Boek: Toyota Kata (3): De coaching kata

In het uitstekende boek 'Toyota Kata' worden twee kata's (krachtige routines in het dagelijks werk) beschreven:

1. Hoe Toyota continu verbetert
2. Hoe Toyota mensen leert continu te verbeteren

In twee eerdere blogs heb ik de introductie van het boek en de eerste kata over continu verbeteren beschreven. Deze blog gaat over het laatste deel: hoe Toyota ervoor zorgt dat iedereen in staat is om continu te verbeteren. En daarmee vallen opeens een paar puzzelstukjes in elkaar.

Bij Toyota heeft elke medewerker een persoonlijke mentor. De mentor helpt om te leren hoe processen verbeterd kunnen worden. Een mentor is iemand die al minstens zes jaar zelf de methodes om te verbeteren toepast en in staat is om anderen erop te coachen. Het is niet per se een leidinggevende, maar vaak wel. Sterker nog, bij Toyota wordt als de kerntaak van elke leidinggevende beschouwd:

"het vergroten van het probleemoplossend vermogen van mensen"

Ik heb dat even op me laten inwerken. Wat betekent het als een organisatie het als kerntaak van het management beschouwt om mensen in staat te stellen steeds beter problemen aan te pakken en processen te verbeteren?
Het operationeel management besteed minstens 50% van haar tijd hieraan. Het hoger management ongeveer de helft van haar tijd. Hoe werkt dat?

Het werkt in heel veel kleine stapjes tijdens het dagelijks werk. Als iemand tegen een probleem aanloopt en die gaat aanpakken gaat hij of zij (de 'mentee') een dialoog met zijn of haar mentor. De mentee beschrijft het probleem en de aanpak die hij in gedachten heeft. De mentor geeft een reactie om de mentee op weg te helpen. Daarbij gelden een aantal uitgangspunten:

• De mentor geeft nooit een oplossing voor het probleem
• Wat de mentee uiteindelijk als test bedenkt accepteert de mentor altijd. Ook al weet de mentor zelf een beter idee, dan zal hij dat niet voorstellen. Het leerproces is belangrijker dan de verbetering (enige beperking is een test die ten koste van de klant kan gaan).
• De mentor is verantwoordelijk voor de uitkomst van de test. Ze verbinden elkaars lot in het leerproces.
• De mentor zal soms heel direct sturen wat de volgende stap moet zijn, maar meestal zal hij of zij zoveel mogelijk vragen stellen om de mentee het zelf te laten ontdekken. Het hangt van het stadium van de mentee af wat de mentor kiest.
• De mentor gaat regelmatig zelf mee naar de bron waar het probleem zich voordoet. Hij kan namelijk niet goed weten wat het leerproces van de mentee is, als hij zelf het probleem niet begrijpt. 
• De mentor denkt telkens één stap vooruit. Niet meer dan dat. Het leerproces tijdens de volgende stap bepaalt weer de stap daarna. Het heeft dus geen zin twee stappen vooruit te denken (en dus moet de mentor de verleiding weerstaan om zelf de oplossing te bedenken en de mentee daar naar toe te begeleiden). 
• Het is gewenst dat de mentee regelmatig (kleine) fouten maakt. Daarvan wordt het meest geleerd.
• Bovenstaande gebeurt in veel kleine stapjes. Als de mentee pas op het einde van zijn denkproces bij de mentor zou komen, kan die niet veel meer helpen en is het leerproces verkwanselt.

Fascinerend om voor te stellen hoe dit eruit ziet als een hele organisatie zo werkt. Enkele puzzelstukjes die voor mij samenvallen:

• Het is tot nu toe erg moeilijk gebleken om mensen te leren om systematisch te verbeteren tijdens het dagelijks werk (zonder projecten dus). Ze vinden het lastig en zetten zich er moeilijk toe. Het verbeterbord is tot nu toe de enige uitzondering, maar betreft vooral praktische problemen die relatief snel aangepakt kunnen worden. De 'coaching kata' is wellicht het ontbrekende element om mogelijk te maken dat ze zwaardere vraagstukken zelf kunnen aanpakken.
• Ik begrijp de recente uitspraak van de directeur van Toyota beter, toen hij over de recente kwaliteitsproblemen zei dat Toyota sneller gegroeid is dan hun kwaliteitssysteem aankan en dat ze vanaf nu weer de groei laten afhangen van de kwaliteit. De coaching kata kun je niet kopiëren, trainen of wat dan ook. Het aantal mentoren en het aantal mentee's die zij tegelijk kunnen mentoren limiteren sterk de groei die de organisatie aankan. Logisch eigenlijk.
• Ik begrijp beter waarom ik zelf niet goed genoeg coach. Ik besef nu dat ik teveel mensen in de richting van de oplossing probeer te coachen die ik zelf in gedachten heb. Het zal niet makkelijk zijn om dat los te laten!

Het boek eindigt met een reflectie dat de auteur zeker weet dat de 'verbeter kata' toegepast kan worden in elke organisatie en dat het zich in talloze type organisaties bewezen heeft. 

Van de 'coaching kata' daarentegen is hij minder zeker of die zomaar door andere organisaties toegepast kan worden. Wellicht hangt dat gevoel samen met de bevindingen van het recente onderzoek waarin geconcludeerd wordt dat een organisatie die duurzaam met lean aan de slag wil, een 'HRM cultuur' nodig heeft die lijkt op die van Toyota. Als de beschreven 'coaching kata' cruciaal is om continu te kunnen verbeteren, dan kun je continu verbeteren inderdaad onmogelijk als onderdeel van een stevig verbeterproject of met een aantal trainingen e.d. introduceren waarna de afdeling zelf verder gaat. Vergeet het maar. Dit gaat veel dieper in op de DNA van je organisatie, op de cultuur.

Wat zijn de consequenties van het belang van de 'coaching kata' op de toepassing van de lean principes in de zorg?