Video: How do we heal medicine? (Atul Gawande)

Op onderstaande TED video vertelt chirurg Atul Gawande (auteur van Complications, Better en Checklist Manifesto) wat in essentie nodig is om de zorg wezenlijk te kunnen verbeteren. Een sterk verhaal die ik iedereen kan aanraden die de de zorg een warm hart toedraagt. Klik hier voor een uitgeschreven speech van hem met een vergelijkbare strekking.

Wat ik vooral uit zijn verhaal haal is dat de zorg zoals we die nu kennen zich begon te ontwikkelen rond 1930 (na de uitvinding van Penicilline). In die tijd was er vergeleken met nu nog zeer weinig bekend over wat je kan doen per ziektebeeld en en zat alle kennis in het hoofd van een individuele dokter die alles zelf deed (prikken, bloed onder microscoop bekijken etc.). In die tijd waren waarden als 'durf en zelfstandigheid' belangrijke kernwaarden om de zorg te ontwikkelen. Decennia later is de zorg complex geworden waarbij vele zorgverleners samenwerken rondom een patiënt. In de kern zijn de waarden echter nog steeds individueel gebleven. En daarin zit de kernoorzaak waarom onze processen een opvallend hoge mate van defecten kennen.

Om de kwaliteit van de zorg te verhogen (en tegelijk de kosten te verlagen) is als kernwaarde nodig dat we als 'pit crews' samenwerken. De crux is niet meer om kennis en kunde van een individu te verhogen (die zijn al ongelooflijk hoog), maar om voor elkaar te krijgen dat de hoog professionele individuen als een team samenwerken. Daarom heeft hij andere sectoren bestudeerd die die ontwikkeling ook hebben doorgemaakt en een van zijn conclusies is het belang van 'checklijsten' (vandaar zijn boek 'Checklist Manifesto'), om teamwerk rondom te synchroniseren. In de acht ziekenhuizen over de gehele wereld waar ze dat getest en onderzocht hebben daalde de mortaliteit voor die operaties met 50%. Als individu voelt hij veel weerstand tegen checklijsten, maar toen hij vanuit een team ging redeneren werd het logisch dat het nodig is. Door de complexiteit wordt eenvoudigweg regelmatig iets vergeten.



In de meeste benaderingen van lean wordt het 'Value Stream denken' als uitgangspunt genomen. De aandacht gaat naar het in kaart brengen van de 'waardestromen', het ontwerpen van betere waardestromen en de processen vervolgens verbeteren. Ik onderschrijf volledig het belang van het denken in processen en waardestromen, maar zoals Gawande uiteenzet zit daar niet de kern van de uitdaging in de zorg. De wijze waarop we samenwerken is een belangrijker vraagstuk. Vroeg of laat moeten verbeterinspanningen zich richten op de waardestromen. Als je echter waardestromen gaat verbeteren voordat je voor elkaar hebt dat er als team samengewerkt wordt, of in ieder geval dat de betrokkenen als team m.b.v. waardestroom verbetering willen gaan werken, dan ben je aan het suboptimaliseren.

Dan voorspel ik een reeks workshops 'weerstand tegen verandering overwinnen', 'hoe borg je processen' etc, omdat de benadering niet aansluit. Waardestromen verbeteren is een 'tegenmaatregel'. Je moet het eerst eens zijn over het probleem en de oorzaak voordat je kan stellen dat je daar je (meeste) energie op gaat richten.

Wellicht is een verschil met de industrie dat we een lager percentage voorspelbare waardestromen in onze processen kennen. Voor een aanzienlijk deel van de patiënten is aan het begin nog niet bekend hoe de waardestroom er uit zal komen te zien. Wellicht dat daarom het logisch is het ontwerpen van waardestromen  minder centraal te zetten in de zorg, en meer teams in staat te stellen per patiënt op elkaar in te spelen hoe de waardestroom vormgegeven wordt.

Om de drempels te overwinnen om een waardepatroon te veranderen moeten de betrokken actoren eerst een probleembesef hebben en inzicht in de oorzaak. Daarvoor moet het waarnemingsvermogen van processen en het probleemoplossend vermogen van problemen vergroot worden. In de meeste zorginstellingen is het, naar mijn mening, verstandig daar de prioriteit op te leggen. Door ondertussen alert te zijn waar ruimte voor stappen vooruit is te zetten op teamwerk kun je versnellen waar mogelijk. Bijvoorbeeld rondom Crew Resource Management zie je momentum ontstaan, onder andere binnen initiatieven gericht op het verbeteren van de veiligheid. En idem waar momentum ontstaat rondom waardestromen, zoals bij het ontwikkelen van zorgpaden.

Eens? Andere overwegingen? Aanvullingen?