Ze hebben de lean methodes ingedeeld in drie bundels:
- HRM bundel (teams, leiderschap etc.)
- TQM bundel (zero defects, Total Production Maintenance (TPM) etc.)
- JIT bundel (pull systemen, reductie omsteltijden (SMED) etc.)
Een eerste bevinding is dat de HRM bundel alleen positieve effecten heeft in combinatie met de JIT en/of TQM bundels. Een tweede bevinding is dat de JIT en TQM bundels elkaar versterken.
Dan volgt een opvallende bevinding:
"Our research fully confirms the central role of HRM as a prerequisite for lean implementation. HRM bundle represents the appropriate ground over which other lean practices can be effectively build. From a managerial point of view, the lesson is crystal clear: HRM practices should be introduced first within a lean production journey.Een zeer interessante bevinding en erg relevant voor de vele zorgorganisaties die aan hun lean reis begonnen zijn of gaan beginnen. De 'HRM bundel' is in mijn ervaring namelijk degene van de drie waar in het begin het minste aandacht naar toe gaat. Op congressen en in boeken gaat veruit de meeste aandacht naar het beschrijven van processen, inrichten van werkplekken, de kracht van visualiseren etc. etc. Telkens wordt wel in bijzinnen gesteld dat het uiteindelijk om de mensen gaat en de cultuur cruciaal is etc., maar daar wordt het minst op geïntervenieerd en het minst op geïnvesteerd.
A firm striving to pursue an improvement path has to invest first on practices like employee involvement and respect, decentralization of authority and reduction of organization layers, multiple task training, better communication between managers and workers achieved also through shop floor offices, within plant collaboration. Only once these practices have beem implemented, JIT and TQM bundles can be fully exploited."
Vaak zie ik grote organisatie-brede verbeterprogramma's die wel specifieke procesverbeteringen opleveren, maar die niet of nauwelijks de 'continu verbetercultuur' versterken, soms zelfs de motivatie daarvoor reduceren.
Een goede vraag is hoe je 'HRM praktijk' op dit moment zich verhoudt tot die van Toyota, waar de methodes vandaan komen. Vanuit die reflectie kun je bepalen welke interventies op HRM gebied nodig zijn en welke JIT en TQM methodes passend zijn en in welk tempo.
Goede bronnen om te begrijpen hoe de 'HRM praktijk' van Toyota er uitziet zijn:
- Toyota Culture - Liker
- Toyota Talent - Liker
- Learning to Lead at Toyota - Spear (Harvard Business Review)
Hoe kijk jij tegen de bevinding van het onderzoek aan?
Beginnen met de HRM bundel lijkt dus verstandig. Willem Mastenbroek zegt dat het werken aan betere resultaten leidend moet zijn en dat je dan 'onderweg' de cultuur als vanzelf mede veranderd. Wat is nu waar en wordt het zo niet een 'kip of ei' kwestie...?
BeantwoordenVerwijderenDe 14 principes in de Toyota Way zijn alle 14 even belangrijk en zonder ze allemaal te doen ben je niet bezig zoals Toyota.
Scheiden is mi ook niet mogelijk (bijv.: 5s zonder oog voor samenwerking en zonder betrokkenheid van de leidinggevende?) De vraag is veel meer hoe bewust zijn we ons van het feit dat ook leiderschap, samenwerking en visie op mensen een rol spelen?
Hoe expliciet besteden we hier aandacht aan tijdens de kaizen-events, workshops, experimenten op de afdeling etc.?
Als proces belangrijker is dan resultaat, dan is het logisch dat er juist expliciet en voornamelijk aandacht uit gaat naar samenwerking, leidinggeven, leren, etc. Toepassen van bijv. 5s moet dan juist 'ontdekt' worden door medewerkers ipv 'getraind'. De literatuur waar naar je verwijst biedt schitterende voorbeelden op dit vlak. Een absolute 'must read' voor iedere P&O-er /trainer etc. die zich in deze wereld wil begeven. Want visie van Toyota op HRM (mensen, leidinggeven) zal niet direct dezelfde zijn als die van iedere HRM-er (om bij het 5s voorbeeld te blijven, hoeveel arbo medewerkers die werkplekonderzoeken uitvoeren omarmen dit concept en helpen hieraan mee?).
