Lean met een muurtje erom

Onlangs heb ik met twee teams gereflecteerd op hun ervaringen met het toepassen van de lean principes. Beide teams zeiden dat er de afgelopen weken niks gebeurd was.

Niks?

In eerste instantie spraken we daarna vooral over de redenen waarom ze geen tijd hadden gehad door ziektes en werkdruk. Toen vroeg iemand of ze in zo'n periode juist niet alle hens aan dek moeten zetten om alles draaiend te houden? Zeker, was het antwoord. Op de vraag hoe ze dat voor elkaar hebben gekregen kwamen opeens voorbeelden van verbeterslagen die ze hadden gemaakt om te zorgen dat met minder man het werk goed gedaan kan worden. Anders roosteren, anders patiënten inplannen, andere onderlinge taakverdeling, onnodige handelingen gestopt.
Niks?

Wanneer valt een verbeteractiviteit dan onder lean?

Ze kwamen al snel tot de conclusie dat ze de principes wel degelijk veel toegepast hebben. Waarom zeiden ze dan 'niks'? Na enig doorvragen bleek dat het beeld leeft dat je aan 'lean' werkt als het expliciet die label draagt. We kwamen tot de conclusie dat het 'lean' heet als:

• het bedacht is door een 'werkgroep lean' die regelmatig bij elkaar komt en dingen bedenkt
• het besloten is op een workshop of werkconferentie die valt onder de noemer lean, waar het team dingen besluit. 
  
• of als het een directe toepassing is van een nieuw instrument dat de label lean draagt. Bijvoorbeeld een nieuwe kanban bestelkaart voor de bevoorrading maken of het lean bord (verbeterbord) gebruiken, dat zijn lean activiteiten.

Verbeteringen die 'gewoon' op de werkvloer worden bedacht die de verspilling reduceren, waarde vergroten, flow verbeteren, etc., maar zonder dat iemand daar vooraf expliciet lean bij noemt of waar geen gebruik gemaakt wordt van een lean instrument, vielen tot nu toe in hun beleving niet onder lean.

Aha, nu begrijp ik 'niks'!

Waarom zetten we een muurtje om lean? Waarom bakenen we het af? Op die manier kan lean denken maar beperkt effect hebben. We leren bijvoorbeeld niet van ervaringen die niet als lean benoemd zijn. Ook gebruiken we de principes lang niet overal waar ze relevant zijn. We miskennen daarmee bovendien de vorderingen die gemaakt zijn lang voordat een team ooit van lean gehoord heeft. Vrijwel elk team heeft gewerkt aan het verkorten van doorlooptijden en wachttijden. Iedereen heeft wel eens verspilling vermindert of een werkplek handiger ingericht. Als je dat erkent als voorbeelden van lean denken kun je lean denken laten aansluiten op de werkvloer. Dan kan het een plek krijgen in de DNA van het team. Doen we dat dus onvoldoende?

Lean denken beschouw ik primair als een stel principes, een samenhangende denk- en zienswijze, die je kan inspireren. Lean denken stelt je vragen waarom je dingen doet zoals je ze doet, geeft voorbeelden uit andere organisaties om je aan het denken te zetten hoe je het zelf doet, niet in de laatste plaats door voorbeelden uit Toyota. Lean denken daagt je uit de lat hoger te leggen. Lean denken beschrijft ook allerlei instrumenten die veel toegepast worden om de principes concreet te maken, maar dat is bijzaak. Zo komt het echter blijkbaar niet over?

In mijn beleving betekent het omarmen van lean denken dat je wat je al deed systematisch op een hoger niveau gaat brengen.Misschien besluit je sommige dingen niet meer te doen, misschien ga je er nieuwe dingen bijdoen. Lean denken omarmen betekent per definitie dat je het op alles gaat toepassen waar het relevant voor is. Als je volgens de principes gaat denken kun je het niet niet-toepassen.

Herken je neiging dat er al snel een muurtje kan ontstaan rondom lean? Waardoor ontstaat soms die neiging? Wat is de dieperliggende oorzaak achter het antwoord 'niks'? 

Ken je voorbeelden hoe je dat kan voorkomen? Of is er gewoon tijd voor nodig?

Minisymposium 'lean denken en doen in de zorg'

Wegens veel belangstelling (250 aanmeldingen in drie weken!) is de inschrijving gesloten, meer passen gewoon niet in de zaal. Laat het via 'reactie' onder dit bericht als je wil laten weten op welke onderwerpen meer symposia, workshops of netwerken georganiseerd kunnen worden rondom 'lean denken in de zorg' .

Inmiddels is het programma bekend!

Steeds meer ziekenhuizen doen praktijkervaring op met de principes van lean denken. Het afgelopen half jaar hebben een aantal ziekenhuizen hun ervaringen opgeschreven in een reisverslag: Maastro Clinic, Verbeeten Instituut, Universitair Ziekenhuis Gent, UMC Groningen, Antonie van Leeuwenhoek Ziekenhuis, de OK van UMC St. Radboud, St. Elisabeth Ziekenhuis en Laboratorium Medische Microbiologie en Immunologie.

Deze verhalen zijn gebundeld in het boek Lean denken en doen in de zorg, acht verhalen uit de praktijk onder redactie van Jos Benders (hoogleraar UvT), Bart Berden (RvB St. Elisabeth Ziekenhuis) en ikzelf. Ter gelegenheid van het verschijnen van het boek organiseren Uitgeverij Lemma, het St. Elisabeth Ziekenhuis en Universiteit van Tilburg, een minisymposium op maandagmiddag 7 december van 13:00u tot 17.30u in het St. Elisabeth Ziekenhuis.

