Wat kan een ziekenhuis leren van een kartonfabriek?

Wat kan een ziekenhuis leren van een kartonfabriek? Veel, zo is de afgelopen weken gebleken. Vanuit de bril van de lean principes blijken zorgverleners verassend makkelijk in staat voorbeelden te vertalen naar hun eigen zorgomgeving (maar niet alles overigens). De eerste toepassingen staan al klaar!

Dit jaar zijn we in het Elisabeth begonnen met een 'Verbeterversnelling Acute Klinische Flow'. Ambitie is om met de lean principes de vertragingen voor patiënten die via de SEH op een klinisch bed terechtkomen te reduceren en tegelijkertijd op de SEH en de verpleegafdelingen een verbeterstructuur met dag en weekritme te introduceren (hierover in een latere blog meer). Onderdeel van deze aanpak is om vanuit leerdoelen naar andere sectoren te gaan ('Kaikaku' in goed Japans). Een leerdoel is:

Hoe kunnen we 'prestatie visualisatie' gebruiken om verbeteren onderdeel van het dagelijks werk maken?

Voor dit leerdoel zijn we naar SCA Packaging in Tilburg gegaan. In drie groepen zijn verpleegkundigen, artsen, teamleiders, hoofden, managers, raad van bestuur en lean coaches de wereld van golfkarton en 'octabins' ingestapt. Op de foto staat een van de groepen er helemaal klaar voor om de werkvloer op te gaan.

Om 6:30u zaten we al aan de koffie en om 7:00u maakten we hun dagelijkse dagstart mee, bij de prestatieborden die elk team heeft, zowel op de werkvloer als bij de verkoopafdeling, de planning etc. Zie foto voor zo'n prestatiebord ('performancebord') op de werkvloer.
Elk uur noteert een teamlid de prestatie van dat uur, zowel in de dag en avonddienst. Op dit bord is het volume per uur zichtbaar dat gisteren geproduceerd is. Groene cijfers betekent boven de norm, rood eronder. Rechts daarvan de oorzaak waarom de norm niet gehaald is. Rechts boven op het bord staan verbeteracties (vergelijkbaar met ons verbeterbord).

De dagstart duurt 10 minuten. Aanwezig zijn het productieteam, de teamleider, de productiecoach (mooie naam voor onze functie van 'hoofd') en iemand van de technische dienst. De prestaties van de dag ervoor worden geëvalueerd, verbeteracties uitgezet en aandachtspunten voor de komende dag besproken. We waren zeer onder de indruk hoe efficiënt en vanzelfsprekend dit gebeurde. De groep vroeg aan de 'operateurs' (iets andere betekenis dan in een ziekenhuis, hier zijn het degenen die de machines bedienen) een paar vragen over hun beleving van lean:

Wat vinden jullie van lean? Hebben jullie weerstand? 

"In het begin wel. Sommigen van ons werkten al jaren zo als we deden, en dan moet het opeens anders."

Vinden jullie lean nog wel eens lastig?

"Ja, want nu ziet iedereen het meteen als je een fout maakt. Maar je kan er nu wel meteen iets aan doen."

Is jullie werk er makkelijker door geworden?

"Zeker. We hebben nu ook meer verantwoordelijkheid voor het proces. We zijn meer betrokken."

Om 9:00u maakten we een volgende bespreking mee: dan komen alle leidinggevenden bij elkaar en bespreken de prestaties van alle afdelingen, welke acties ze uitzetten om elkaar te helpen en wat de grotere lijnen zijn. Zie foto. Bijvoorbeeld: de verkoopafdeling vraagt waarom de levertijd van een product oploopt. Het blijkt dat een machine wat langer voor onderhoud stilgelegd moet worden. De verkoper weet nu hoe lang dat gaat duren en wat hij klanten kan beloven. Iedereen is elke dag op de hoogte van de actuele stand van zaken en zo is er veel begrip voor wat er wel of niet mogelijk is. Het geroezemoes in onze groep schoot omhoog dat we zo iets in het ziekenhuis ook goed kunnen toepassen.

Daarna hebben we met een productiecoach, twee lean coaches en de directeur van gedachten gewisseld over de toepassing van lean en hun lessen na twee en een half jaar. Meest opvallend is dat ze begonnen zijn met 'operating system' en 'management infrastructure' (dagstart, prestatieborden etc.) en pas in tweede instantie met de derde pijler: 'mindset en behaviour'. Terugkijkend stellen ze dat als ze het nu opnieuw zouden doen, ze nu de derde pijler, de menselijke factor dus, ook meteen de volle aandacht zouden geven. Volledig in lijn met het onderzoek uit een eerdere blog.

Op het einde van het bezoek gaven de zorgverleners de volgende reactie:

Prettig zakelijk

Rust. Moment van rust bij de besprekingen, goed voorbereid

Eenvoud (lijntje zetten om te meten)

Visie met concrete doelen

Concrete getallen

Ook in deze machinale omgeving blijkt de mens de centrale factor

Heel het team actief meedenken en verantwoordelijkheid nemen

Meer foto's maken: visualiseren

Simpel, dicht bij het werk

Betrokkenheid van de medewerkers

Bordbesprekingen zijn het meest bijgebleven

Graag met alle teamleiders regelmatig bij elkaar zitten

We hebben nog geen 'future state' op het netvlies

Mooi hoe lean in jullie dagelijkse routine zit

Het 'met z'n allen doen'

Hoe gaan we van papier naar patient?

Niet vrijblijvend

Consequent zijn

Samen

Lean eigen maken van de mensen

Klein starten

Mij viel op hoe open en gastvrij ze voor ons waren. We mochten alles zien, alles vragen. En ze hebben ruim de tijd in hun drukke schema's genomen om ons drie keer een ochtend te ontvangen. Fantastisch om zo van elkaar te kunnen leren. Bijzonder dank voor Bart, Bob, Erik en Cornee.

En inmiddels zijn diverse afdelingen met de voorbereidingen begonnen om hun variant van een dagstart met prestatieborden te maken. Zal er op mijn blog over schrijven zodra het een tijdje draait.

Veel inspiratie opgedaan, veel energie bij de zorgverleners om de volgende stappen te zetten en indrukwekkend hoe goed ze in staat waren die vertaalslag te maken.