De geschiedenis van Lean en Six Sigma

In het boek Een Lean Overheid wordt de geschiedenis van Lean en Six Sigma beschreven. Brad Schmidt vatte het op het symposium van 12 juni samen als 'Lean is voor mensen die van mensen houden en Six Sigma is voor mensen die van cijfers houden'. Hieronder vind je het verhaal uit dat boek hoe Lean en Six Sigma ontstaan zijn. Ik hou zelf zowel van mensen als van cijfers, maar wel in die volgorde. Zie hier voor een eerdere blogpost over o.a. Lean en Six Sigma.

Het ontstaan van Lean Management voert ons terug naar Japan halverwege de jaren dertig. Kiichiro Toyoda krijgt dan de zeggenschap over de weefgetouwenfabriek van zijn vader. En over een flinke som geld die zijn vader heeft overgehouden aan de verkoop van een patent op een automatische stop. Die automatische stop had het mogelijk gemaakt om één medewerker zes weefmachines te laten bedienen, in plaats van één. Toyoda was daarmee in een klap de efficiëntste weefgetouwenfabriek van de wereld geworden.

Kiichiro besluit, daarin aangemoedigd door zijn vader, het bedrijf om te vormen tot een autofabriek. In 1936 komt de eerste auto op de markt, de Toyota AA. De productie van het model gaat zonder noemenswaardig succes door tot 1943. Het bedrijf gaat zich dan richten op het maken van legervoertuigen. Totdat de productiefaciliteiten in 1945 tijdens de geallieerde bombardementen op Japan volledig worden verwoest.

De oorlog is ten einde als Kiichiro samen met Taichi Ohno, zijn hoofd engineering in het kader van de Marshall hulp op bezoek gaat bij de Ford fabrieken in Michigan. Deze fabrieken staan bekend als een van de meest efficiënte productielocates ter wereld en Ford is wereldwijd vermaard om zijn daadkrachtig management. Kiichiro en Ohno zijn onder de indruk van wat ze zien, maar beseffen ook dat de massaproductie van Ford ver uitsteekt boven wat in Japan mogelijk is. Ten eerste is in het Japan van na de oorlog de vraag naar personenauto's gering (zo'n tweeduizend stuks per jaar), ten tweede is de consumentenvraag naar auto's nog tamelijk exclusief en daardoor niet geschikt voor massaproductie. Elke klant wil immers zijn zijn eigen voorkeuren gerealiseerd zien. En hoewel de Toyoda familie zeer vermogend is, is haar kapitaal niet toereikend om een vergelijkbare productielocatie op te zetten.

Kiichiro laat zich er niet door ontmoedigen. Hij begrijpt dat er flinke inspanningen nodig zijn om de efficiëntie van Ford te evenaren of zelfs te verbeteren. Vastbesloten gaat hij de uitdaging aan. Hij verslindt de boeken van Henry Ford en is onder de indruk van de kracht van standaardisatie. Taichi Ohno krijgt van hem de opdracht om met een beperkt de productie zo in te richten dat de concurrentie met de Amerikanen in de toekomst zou kunnen worden aangegaan. Ohno beseft wat dit betekent: hij moet ervoor zorgen dat de efficiëntie van Toyota die van Ford op den duur overtreft.

Ohno ontwikkelt goede ideeën over de inrichting van de lopende band. Het later beroemde Just-In-Time principe denkt hij uit bij een bezoek aan een Amerikaanse supermarkt als hij ziet hoe de schappen daar steeds precies op tijd worden aangevuld. Het lukt hem aanvankelijk niet goed om zijn ideeën over te brengen op de medewerkers. Daarom besluit hij om telkens met kleine groepjes medewerkers te gaan werken aan kostenreductie en procesverbetering. De werkwijze die hij daarmee ontwikkelt, legt de basis voor wat later kaizen of 'continous improvement' gaat heten.

In de jaren vijftig komt om te helpen bij de volkstelling een statistisch adviseur naar Japan: William Edwards Deming. Deming heeft tijdens de oorlog furore gemaakt bij het onder controle houden van de kwaliteit van de industriële productie. Tijdens zijn bezoek aan Japan geeft hij hierover veelbezochte colleges. Daarin adviseert hij zijn gehoor kwaliteit altijd op de eerste plaats te zetten en hij leert hen hoe dat te doen, onder meer met behulp van de Plan-Do-Check-Act kwaliteitscirkel. Ohno voert de PDCA cirkel onmiddellijk in bij zijn teams.

Ook de ontwerpers van het "Training Within Industry" programma komen in deze periode met hun trainingen naar Japan. Dit trainingsprogramma was tijdens de oorlog ontwikkeld en had het mogelijk gemaakt om in fabrieken vrouwen razendsnel de plaats van naar het front gestuurde mannen te laten innemen. Het programma helpt organisaties om in hoog tempo mensen te trainen in hoe zij het werk moeten doen, hoe zij hun werk voortdurend kunnen verbeteren en hoe zij moeten samenwerken. Het management leert hoe zij adequate trainingsprogramma's kunnen opzetten en doorontwikkelen. Ook deze methode wordt door Ohno ingevoerd (en wordt daarmee nu beschouwd als de voorloper van kaizen). De Toyota werkaanpak kan vanaf dat moment snel en precies worden overgedragen aan nieuwe medewerkers.