Tijdens dit minisymposium vertellen de auteurs over zowel praktische toepassingen van lean instrumenten als complete reisverhalen met een lange termijn focus, op zowel afdelingen als gehele ziekenhuizen. De verhalen worden voorafgegaan met een introductie op lean denken en na de verhalen is er de gelegenheid om met twee ervan de diepte in te gaan in parallelsessies.

Ook zullen Teun Hardjono, hoogleraar kwaliteit en Lex van den Elsen, manager van het Toyota trainingscentrum reflecteren op de praktijkverhalen vanuit hun visie op lean denken. Tijdens de ontvangst, de pauze en de borrel is er de gelegenheid in gesprek gaan met de auteurs van de praktijkverhalen en de reflecties om persoonlijke interesses verder te bespreken. Elke deelnemer ontvangt tevens een exemplaar van het boek Lean denken en doen in de zorg.

Meer informatie is te vinden door hier te klikken

Iedereen is welkom!

Marc

Wat is je eerste associatie met lean?

Geregeld vraag ik mensen wat hun eerste associatie is met lean. Ik nodig je uit de vraag nu voor jezelf te beantwoorden. Wat is je eerste associatie met lean?

................. .............

De antwoorden die ik krijg variëren meestal van 'verspilling verwijderen', 'geen onnodige dingen doen' tot 'efficiëntie verbeteren'. Dat was ook mijn eerste associatie met lean toen ik me er een paar jaar geleden in begon te verdiepen. Inmiddels vind ik het eigenlijk jammer dat ik toen dat dacht. Mijn eerste associatie met lean is nu 'waarde'. Mijn stelling is dat als je waarde niet als vertrekpunt neemt, lean tegen je gaat werken. Ik wil het graag toelichten met een anekdote:

Mijn moeder kwam als fysiotherapeut vaak bij mensen thuis om ze te behandelen. Als ik uit school kwam ging ik geregeld met haar mee. Op een dag kwamen we bij een vrouw die haar vingers niet meer goed kon bewegen. Mijn moeder vroeg haar wat ze het liefst weer met haar handen zou willen doen. Ze zei dat ze graag weer zou willen bridgen met haar vriendinnen. Mijn moeder vroeg of ze een stok kaarten in huis had en vervolgens pakte ik die uit een lade. Daarna ging mijn moeder ter plekke oefeningen bedenken met de stok kaarten.

Zorgverleners gaan een verbinding aan met een zorgvrager en proberen er achter komen wat voor deze patiënt waarde vertegenwoordigt. Vervolgens gaan een hele reeks aan handelingen van vaak vele zorgverleners die waarde creëren. Alle handelingen die daarbij gebeuren, maar niet direct toe bijdragen aan het creëren van waarde zijn verspilling.

Daarbij kan het zinvol zijn een onderscheid te maken tussen twee soorten waarde:
1. de aanleiding waarom een zorgvraag gesteld wordt. Wat is er met me aan de hand? Wat moet ik doen? Handelingen die helpen die vragen te beantwoorden creëren waarde.
2. dat wat een patiënt van belang vind tijdens het beantwoorden van de zorgvraag. Een onzekere patiënt geruststellen, een verwarde patiënt aanraken, aandacht tijdens kwetsbare momenten. Dit zijn geen handelingen die de zorgvraag waarmee een patiënt kwam beantwoorden, maar die op dat moment wel van waarde zijn.

Als we verspilling gaan verwijderen zonder waarde als vertrekpunt te nemen beginnen we van de verkeerde kant. Het risico is dat verspilling verwijderen een doel op zich wordt. Bij weinig zorgverlener zal de passie liggen in het reduceren van verspilling. Ze willen iets betekenen voor een medemens. Vanuit die motivatie zijn ze vaak graag bereid het werk te verbeteren om minder tijd te hoeven besteden aan onzinnige handelingen. Maar wel in die volgorde van motivatie. Mijn stelling is dat de effecten van lean denken niet afgemeten dienen te worden aan de hoeveelheid verspilling die gereduceerd is, maar hoeveel meer of beter waarde gecreëerd wordt.

Wat was je eerste associatie met lean? Hoe verhoudt zich dat tot waarde? Ik nodig je graag uit via 'reacties' daar meer over te vertellen!

Interview: 'Lief en lenig'

Onlangs heeft O&I een interview over 'lean en lief' gepubliceerd met Jacob Caron, orthopaedisch chirurg en voorzitter van de medische staf in het St. Elisabeth Ziekenhuis. In dat interview sprak Jacob Caron over 'lief en lenig'. Klik hier voor het hele interview. Hierna volgen enkele quotes met daarbij een reflectie vanuit de 14 principes van de Toyota Way:

"...is het juist kenmerkend voor Lean Thinking dat niet wordt gewerkt vanuit grote toekomstbeelden, maar dat het veranderingsproces aansluit bij de knelpunten in de huidige processen. Door dicht bij de bestaande processen te blijven, worden veranderingen klein gemaakt."

Principe 5: Ontwikkel een cultuur om problemen direct structureel op te lossen zodat processen
steeds betrouwbaarder worden

Problemen direct oplossen kan alleen door de mensen die zelf op de problemen stuiten. Dat betekent dat iedere medewerker het een normaal onderdeel van het dagelijks werk vindt om aan verbeteren te werken. Door lean denken klein te houden bij de knelpunten waar mensen tegenaan lopen blijft het binnen de invloedssfeer van teams.

"...wordt op deze manier een diepgaand leerproces in gang gezet dat leidt tot duurzame resultaatverbetering op lange termijn, omdat het veranderingsproces zich niet beperkt tot symptoombestrijding, maar zich richt op het wegnemen van de oorzaken achter de problemen."

