zaterdag 23 juni 2012

Hoe omgaan met 'weerstand'?

Bijna iedereen die wezenlijke veranderingen op gang probeert te brengen ervaart 'weerstand'. Onlangs hadden Marcel Boonen en Jeff Kaas een mooie mailwisseling hierover. Marcel is verpleegkundig hoofd Orthopedie in het St. Elisabeth Ziekenhuis en Jeff is directeur van een meubelfabriek die ons bijzonder inspireert op onze ontwikkeling met behulp van lean (klik hier voor meer informatie over Jeff en zijn fabriek).

In die mailwisseling gaf Jeff een interessant perspectief over de verschillende vormen van 'weerstand' die hij herkent en hoe hij daar als leidinggevende mee om gaat (met zijn toestemming hier weergegeven uiteraard). Jeff spreekt daarbij over Kaizen, wat je voor het gemak kan vervangen door lean (klik hier voor meer informatie over Kaizen):
1) if leadership decides to do kaizen, my advice to them is recognize that there will be a variety of levels of support from their team, but they should not let that be an excuse for moving forward.  Hence my statement to "haul ass and bypass", meaning move quickly and be creative when there are obstacles. 
2) when the obstacles are "active resistors" (persons), I do spend some effort to understand the root of this concern.  Usually the resistance is one of three things a) fear; b) skepticism ( lack of trust); or c) lack of knowledge.  These are usually the very best people later in an implementation, but they usually require a "Damascus" experience because they are truly thinking about this. 
3) the worst persons are the ones who say they are following, but are actually not.  They are easy to spot if you look at the work they are doing themselves. Once a person starts implementing on their own, and especially for the benefit for their team, their clients, or their families they are on board.  People that just talk about it, watch others do it, pay for it etc are fakers.  They will stop supporting kaizen as soon as the world changes.  (usually this is the boss) 
Bottom line is we are called to be "doers" and not "hearers", and the persons who actively fight you are a blessing - 
Jeff Kaas
Heel herkenbaar dat we neigen 'active resistors' als probleem te beschouwen, in plaats van gezonde en zelfs wenselijke tegengeluiden. Als we hen vanuit een 'probleemhouding' benaderen, dan zal het ook een probleem worden. Laat ze merken dat je het tegengeluid verwelkomt en betrek ze vanuit hun kritische blik. 


Zijn knipoog 'haul ass and bypass' roept de vraag die iedereen zich kan stellen: 'beweeg ik snel genoeg?' en 'ben ik lenig genoeg?'. Het probleem is niet hoe vaak je struikelt, maar hoe vaak je niet snel genoeg opstaat en een alternatief bedenkt.


Boeiend dat hij nog een stap verder gaat en benadrukt dat 'ja zeggen, maar niet doen' het echte probleem is. Heel logisch eigenlijk. Als ik kijk naar opleidingen en coaching op leiderschap leggen we echter veel meer nadruk op hoe om te gaan met actieve weerstand. Dat zijn vaak de spannende momenten op team bijeenkomsten, trainingsdagen etc., als er bijvoorbeeld opeens een kritische opmerking gemaakt wordt of als naar aanleiding van de vorige nachtdienst kritische geluiden via via bij de teamleider terechtkomen. Die trekken de aandacht. De reactie van Jeff doet me echter beseffen dat we (veel) meer aandacht moeten besteden aan het herkennen van degenen die geen weerstand en geen actie vertonen, en de leiding helpen om daar beter op in te spelen. Maar hoe?



3 opmerkingen:

  1. Erny, Fracnciscus ziekenhuis25 juni 2012 om 09:58

    Dank je voor deze insprirerende blog. Mee eens, weerstand is betrokkenheid. Leidinggevenden zouden meer tijd moeten maken om door te vragen bij individuele medewerkers, te ontdekken wat er bij hen leeft. Maar hun managers, die nota bene zeggen 'met lean bezig te zijn', willen aan het einde van de maand weer betere cijfers zien. Helaas gaat de meeste tijd van leidinggevenden op aan het streven naar goede cijfers: productie, ziekteverzuim, etc. Hoe krijg je managers en RvB's zover dat ze gaan (durven?) sturen op continu verbeteren?

    BeantwoordenVerwijderen
  2. @Erny Dank voor je reactie. Het is natuurlijk geen makkelijke vraag die je stelt, maar het eerste wat het bij me oproept is:
    - Door ze de kracht van een continu verbetercultuur te laten ervaren (bijv. breng ze naar een plek waar dat voelbaar is)
    - Door de weg te effenen om daar op over te stappen, bijvoorbeeld door visueel te maken op de afdeling wat de problemen zijn en wat de acties zijn, gekoppeld aan de prioriteiten van de afdeling, krijgen managers vertrouwen dat ze het kunnen loslaten.
    Is wel kip-ei, want je hebt de managers nodig om dat goed in te kunnen richten. Maar ik zie wel dat we vaak ze vragen iets los te laten, terwijl we nog niet goed geregeld hebben waar ze op kunnen overstappen. En dan zou ik als manager ook nerveus worden...

    BeantwoordenVerwijderen
  3. Hi Emy - thanks for your insight and your comments.

    The idea of "make more time to probe... to discover what lives in them" is a very interesting thought. In my time speaking with leaders, almost all agree that the majority of their day is actually spent on 2 of the 7 wastes, namely Motion and Processing. Honest leader will admit their 'filth' and those who embrace Kaizen will begin to ask their team for help 'cleaning up'. Good Kaizen actually creates more time to use our gifts to serve others - good grades will follow.

    BeantwoordenVerwijderen