Kortom, het is voor mij niet wat komt eerst. En ook zeker niet wie doet wat (P&O, leerhuis, kwaliteit of innovatie afdeling e.d.). Maar meer alles tegelijk en met z'n allen. Wordt dat geen grote chaos? Niet als je goed bent in de kunst van het klein maken...;)
Weet jij hoe de HRM mensen van Toyota hier over denken?
Hrt groet!
Ruud
Ter verdieping voor de liefhebber: Ik denk dat het belangrijk is dat we cultuur niet als middel zien. En cultuur is veel meer dan 'zo doen we de dingen hier nu eenmaal'. Voor een goed begrip van cultuur zie Schein's 'de bedrijfscultuur als ziel van de onderneming'.
Dat HRM belangrijk is als je met lean (of ieder ander verbetertraject?) aan de slag gaat, komt me uit de praktijk inderdaad bekend voor. Denk aan leiderschap van de teamleider; betrokkenheid en enthousiasme vabn artsen; een team dat durft te veranderen en open communicatie tussen medewerkers, leidinggevende en duaal management.
BeantwoordenVerwijderenMaar dat het nu ook bewezen is dat het een kritieke succesfactor is, is een tweede. Daarbij lijkt het onderzoek nog verder te gaan: als je niet voldoende in HRM investeert, dan kun je nog zo enthousiast met je 5S of kanban beginnen, op de langere termijn zal het amper tot continu verbeteren leiden? Betekent dit dan, dat veel organisaties met een 'valse start' met lean begonnen zijn, door vooral op (logistieke) processen in te zetten? Zullen veel organisaties een inhaal-actie op HRM-gebied moeten gaan plegen?
Mooi Blog.
BeantwoordenVerwijderenOok weer niet verrassend dat een integrale aanpak het beste werkt. Eens ook met de reacties. Voordat we iedereen op cursus vergadertechniek, leiderschap, coaching etc sturen nog een kanttekening. We moeten ons beseffen dat een basis kennis over HRM aanwezig is bij de leidinggevenden of als bekend mogen veronderstellen. Want hoe komt anders iemand op die post?! Dus de mensen "kietelen" op die eigenschappen. Mochten die kwaliteiten weggezakt zijn dan moet de (lean) adviseur daar een een coachende rol in spelen. Ook dat laatste zou tot de basis instrumenten van de adviseur moeten behoren. Dus voordat we gaan "HRM'en" zorg ervoor dat we eens die zaken aanraken die er behoren te zijn. Zo niet dan is het goed om te realiseren dat men zo hoog op de trap begint om de benodigde voorwaarden op HRM gebied te creëren.
ik zeg: http://teamstepps.ahrq.gov/.
BeantwoordenVerwijderendank voor een goed blog.
Wouter
That's not a very surprising finding. My book ("Lean Hospitals") emphasizes that you need both "Respect for People" as well as waste reduction. These pillars are called "equally important" by Taiichi Ohno.
BeantwoordenVerwijderenFar too many organizations (in manufacturing and healthcare) want to force waste reduction in a top-down command-and-control manner. That doesn't work. You need to engage people at all levels -- more importantly, you have to build trust. Without trust, you can't have lean.
Dank voor je post, Marc. Ik sluit me aan bij de tekst van Marc Graban. Binnen VUmc zijn we nu in de startfase van een organisatiebrede lean-reis en ik hoop daarbij profijt te hebben van het principe van "dienend leiderschap" dat hier al sinds enige jaren wordt gestimuleerd (zie ook http://www.greenleafservantleadership.eu). Dat sluit heel mooi aan bij respect voor medewerkers in mijn optiek. Ik ben benieuwd hoe ik hier na pakweg een jaar (of langer) vanaf nu op terugkijk: komt het uit de verf bij lean of niet?
BeantwoordenVerwijderen