Principe 14: Word een lerende organisatie door onverbiddelijke reflectie (hansei) en continu gestaag verbeteren (kaizen)

Onverbiddelijke reflectie is confronterend. Onze cultuur neigt ernaar dat je liever niet laat merken dat ergens een probleem is. Om diepgaand te leren moet je je dus kwetsbaar opstellen zodat je met elkaar bij dieperliggende oorzaken kan komen en fundamentelere veranderingsprocessen kunt inzetten.Vertrouwen is dan een basisvoorwaarde. Het creëren van vertrouwen vergt veel van de vaardigheden van leidinggevenden.

"...van belang om de Lean Thinking-filosofie te verankeren in een langetermijn-visie op goede zorg. Die visie bevat de kernwaarden van het ziekenhuis en geeft richting aan het proces van continu verbeteren dat met Lean Thinking in gang wordt gezet. Het St. Elisabeth Ziekenhuis kiest daarbij voor de kernwaarde: “aandacht voor patiënten”.

Principe 1: Baseer beslissingen op een lange termijn filosofie die leidt tot meer waarde, zelfs als het ten koste gaat van korte termijn (financiële) doelstellingen.

De lange termijn filosofie of visie zal zo goed verankerd moeten zijn in waar het huis voor staat en waar de omgeving behoefte aan heeft dat het ook in moeilijkere tijden richting blijft geven. Het zal zelfs in goede tijden moeten bijdragen dat buffers opgebouwd kunnen worden zodat moeilijke tijden doorstaan kunnen worden.

Het lijkt wellicht tegenstrijdig dat in de eerdere quote gesteld wordt dat niet vanuit een groot toekomstbeeld gewerkt wordt, terwijl hier gesteld wordt dat een lange termijn filosofie van belang is. Het verschil zit 'm wat mij betreft in dat een toekomstbeeld niet waarde gedreven, maar maakbaar gedreven is. Een lange termijn filosofie geeft daarentegen een richting waarmee nu beslissingen genomen kunnen worden. Het bouwt dus op de ervaringen en observaties van nu. Een toekomstbeeld trekt de aandacht weg van het hier en nu naar iets wat er niet is en neemt daardoor initiatief op basis van ervaringen en intuïtie weg.

"Bij het in kaart brengen van de klantwaarde is verwachtingsmanagement van groot belang. De normen en verwachtingen van klanten verschuiven voortdurend. Als op dit moment de wachttijd een maand is en je vraagt aan cliënten wat een acceptabele wachttijd is, dan zullen zij wellicht antwoorden dat twee weken acceptabel is. Op het moment dat deze nieuwe norm met behulp van Lean Healthcare wordt gehaald, verschuift het verwachtingspatroon en zal de patiënt wellicht een nieuwe wachttijd van enkele dagen verlangen. Goed verwachtingsmanagement is essentieel. Deze beleving past echter goed in de Lean Thinking-filosofie waar continu verbeteren de sleutel tot succes is!"

Principe 12: Ga naar de bron om de situatie diepgaand te begrijpen (genchi genbutsu)

Continu in dialoog zijn met patienten ('naar de bron gaan') om hun (veranderende) verwachtingen te begrijpen is nodig om de lange termijn filosofie te vertalen naar dagelijkse verbeteringen om de gewenste waarde steeds beter te kunnen bieden.

"Om haar ambities te realiseren, probeert het St. Elisabeth Ziekenhuis projectmatig veranderen te vervangen door een proces van continu verbeteren."

Principe 14: Word een lerende organisatie door onverbiddelijke reflectie (hansei) en continu gestaag verbeteren (kaizen)

Continu, gestaag, verbeteren betekent zoveel mogelijk tijdens de uitvoer van het werk. We moeten zuinig zijn op projectmatig verbeteren, want dat trekt mensen weg van de werkvloer en uit hun team. Daarmee loop je risico op communicatievraagstukken, weerstand tegen verandering, borgingsvraagstukken etc. en zijn veranderingen minder gebaseerd op wat er speelt op de werkvloer.

"Bestuurders en management moeten in verbinding blijven met het primaire proces en de visie daardoor laten voeden (Gemba, ofwel naar de werkvloer gaan en zien wat er gebeurt)."

Principe 12: Ga naar de bron om de situatie diepgaand te begrijpen (genchi genbutsu)

Een tweede vorm van 'naar de bron gaan' is dat beslissingen genomen worden op basis van observaties en ervaringen op de werkvloer. Dit is extra moeilijk in de zorg, omdat veel handelingen letterlijk achter gesloten deuren moeten gebeuren en omdat de processtappen niet fysiek achter elkaar gebeuren. Dat maakt het ook des te belangrijker om er veel moeite voor te doen. Bijvoorbeeld door als team wekelijks de afgelopen en komende week door te nemen, zowel op basis van metingen als beleving en dat het management daarbij aanwezig is.

"Samenvattend schept Lean Thinking ruimte voor menslievende zorg als het veranderingsproces wordt verankerd in een langetermijn-visie op goede zorg. Menslievendheid vormt daarbij onderdeel van de klantwaarde die met behulp van Lean Healthcare wordt geoptimaliseerd."

"Het gaat erom dat je weet wie jouw patiënt is, wat hij wil en wat hij verwacht. Probeer vervolgens, iedere keer opnieuw, perfect aan die verwachting te voldoen…"

Principe 1: Baseer beslissingen op een lange termijn filosofie die leidt tot meer waarde, zelfs als het ten koste gaat van korte termijn (financiële) doelstellingen.

