Presentatie Frits van Merode: 'Healthcare meets industry'

Op 26 maart gaf Frits van Merode een presentatie over wachtlijsten en logistiek in de Nederlandse zorg op het congres 'Healthcare meets industry' van EVO. Frits is hoogleraar patientenlogistiek en operations management aan de Universiteit Maastricht en lid van de Raad van Bestuur van Universitair Medisch Centrum Maastricht UMCM+ (en promotor van mijn promotieonderzoek).

Frits van Merode

Klik hier voor de sheets van zijn verhaal.

 Enkele uitspraken vielen mij in het bijzonder op:

"Ziekenhuizen kennen een kris-kras logistiek. Gevolgen: patiënten wachten, apparatuur wacht, dokters en personeel wacht, verpleegkundigen knopen de eindjes aan elkaar" (onderstreping door mij)

Dat in de logistiek voor patiënten uiteindelijk het allemaal nog redelijk gaat heeft meer te maken met de extra inzet van zorgverleners dan omdat we het goed georganiseerd hebben. Ja, ziekenhuizen zijn zeer complexe organisaties. Maar hoeveel energie hebben we er tot nu toe in gestoken om die ingewikkelde patiëntenlogistiek te optimaliseren? Wel wat, maar niet veel. De industrie is meestal minder ingewikkeld en hun producten zijn voor de maatschappij meestal aanzienlijk minder belangrijk, toch hebben zij het beter georganiseerd en zijn hun processen veel betrouwbaarder dan die van ons. Gelukkig knopen verpleegkundigen en andere individuele zorgverleners de eindjes aan elkaar, maar dat moeten we toch beter kunnen organiseren.(zij kunnen overigens evenveel leren van ons niveau van kennis en kunde en van de relationele kwaliteit, maar dat is een ander verhaal).

"De meeste lean projecten in de zorg richten zich op waste reductie"

"Wat is lean? Een dieet of levenswijze?"

Heel herkenbaar. Lean is pas echt interessant als het verwijderen van verspilling verbonden is aan een visie op kwaliteit en waarde wat door die verspilling gehinderd wordt. En dat gaat pas echt lukken als een samenhangende 'systeem'benadering gehanteerd die onderdeel is van een verbetercultuur waarbij iedereen altijd overal verbetert, de leiding voorop.

"Succesvolle implementatie vraagt: continue proces, bottom-up en top-down benadering, wetenschappelijke aanpak: experimenteren, coachend leiderschap, degelijkheid, radicaal, maar ook 'langzaam', socio-technische aanpak"

Mooie samenvatting. Vooral "degelijkheid, radicaal, maar ook 'langzaam'" spreekt me erg aan.

"Pull: geen gelabelde bedden, flexibele OK, (bijna) magazijnloos ziekenhuis"

"Welke 'triggers' heeft het systeem? Pull: actuele procesinformatie en downstream informatie"

"Takttijd: iedere afdeling werkt in hetzelfde tempo als het ziekenhuis. Capaciteit wordt voortdurend aangepast aan het benodigde tempo. Niet langzamer werken dan noodzakelijk, maar zeker ook niet sneller."

Daar kunnen we wel even mee vooruit. Overigens werkt mijn proefschrift hier een aantal oplossingsrichtingen voor uit.

"Tenslotte: 'learning to lead': er is geen substituut voor directe observatie. Iedereen moet zoveel mogelijk experimenteren. Managers should coach, not fix."

Lean toepassen vergt een combinatie van werken aan een verbetercultuur waarbij mensen groeien, integraal werkend krijgen van logistieke principes, ontwikkelen van nieuwe leidinggevende vaardigheden en veranderkunde en processen als een samenhangend systeem managen.

"Product innovatie lijkt eerder een probleem dan een oplossing"

Opvallende reflectie. Dat roept bij mij de vraag op: wat maakt ons zo behoudend? Vanuit onze kracht geredeneerd: omdat ons werk gaat over kwetsbare mensen. Dat leidt tot een cultuur dat je geen ondoordachte dingen doet, geen onnodige risico's neemt en vertrouwd wil zijn voor patiënten.

Iets kritischer: patiënten komen al decennia naar hun dichtstbijzijnde ziekenhuis, waar ze geboren zijn of vaak in ieder geval al jaren komen. We zijn gewend dat patiënten elk jaar wel weer komen. Bovendien leidt het kwetsbare karakter van mensen die ziek zijn en hun afhankelijkheid van zorgverleners om daar iets aan te kunnen doen dat ze vaak niet kritisch zijn als ze in onze handen zijn. We krijgen daarom meestal veel minder scherpe feedback van patiënten dan de industrie krijgt van hun klanten.Typerend: toen verpleegafdeling Orthopedie aan patiënten bij hun opname ging vragen wat hun wensen zijn zodat ze daar de zorg op afstemmen was het antwoord van de meeste patiënten: oh nee hoor, doet u maar gewoon zoals u gewend bent, ik wil u niet tot last zijn. Bijzonder.

Nog iets kritischer: we hebben veel belangen verbonden aan de status quo en meestal weinig belang bij het veranderen ervan. Het vergt vaak gedreven mensen met passie voor betere zorg om tegen de gevestigde belangen in te gaan om verandering voor elkaar te krijgen. Iets wat de industrie net zo goed kent overigens als een markt volwassen is met enkele grote spelers. Innovatie wordt meestal geforceerd door spelers van buiten de gevestigde orde (maar niet altijd).

Mooe bespiegelingen van Frits.