Verslag Lidz bezoek aan Toyota

In februari reisde een groep leergierige Lidz leden naar een Toyota fabriek in Engeland. Een van hen is Marie Louise Goslings, Klinisch psycholoog GGZ Rivierduinen. Zij schreef een leuk verslag die hieronder met enkele quotes van andere deelnemers is weergegeven.

Een praktisch punt die me opvalt is dat Toyota nog steeds veel op papier of andere fysieke middelen vertrouwt. Zowel in de uitvoer van het werk als voor het gezamenlijk verbeteren. Iets wat me ook opviel in de Scania fabriek in Zwolle. Naast dat de zorgverlening zelf bij ons vrijwel geheel digitaal is geworden experimenteren we ook regelmatig ten aanzien van verbeteren met digitale middelen (bijv Trello). Dat Toyota op fysieke middelen blijft vertrouwen doet me weer beseffen dat we de experimenten op flinke meerwaarde moeten evalueren voordat we er op overstappen. Je verliest namelijk ook iets belangrijks ermee. Dat heeft denk ik vooral te maken met overzicht, fysiek er bij kunnen verzamelen, eigenaarschap en veranderbaarheid van het middel.

Tweede wat me opvalt
is de continu verbeteren en persoonlijke ontwikkeling verbonden zijn, daar zit een sleutel tot duurzaamheid is mijn hypothese. Altijd mooi om dicht bij de bron te zien hoe het er echt aan toe gaat.

Verslag Lidz reis naar Toyota Manchester

Door Marie Louise Goslings, Klinisch psycholoog GGZ Rivierduinen

Op vrijdag 12 februari j.l. verzamelde een groep professionals uit de zorg zich in alle vroegte bij de KLM-balie op Schiphol voor de jaarlijkse Lidz “Doctors Only”-trip. Ditmaal geen ‘doctors only’, maar een gemêleerd gezelschap met medisch specialisten, zowel uit academische en perifere setting, een verpleegkundig manager, lid van de Raad van Bestuur van een ziekenhuis, en een klinisch psycholoog uit de GGZ. Zo kon het uitwisselen van ervaringen al meteen in het vliegtuig naar Manchester beginnen: sommigen waren al bezig met Lean-trajecten, anderen stonden nog aan het begin van het proces van in kaart brengen van patiëntenstromen, voorkomen van ‘rework’ en verspilling, en weer anderen maakten voor het eerst kennis met het idee van ‘continu verbeteren’. Duidelijk was dat door iedereen de mogelijkheden tot verbetering van werkprocessen en kwaliteit in de gezondheidszorg werd onderkend.

De trip zelf verliep uitstekend gestroomlijnd: bij aankomst konden we na een korte pit-stop voor koffie en broodjes meteen door in de bus naar de Toyota-fabriek in Liverpool, alwaar een warm welkom en uitgebreide introductie-lezing volgde door een van de medewerkers. En jawel, ook wij mochten ons eerst in de veiligheidskleren hijsen om daarna gewapend met bril, helm en headset de fabriek in te kunnen. Daar trof ons enerzijds de lawaaiige en zelfs hier en daar rommelige omgeving, anderzijds was het mooi om te zien hoe overal in afgeschermde hoekjes Lean-borden hingen en alles maar dan ook alles visueel inzichtelijk was gemaakt. Handgeschreven (positieve!) feedback op waardenstromen en A3’s leek voor ons nauwelijks te ontcijferen, maar duidelijk was dat iedereen betrokken werd in het proces van continu verbeteren. Zo bleek een van de lopende band processen voor 8-9 uur te hebben stilgestaan en zagen we ter plekke een stand-up sessie waarin ieder ‘on the spot’ meedacht over mogelijke oplossingen en het proces van verbeteren (‘fact-based investigation’) direct zichtbaar was. Werkinstructies kwamen niet na eindeloos zoeken uit een computerbestand tevoorschijn, maar waren op de werkplek zelf voor ieder toegankelijk in ouderwetse ordners (met plaatjes waarop iedere 4 sec. van het werk was vastgelegd!). Ook boeiend om te zien was dat continu verbeteren niet alleen betrekking had op de werkprocessen, maar ook op de ontwikkeling van de werknemers zelf: met hulp van een -ook weer visueel gemaakt- trainingsprogramma kunnen zij zichzelf ontwikkelen en opklimmen van lopende band medewerker naar groepsleider, teamleider etc. Standaarden voor houding en gedrag worden zichtbaar gemaakt, zodat competenties steeds getraind kunnen worden. Ook het geven van rondleidingen en educatie over Lean hoort bij het programma van ‘leren en verbeteren’.

Onder de indruk van alle input, volgden we tenslotte keurig als een rij ganzen de rondleider over de veiligheidspaden terug naar de ontvangsthal voor een laatste vragenronde en heerlijke lunch met Japanse hapjes. Misschien was het antwoord van een van de ‘employee’s’ op de vraag waarom hij na 23 jaar nog steeds dit werk leuk vond wel het meest treffend: “door het steeds meedenken over praktische oplossingen en de kansen om mezelf te verbeteren en ontwikkelen, heb ik zelf invloed en controle op mijn werk. Dat maakt dat ik plezier en passie in mijn werk blijf houden”. Na een voorspoedige terugreis terug naar Amsterdam en een korte debriefing op Schiphol, keerde iedereen vol nieuwe ideeën huiswaarts: aan de slag! Met veel dank aan Miriam van Hattum (coördinator Lidz) en Robert van Kleeff (lean coach, Lean Instituut @ Verbeeten) voor de perfecte begeleiding en coördinatie van deze geslaagde en inspirerende reis!

Enkele quotes van de deelnemers:

“Mooi hoe men alles visualiseert: wie is voor welk proces verantwoordelijk, met fotootjes van werknemers, zodat meteen duidelijk is wie er dienst heeft en wie voor wat geconsulteerd kan worden. Als iemand wegvalt, is er een standaard voor vervanging, zo ontstaat er nooit onduidelijkheid als er collega’s uitvallen” (de volgende in de hiërarchische lijn valt standaard in). 

“De teamspirit van de werknemers: zelf zeggenschap hebben, blijven analyseren, leren, ontwikkelen en voortdurend verbeteren. Er wordt in de teams nauw samengewerkt: je collega aan de lopende band is in feite je klant en die probeer je zo goed mogelijk te bedienen (en helpen) zodat het proces door kan gaan”. 

“Kwaliteit en service staan voorop, ze willen de beste zijn, de beste motoren maken”. 

“Belang van de omgekeerde: piramide: verbeteren begint op de werkvloer zelf, bottom-up i.p.v. top-down. Als iedereen openstaat voor verbetering, wordt het vanzelf een cultuur”. 

Bij een ‘fout’ is er geen sprake van ‘blaming’: er is voor iedereen ruimte om te leren. Dat maakt dat mensen creatief, gemotiveerd en betrokken blijven. 

”The leader holds the team together and is someone who wants to make the difference”. Ook de leiders/leidinggevenden zijn steeds op de werkvloer aanwezig, bij de dagstart en bij het probleem oplossen. 

“Een verbeterproces bestaat uit kleine, eenvoudige en concrete stappen, 1 ding tegelijk, waarbij duidelijk en zichtbaar is wat het team wil bereiken, en het hele team ‘eigenaarschap’ voelt t.a.v. de overeengekomen doelen”.