Principe 14: Word een lerende organisatie door onverbiddelijke reflectie (hansei) en continu gestaag verbeteren (kaizen)

 Door het eerste en het laatste principe aan elkaar te verbinden wordt de cirkel rond: onverbiddelijke reflectie op de wijze waarop nu waarde gecreëerd wordt, in relatie tot veranderende verwachtingen en waarden van patienten voedt continu gestaag verbeteren om steeds beter waarde te bieden.

Hoe werkt 'pull' logistiek in een ziekenhuis?

Waarschijnlijk is het 'pull' principe de belangrijkste logistieke innovatie van Toyota. Omdat het zo'n wezenlijk andere manier van denken is kost het al enige moeite om dit concept goed te begrijpen voor een fabriek, maar hoe vertaal je dat naar een ziekenhuis?

Hoe werkt 'pull' in een fabriek van Toyota?
De klassieke manier om te fabriceren is op voorraad. Op basis van voorspellingen van de vraag, of soms gewoon zoveel mogelijk wat je vervolgens probeert kwijt te krijgen. Doordat er veel varianten van producten zijn (bijv. diverse kleuren en uitvoeringen van een auto) moet je veel voorraad bouwen om te voorkomen dat je te weinig van een variant kan leveren. Mede daardoor zijn voorraadkosten in  fabrieken vaak gigantisch. Daarom de klassieke uitspraak van Henry Ford begin vorige eeuw: "je kan elke kleur Ford bestellen, als het maar zwart is". Hoe minder product varianten, hoe minder voorraad nodig is om klanten snel te bedienen...

In de jaren '50 kreeg Toyota de visie dat de toekomst juist in meer productvarianten ligt. Tegelijk had Toyota financiële problemen en veel voorraadkosten. Om beide redenen wilden ze de productieprocessen flexibel maken, zodat je klanten met vele varianten snel kan bedienen en zonder voorraden. Geïnspireerd door de Amerikaanse supermarkten waar schappen aangevuld worden zodra de klanten er iets uit halen (= 'trekken' = 'pull') vertaalde Taiichi Ohno dat principe naar hun fabrieken. Een voorbeeld:

Je maakt deurklinken. Degene na jou (Peter) zet die in de deur. Tussen jou en Peter staat een tafel met drie tekeningen in de vorm van een deurklink. Als jij er één af hebt leg je die daar op. Peter pakt ze daar van af. Stel dat Peter achter begint te lopen met zijn werkzaamheden doordat de deuren niet snel genoeg bij hem aangeleverd worden, dan zijn jouw drie vormen met deurklinken al snel vol. Jij kan dan geen nieuwe deurklinken maken. Je hebt gewoon even niks te doen totdat Peter weer doorgaat (of beter nog: je helpt degene die de deuren maakt). Dat is de essentie van 'pull': de stap ná jou geeft jou het signaal dat jij iets kan doen. Doordat de hele fabriek zo werkt zijn er geen tussenvoorraden. Het systeem maakt dat eenvoudigweg onmogelijk. Ook rolt er niet één auto de fabriek uit zonder dat die direct door kan naar een klant. Want 'pull' begint bij de bestelling van een klant.

Het heeft Toyota vijftien jaar gekost om het bedrieglijk eenvoudige 'pull' principe in één fabriek volledig werkend te krijgen. Nu 35 jaar laten werken alle autofabrikanten en vele andere bedrijven zoveel mogelijk volgens het 'pull' principe. Tussen aflevering door leveranciers van de 20.000 onderdelen en de plaatsing ervan in één auto zit bij Toyota nu gemiddeld vier (!) uur. Dat lukt ze door het volledig 'pull' te organiseren.

Hoe werkt 'pull' in een ziekenhuis?
Een ziekenhuis kan niet op voorraad produceren (alvast twintig CT scans op voorraad leggen?), dus het probleem van grote voorraden kennen we niet. Is 'pull' wel relevant in een ziekenhuis?

We kennen weliswaar geen tussenvoorraden, maar we hebben wel veel wachtmomenten tussen stappen in zorgprocessen. De doorlooptijd van eerste contact op de poli tot aanvang behandeling  is vaak weken of maanden, terwijl de optelsom van de stappen waar iets voor de patiënt gebeurt in één of enkele dagen zou kunnen. Vanuit het perspectief van een patiënt verlopen onze processen met horten en stoten. De oorzaak ligt in de 'push' wijze van organiseren die de ziekenhuis logistiek kenmerkt.

In de kern is 'pull':

reageren op de vraag

Bij een 'pull' wijze van zorg verlenen bepaalt de vraag waar zorgverleners hun tijd aan besteden. In ziekenhuizen bepalen we echter meestal waar onze tijd aan besteed gaat worden ver voordat de zorgvrager een vraag gesteld heeft (= 'push' logistiek). Enkele voorbeelden:

Het aantal spreekuren dat per week gedraaid wordt op een polikliniek is afhankelijk van de beschikbaarheid van de specialisten en eventueel de ruimtes en de ondersteuning. Het wordt niet geroosterd op basis van de actuele vraag.

Spreekuren zijn vaak opgebouwd met een vast aantal type afspraken, bijvoorbeeld zes nieuwe patiënten en twaalf controles. Dit is niet gebaseerd op de werkelijke vraag, maar wat wij zelf handig vinden werken. Deze aantallen zullen zelden hetzelfde zijn als de werkelijke vraag, met wachttijden tot gevolg.

Het polipersoneel wordt ruim twee maanden vooruit geroosterd, terwijl de vraag nog niet bekend is en de spreekuurplanning nog niet definitief is. Er vervallen daarna nog regelmatig spreekuren. Het personeel is dan nog lastig te verschuiven (en is daar ook niet blij mee). Sommige dagen is er daardoor teveel personeel en sommige dagen te weinig. Het annuleren van spreekuren gebeurt in de regel ook niet op basis van afname van de werkelijke vraag, maar vanwege afwezigheid van de zorgverlener.

