick, een wetenschapper gespecialiseerd in organisatiekunde en veranderkunde. Weick benaderd dat vanuit 'sensemaking' oftewel de wijze waarop we betekenis geven:

"Recent work suggests, ironically, that to understand organization change one must first understand organizational inertia, its content, its tenancy, its inter-dependencies"

Zie hier voor de bron van deze quote, een interessante wetenschappelijke publicatie getiteld 'Organizational change and development'.

Als we iets willen veranderen herken ik wel dat we meestal (veel) meer tijd besteden aan de gewenste verandering dan aan het doorgronden van de neiging waarom mensen vooral niet willen veranderen. Zelfs als duidelijk is dat het moeilijk gaat worden blijven we uitleggen waarom de verandering wenselijk of nodig is en gaan we onderhandelen, overtuigen of afdwingen. Hoeveel tijd besteden we aan het begrijpen waarom mensen iets niet willen veranderen?


Ik denk dat we vaak impliciet uitgaan van sterke aannames die we niet graag toetsen omdat ze je dagelijkse omgeving makkelijk hanteerbaar maken. We nemen bijvoorbeeld veel te makkelijk aan dat mensen gewoon in algemene zin niet graag veranderen ('vastgeroest in oude gewoontes'). De quote van Weick roept de vraag op of we wel genoeg moeite doen om diedergelijke aannames te onderzoeken.

Als afsluiter een anecdote die een docent me een keer vertelde:

"Iemand bij Rijkswaterstaat was verantwoordelijk voor het centraliseren van de bediening van sluizen. Hij nam deel aan een cursus veranderkunde en bracht als casus in dat een brugwachter al maanden maar niet wilde meewerken aan die centralisatie. Hij vroeg zich af hoe hij de weerstand van de brugwachter kon doorbreken. De docent vroeg aan de deelnemer: 'is het in de grote stand of in een dorpsomgeving?' Het bleek een dorpsomgeving. 'Werkt de brugwachter er al lang?'. Dat was zo. Toen vroeg de docent of het zou kunnen dat de brugwachter de mensen goed kent. Dat hij weet wanneer de scholen beginnen of hoe laat de bus vertrekt en hij op het juiste moment nog even wacht met het openen van de brug zodat mensen niet te laat komen? Dat hij in de zomer de toeristen vertelt wat de geschreven en ongeschreven regels zijn in het waterverkeer. Dat al dat soort functies wegvallen bij centraal bedienen van de sluis? De deelnemer zei dat hij al deze vragen niet kon beantwoorden omdat hij nog nooit bij de brugwachter was geweest."

Dat wil niet zeggen dat de centralisatie niet door moet gaan, maar dat de vraag relevant is welke betekenis de huidige manier van werken heeft en wat voor zingeving of identiteit mensen daaraan ontlenen. Met die invalshoek wordt veranderen niet per se makkelijker, maar wel krachtiger en haal je er zelf wellicht ook meer voldoening uit.