Het aantal OK sessies van een specialisme wordt jaarlijks bepaald aan de hand van een 'snijtijdenverdeling' (aantal dagen OK ruimte per specialisme). Dit gebeurt dus ruim voordat patiënten op die dagen ingepland worden en we weten wie hoeveel per dag nodig heeft. Waarom? In de woorden van Frits van Merode: "een snijtijdenverdeling is geen planningsinstrument, maar een vredesakkoord".

Dit zijn alle symptomen van 'push' logistiek: de vraag moet zich schikken in ons aanbod, in plaats van dat wij reageren op de vraag (vandaar overigens het onderwerp van mijn promotieonderzoek: 'het reactief vermogen van ziekenhuizen').

Hoe zou het eruit zien als we een ziekenhuis 'pull' organiseren? Een voorbeeld:

Als in januari meer nieuwe patiënten een afspraak maken bij een chirurg neemt hij of zij meer tijd (en krijgt ondersteuning) om in januari meer nieuwe patiënten te zien. Daarna voert hij of zij meer operaties uit om de extra patiënten te kunnen opereren.

OK tijd wordt dan niet meer verdeeld per specialisme, maar wordt ingeroosterd op basis van de werkelijke vraag. Het wordt dus aan patiënten toegewezen, niet aan specialismen.

Dit vergt een grote flexibiliteit van het systeem. Ook vergt het vertrouwen van de zorgverleners in het systeem. "Ik krijg OK tijd zodra ik het nodig heb". 

Hoe herken je de consequenties van 'push?
De consequenties van een 'push' systeem zijn te herkennen aan symptomen als:

De huisarts belt dat deze patiënt voorrang moet krijgen' ('push')

Deze bepaling moet CITO (met spoed en dus met voorrang op anderen: 'push')

De poortspecialist moet de radioloog bellen om te regelen dat deze patiënt op een spoedplek terecht komt ('push')

Of algemenere uitspraken:

"ik schuif het werk dat zich vandaag aandient door naar morgen, want vandaag zit ik vol" ('push')

 In plaats van: 

"ik doe het werk van vandaag vandaag" ('pull')

 Push én pull in een ziekenhuis
Overigens geloof ik niet dat een ziekenhuis net als een fabriek volledig 'pull' georganiseerd kan worden. Dat komt door twee wezenlijke verschillen:

1. Meer onzekerheid hoe de waardestroom eruit zal zien. Als ik een auto bestel weet de fabriek van tevoren welke auto uit de fabriek moet rollen en zijn alle stappen bekend om die auto te bouwen. In zorgprocessen worden vervolgstappen regelmatig pas bekend tijdens het proces (bijv. pas na diagnose kan de behandeling worden bepaald). Sterker nog, regelmatig wijzigen stappen zich door ontwikkelingen tijdens het zorgproces (zoals complicaties of een patiënt die van mening veranderd).
2. Natuurlijke variatie in zorgprocessen. Het plaatsen van een deurklink kan elke keer weer in dezelfde tijd. Een operatie zal echter de ene keer meer tijd kosten dan de andere doordat het ene lichaam de andere niet is.

Door beide factoren kun je in een ziekenhuis geen gelijkmatige werkverdeling krijgen ('hijunka'). Om het dan volledig 'pull' te organiseren heb je onacceptabel veel overcapaciteit nodig. Daarom zal een mix van 'push' en 'pull' altijd noodzakelijk zijn. Het is echter evident dat we nog veel (veel) meer 'pull' kunnen organiseren. Ten gunste van patiënten, maar ook ten gunste van het werkplezier. 'Push' systemen gaan namelijk gepaard met veel onderlinge spanningen (wie krijgt hoeveel capaciteit, waarom moeten mijn patiënten bij jou wachten?) en neigen ernaar dat mensen hun eigen belangen voorop gaan stellen.

'Pull' is niet beter dan 'push'. Het zijn logistieke principes die beide nuttig kunnen zijn, afhankelijk van de situatie. Waar het qua logistiek om gaat is dat er 'flow' ontstaat: geen onnodige wachttijden in de doorstroming van patiënten, en dat iedereen zo veel mogelijk tijd kan besteden aan zorg (en niet om patiënten door het systeem te duwen of capaciteiten zeker te stellen). Zodat een patiënt de hele keten als één vloeiend, samenwerkend geheel ervaart.

Hoe beginnen?
Een goed vertrekpunt zijn de planningsvormen en het planningsbeleid (bijv. roostering personeel, aantal spreekuren per week en maand, spreekuuropbouw, OK capaciteitsverdeling, OK planning etc.) waarbij telkens de vraag gesteld kan worden:

• nemen we beslissingen in reactie op de werkelijke vraag, of op basis van interne (niet-vraag gerelateerde) criteria? 
• welke stuurinformatie gebruiken we m.b.t. de werkelijke vraag? En als die er niet is, hoe kunnen we daar aan komen?
  
• vergroot deze beleidswijziging (bijv. m.b.t. de rooster werkwijze) de flexibiliteit om te kunnen reageren op de vraag of beperkt het die?

Daarbij dienen we de flow van zorgprocessen te verbeteren in aansluiting op de problemen zoals die beleefd worden op de werkvloer. Anders gezegd: in reactie op de vraag van de werkvloer (= 'pull').

Valkuil van lean

Lean is een van de meest verspreide, doorontwikkelde en bewezen management benaderingen. Toch lees je ook bij lean dat veel organisaties niet de gewenste resultaten behalen. Projectmatig successen halen lukt vaak wel, maar het leidt niet vaak tot een duurzame ontwikkeling. Na een tijdje zakt het weer weg. Waar zitten de valkuilen van lean? Een eerste verkenning.

Wat kenmerkt de (populaire) lean literatuur? De benaderingen gaan grotendeels uit van een rationele, maakbare benadering van organisaties. Lees de meest toegepast lean methode nog eens door:

1. Bepaal waarde
2. Identificeer de waardestroom
3. Zorg dat het proces onbelemmerd doorstroomt ('flow')
4. Zorg dat de klant het proces trekt (‘pull’)
5. Verbeter het proces continu
(Womack en Jones, Lean Thinking)

Stap 1. Bepaal waarde
Zou het kunnen dat verschillende zorgverleners vaak verschillend denken over wat van waarde is voor een patiënt? En dat patiënten daar weer geheel anders over denken? Wat doe je met een grote diversiteit aan beelden? Een praktijkvoorbeeld:

Een afdeling had zich gerealiseerd dat het patiëntonvriendelijk is dat ze pas vrij kort voor de operatie de datum te horen krijgen. Daarom hadden ze een project gestart om patiënten de datum al op de polikliniek mee te kunnen geven. Een mooie verbetering. Toch klopte er iets niet. Later bleek uit een vervolgonderzoek dat 95% van de patiënten het inderdaad zeer op prijs stelt. 5% is echter bloednerveus voor operaties en kan niet meer slapen zodra ze een datum hebben. Ze willen liever zo kort mogelijk ervoor opgeroepen worden. Het bepalen van waarde ligt vaak genuanceerder dan het lijkt.

Stap 3. Zorg dat het proces onbelemmerd doorstroomt ('flow')
Zou het kunnen dat veel vormen van verspilling samenhangen met historisch ontstane patronen en verhoudingen? Dat het bedreigend voor sommigen is als daar goed naar gekeken wordt? Of dat op zich rationele procesverbeteringen onzekerheid met zich meebrengen voor betrokkenen? Een praktijkvoorbeeld:

Op een poli had men veel last van no shows, veel gedoe met telefoontjes van patiënten of huisartsen die eerder een afspraak willen, veel werk met het verzetten van consulten, verrassend genoeg ook last van lege plekken in de spreekuren. Een belangrijke oorzaak bleek te zijn dat ze type consulten vastzetten in het spreekuurschema. Bijv. altijd nieuwe patiënten om 9.00u, om 9.40u, 10.20u etc. Hierdoor was er onvoldoende flexibiliteit die nodig was omdat elke week nou eenmaal niet evenveel nieuwe patiënten een afspraak vragen. Gewoon mee stoppen dus en flexibel inplannen. Daar ging de maatschap echter niet mee akkoord. Waarom organiseerden ze het zo? Omdat de maatschap zeker wilde weten dat iedere specialist evenveel nieuwe patiënten ziet, waardoor ervoor gezorgd wordt dat elke specialist een vergelijkbare werklast kent. In het verleden was dat een keer fout gegaan. Logistiek gezien is de huidige werkwijze een (kleine) ramp en er zijn andere oplossingen mogelijk, maar ze wilden het toch niet loslaten omdat ze vreesden dat de oude ruzie hierover weer terug zou komen.

Stap 5. Verbeter het proces continu
Wat zijn je ervaringen zodra je een ogenschijnlijk goed idee oppert? Valt het in de praktijk tegen die gewoon vlot in te voeren? Waarom hebben ze dat idee eigenlijk niet allang eerder ingevoerd? Een praktijkvoorbeeld:

Op een poli waren de verhoudingen vastgelopen, er was veel onvrede. Veel dingen gingen niet goed, maar het lukte niet ze te verbeteren. Uit interviews bleek dat de poliassistentes stelden dat de specialisten feitelijk alle macht hebben en alles tegen hielden. De specialisten daarentegen stelden dat ze veel goede ideeën hadden, maar dat die alleen konden lukken als de poliassistentes meewerkten. Omdat de specialisten daar geen leiding aan gaven hadden ze geen invloed op de poliassistentes en lukte het ze niet dingen te veranderen. Ze voelden zich machteloos.

Gevoel voor realiteit
De voorbeelden zijn niet bedoeld om aan te geven dat daar de lean principes niet op van toepassing zijn, integendeel. Lean besteed echter weinig aandacht aan de niet-rationele kant van veranderprocessen. Terwijl die vaak wel bepalend zijn voor de voortgang. In de woorden van Marcel Boonen: 'na de logica begint de verwarring'.

Met veel druk van buitenaf (hoger management, programmamanagement etc.) kan met de rationele benadering wel resultaten afgedwongen worden. Het continu verbeteren, de cultuurverandering wordt er echter niet mee bereikt. Lean denken kun je niet projectmatig invoeren. Om de niet-rationele kant, de achterkant van het gelijk te bereiken zijn andere interventies nodig. Dat begint met het erkennen van verschillende beelden van de werkelijkheid en het onderzoeken daarvan met gevoel voor realiteit. Zoals een secretaresse een keer spontaan uitriep tijdens een verbetersessie:

Bedoel je dat jullie voortaan onze ideeën serieus gaan nemen!?

Probeer nooit iets te veranderen

Een van mijn favoriete uitspraken is:

"Probeer nooit iets te veranderen als je er niet van houdt zoals het nu is"

Wat motiveert je om iets te veranderen? Waar zit je drijfveer?

Als je uitspraken doet over het onderwerp dat je wilt veranderen (bijv. de wachttijd op een afdeling of de bereidheid elkaar te helpen), diskwalificeer je dan de huidige situatie? Spreek je over hoe het zou moeten zijn, zonder een diep begrip van waarom het is zoals het nu is?

Lean denken is gebaseerd op systeemdenken. Populair gezegd:

"Elk systeem is perfect ontworpen voor de resultaten die het krijgt"
(Paul Batalden)

Als de resultaten niet goed zijn, wat is daar dan de oorzaak van? Om resultaten te verbeteren is inzicht nodig waarom het systeem de huidige resultaten behaalt.
Daarom is principe 12 van Liker over The Toyota Way:

"Ga naar de bron om de situatie diepgaand te begrijpen (genchi genbutsu)"

Een veel gehanteerde strategie in verandermanagement is om mensen sterk ontevreden te maken met de huidige situatie. Om ze duidelijk te maken dat van alles slecht gaat en dat het allemaal anders moet. In het jargon heet dat 'to create a burning platform'. Dan moeten mensen er wel vanaf springen.

Wanneer is dat een wijze strategie? In ieder geval niet als je het systeem wil verbeteren op de wijze zoals Toyota dat doet. Wellicht is het wijs als het huidige systeem zo ziek is dat je een radicale omwenteling nodig hebt? Ik betwijfel het.

In elke organisatie die reeds langere tijd bestaat zitten waarden die het onder het oppervlak voor cohesie zorgen, voor continuïteit. In de termen van Teun Hardjono: die het intellectuele en het sociale vermogen voeden.

Een burning platform geeft weliswaar dynamiek om te veranderen, maar daarmee wordt het kind met het badwater weggegooid doordat je (impliciet) ook het goede diskwalificeert.

Een diep begrip van de huidige situatie maakt inzichtelijk waarom de huidige werkwijze niet goed aansluit bij de waarde die je met elkaar wilt creëren. Daarin zit de motivatie voor elke medewerker om dingen anders te doen.

Om de situatie diepgaand te begrijpen en aan te kunnen sluiten bij de belevingswereld van de betrokken actoren moet je ervan houden jezelf in het diepe te gooien van de praktijk. Te onderzoeken. Te begrijpen.

Welke drijfveer past daar bij? In ieder geval geen diskwalificatie van de huidige situatie. Daarmee doe je onrecht aan de betrokkenen en vertroebel je het zicht op het systeem.

"Als je niet houdt van hetgeen je probeert te veranderen, ga dan iets anders doen"

Lean healthcare transformation summit - verslag

Op 10 juli vond het Lean Healthcare Transformation Summit plaats in Londen met 170 deelnemers uit 12 landen. Uit Nederland: Verbeeten, Maastro, Kennemer Gasthuis, Achmea en Elisabeth Ziekenhuis. Op www.leanuk.org onder 'events' zijn alle sheets én video's van alle presentaties te bekijken. Wat viel op?

Visualisatie
In bijna alle presentaties zaten sterke voorbeelden van visualisatie van zorgprocessen. Ook de presentaties zelf gebruikten veel foto's en zelfgemaakte filmpjes wat veel meer impact maakte dan alleen sheets. Enkele voorbeelden van visualisatie:

• Thedacare: elke afdeling heeft haar 'Visual Tracking Centre': een wand waarop dagelijks gevisualiseerd wordt hoe de afdeling presteert t.a.v. (o.a.) Safety, Quality and Cost, inclusief effecten van verbeteractiviteiten
  
• Op de SEH 'real time flow' visualisatie per patiënt. Horizontaal wordt voor elke patient de verwachte stappen uitgezet met de verwachte doorstroom. Daaronder wordt aangegeven wat de werkelijke doorstroming is. Is die later dan verwacht, dan wordt die rood omcirkelt. Met een blauwe post-it kun je zien waar de patiënt op dit moment is.
• A3 analyses van problemen zijn ingekleurd met visualisaties: waardestromen, visgraatdiagrammen, spaghetti diagrammen etc.

Een chirurg vatte het belang van visualisatie samen: "vroeger zeiden we: als je het niet kan meten kun je het niet verbeteren. Inmiddels denk ik: als je het niet kan zien kun je het niet verbeteren".

Thedacare (VS) - John Toussaint, MD, CEO
Zeer sterk en inspirerend verhaal. Bouwde zijn verhaal op vanuit dezelfde benadering hoe Thedacare lean denken toepast in haar 'Thedacare Improvement System':
1. Purpose
2. Process
3. People

1. Purpose
Na vijf jaar lean denken toepassen hebben ze hun missie vertaald in drie doelstellingen (zijn stelling is dat je tot drie moet zien te komen om de juiste focus te krijgen). Voor Thedacare is het:
1. Elk jaar 50% minder 'defect rates', zoals infecties
2. Elk jaar 10% meer productiviteit (ze halen 6% tot nu toe)
3. Elk jaar meer verbeterideeen van de werkvloer gerealiseerd

2. Process Hij gaf als voorbeeld dat poliklinisch multidisciplainaire teams gezamenlijk een behandelplan opstellen met de patient. Ook gaf hij voorbeelden van van 'checkpoints': momenten in het zorgproces waar de zorgverlener vaststelt of aan alle voorwaarden voldaan is om naar de volgende fase van het proces te gaan. Hij gaf het belang aan van het transparant maken van de resultaten, zowel intern als extern. Zij werken daar aan via de website: http://www.wchq.org/, daar kun je zien hoe zij presteren t.o.v. andere aanbieders uit hun staat. Ook houden ze nauwkeurig bij hoeveel verbeteringen doorgevoerd worden. Tot nu toe zijn er 5.300 A3's gerealiseerd.

3. People
Elke manager is elke week bij de besprekingen van de 'visual tracking centres' en coacht de teams door middel van vragen.

Toepassing lean denken
Dan Jones sprak van het samenkomen van 1. top-down visie met het 2. bottom-up verbeteren van processen met 3. het ontwikkelen van de waardestromen.

Waardestromen
Veel voorbeelden en verhalen over het verbeteren van complete waardestromen van patienten door alle afdelingen heen. Ook over de organisatie daarvan, onder andere door middel van een 'waardestroom manager'. Belangrijkste taak is om van voor tot achter 'overeenstemming te krijgen' over de juiste acties voor de waardestroom (geen lijnverantwoordelijkheid over de waardestroom). Een waardestroom manager hield ook een presentatie. Interessant, maar niet overtuigend. Daar zijn ook de ziekenhuizen die al lang met lean denken bezig zijn niet bepaald uit.

Hoe leren mensen?
Een demonstratie maakte (hilarisch) duidelijk dat leren het best werkt als je het ziet, toegelicht krijgt in kleine gedetailleerde stapjes en je het kan oefenen. Training Withing Industry is een bewezen methode hiervoor waarvan het belang onderschat wordt.

Focus op processen en continu verbeteren, minder op mensen
Weliswaar word regelmatig verwezen naar de menskant van het toepassen van lean denken en worden er goede voorbeelden gegeven, over de hele dag genomen blijft het ondergeschikt aan het verbeteren van processen. Terwijl we toch juist van Toyota leren dat 'respect' en het uitdagen van mensen een van de twee kernwaarden van Toyota is (de andere is 'kaizen' oftewel continu gestaag verbeteren). In de lean denken beweging blijft de menskant onterecht secundair.

Royal Boston Hospital NHS Trust (UK) - David Fillingham, CEO
Behalve vele voorbeelden van de toepassing van lean denken gaf hij vier stereotyperingen van de mensen die ze tegenkomen als ze met lean denken aan de slag gaan:

• Positive outlook on life, but no grip on reality: naive idealist
• negative outlook on life and no grip on reality: embittered cynic
  
• negative outlook on life, but grip on reality: dissilusioned sceptic
• positive outlook on life and grip on reality: enthusiastic pragmatist

De lean drijvers zijn uiteraard de laatste categorie. Ze proberen zoveel mogelijk anderen in die categorie te krijgen door:
- rigoreuze toepassing van lean methodes
- overtuigende data
- ervaring door toepassing, bijv. driedaagse 'rapid improvement events'
- bekrachtigen met behulp van verandermanagement en leiderschap

Hij vatte dit samen met zijn ervaring dat mensen niet moeilijk doen, maar nog onvoldoende begrijpen wat ze proberen te doen. Gestaag, stug doorzetten is de enige manier.

Leiderschap
Twee CEO's gaven als een van de belangrijkste aspecten van leiderschap aan: genchi genbutsu, oftwel: ga naar de bron. Elke donderdag en vrijdag begint de dag bij de 'visual tracking centre' (zie hierboven) van een afdeling. Ook neemt de CEO regelmatig volledig deel aan meerdaagse verbeter 'events' (zonder telefoon). Doel is te begrijpen wat er speelt en waarom. Met behulp van doorvragen worden afdelingen gecoacht en leert de bestuurder of leidinggevende wat er speelt in de organisatie. Belangrijkste doel van leiderschap: het ontwikkelen van mensen en het creëren van condities voor experimenten en leren.

Push - pull
Een chirurg vatte het 'pull' principe bijzonder kernachtig samen: 'pull betekent reageren op de vraag' ('push betekent dat de vraag zich moet schikken naar ons aanbod'). Opmerking: mooie brug tussen lean denken en mijn promotieonderzoek: het reactief vermogen van ziekenhuizen.

Al met al een zeer leerzame dag met veel krachtige voorbeelden. Meerdere ziekenhuizen demonstreerden hoeveel verschil het kan uitmaken na 7 tot 10 jaar toepassen van de principes. Toch wordt ook duidelijk (en dat zeggen ze zelf ook) dat ze eigenlijk nog maar net begonnen zijn. Het vergt waarachtig een lange termijn focus en veel doorzettingsvermogen. Na deze dag zat de zin daarvoor er weer goed in!

Exit gesprekken - waarde in de zorg

Waarover spreken we als mensen ons ziekenhuis gaan verlaten ('exit-gesprekken')? De vragen op het exit formulier die de reden van vertrek proberen te achterhalen zijn vragen als:

• relatie leidinggevende?
• omgang met collega's?
• arbeidsvoorwaarden?
• loopbaanmogelijkheden?
• reden vetrek: promotie of ontevredenheid?

Wat hebben al deze vragen gemeen? Ze gaan allemaal over 'waren we een goede werkgever?'

Waar vragen we niet naar?

"Heb je zorg kunnen verlenen zoals jij dat voorstaat?"

"Heb je kunnen doen wat je wilde doen?"

Waarom doen we dat niet? Vinden we het vanzelfsprekend dat dat wel goed zit? (dat zou naïef zijn). Vrezen we de antwoorden?

Als we vanuit een lange termijn benadering willen werken zal dat alleen lukken als mensen hun waarde kunnen verbinden aan de waarde van de organisatie.

Hoe kunnen we het denken in waarde tot uiting brengen?

Mensen stimuleren verspilling te verminderen

Hoe kun je een team stimuleren zoveel verspilling te reduceren dat ze het met één man of vrouw minder kunnen doen?
Een (prikkelend?) idee:
zodra een team het werk uitvoert met één persoon minder:

• krijgt het team extra verlofdagen
• krijgt de persoon die weggaat x maanden betaald verlof ('sabbatical') + een nieuwe functie in het ziekenhuis
  

Hoe zou dit uitwerken? Andere stimulansen?