De door Ohno ontwikkelde methode, en niet in de laatste plaats de voortdurende gerichtheid op het continu verbeteren daarin, maakt dat de Toyota fabrieken de productiekwaliteit en het kostenniveau voortdurend verbeteren. Tijdens de Korea crisis slaagt Toyota er op die manier in een flinke groei door te maken, voornamelijk door de verkoop van militaire voertuigen. In de jaren erna groeit de consumentenmarkt en blijkt Toyota ook daar succesvol op in te kunnen spelen.

In de jaren zeventig zakt wereldwijd de vraag naar auto's in als gevolg van de oliecrisis in 1973. Wat dan voor het eerst opvalt is dat Toyota ook in deze jaren winstgevend blijft. Langzamerhand wordt opgemerkt dat de kwaliteit van Toyota (en enkele andere Japanse autofabrikanten) opvallend hoog is. Het westen begint zich te buigen over hoe Toyota daartoe in staat is gebleken. De productiemethode die door Taichi Ohno met zijn medewerkers is ontwikkeld (en later steeds verder is verfijnd), krijgt bekendheid als het Toyota Productie System (TPS).

In 1984 zet Toyota de eerste stappen in de Verenigde Staten door een joint-venture aan te gaan met General Motors. General Motors heeft dan een nogal slecht lopende fabriek in Californië (Nummi). Er is veel arbeidsonrust en de fabriek draait verlies. Binnen een jaar is de arbeidsonrust verdwenen en is de fabriek weer winstgevend. Deze regelrechte sensatie leidt nu tot grote, ook wetenschappelijke aandacht. Zowel de University of Michigan (met Jeffrey Liker) als Harvard's MIT (met James Womack en Daniel Jones) starten grootschalige onderzoeken naar de verschillen tussen de Amerikaanse en Japanse productiemethoden in de auto-industrie.

Beide onderzoeken komen na verloop van tijd tot de conclusie dat de Japanse productiemethoden vele malen efficiënter dan de Amerikaanse zijn en daarbovenop ook nog eens tot kwaliteit leiden. Zij stellen onder meer vast:

• minder defecten
• minder 'recalls' (maandagmorgen modellen)
• minder manuren per geproduceerde auto
• minder ruimtebeslag
• minder kosten aan machines

Bij de analyses van de succesfactoren komt in beide onderzoeken duidelijk nar voren dat in de Japanse auto-industrie en met name bij Toyota veel minder specialisten werkzaam zijn en veel meer in teamverband wordt gewerkt.

(...)

(Jefrey) Liker's belangrijkste conclusie is dat bij "The Toyota Way" het lange termijn perspectief altijd voorop staat: hoe zorgen we ervoor dat onze organisatie ook over vijftig jaar nog waardevol is voor de gemeenschap, medewerkers, klanten en aandeelhouders. Alle beslissingen worden zonder compromissen genomen in het licht van dat lange termijn perspectief. Dit verklaart ook de dagelijkse aandacht voor probleemoplossen in alle geledingen van het bedrijf. De gedachte is immers dat door voortdurend problemen op te lossen, de kwaliteit op lange termijn verbetert. Als in het bedrijf iets misgaat, dient men de werkzaamheden te stoppen, eerst de problemen op te lossen en daarna pas weer verder te gaan met de reguliere productie.

(...)

James Womack en Daniel Jones beschrijven hun onderzoeksbevindingen voor een groot publiek voor het eerst in 1990 in het boek The Machine that Changed the World, later gevolgd door de bestseller Lean Thinking. Womack & Jones komt de eer te beurt de term 'Lean' te hebben geïntroduceerd, als algemene verzamelnaam van instrumenten die gericht zijn op efficiëntie en kostenreductie. (...) Womack en Jones leggen in hun kijk op het succes van TPS de nadruk op de efficientie en de gedrevenheid van de Japanners om kosten te reduceren door onnutige 'verspilling' uit het productieproces te bannen.

(...)

Begin jaren tachtig komt William Edwards Deming terug naar de Verenigde Staten, na jarenlang in Japan werkzaam te zijn geweest. In Japan heeft Deming grote invloed op het kwaliteitsdenken, maar in de Verenigde Staten is hij dan nog niet zo erg bekend. Al gauw na zijn terugkeer schrikt hij van het lage kwaliteitsniveau van de Amerikaanse industrie en dienstverlening. Hij schrijft 'Out of the Crisis', waarin hij waarschuwt voor de teloorgang van de Amerikaanse industrie.

Eén van de eerste bedrijven die de waarschuwing oppakt is Motorola. Hier wordt in de jaren tachtig een kwaliteitsverbeteringsproces ontwikkeld dat bekend wordt onder de naam Six Sigma en gebaseerd is op Deming's 'Statistische Proces Beheersing'. Six sigma is een statistische maat voor de standaardafwijking in een normaalverdeling. Kort gezegd komt het erop neer dat bij een Six Sigma kwaliteit maximaal 3, fouten of afwijkingen per miljoen producten zijn toegestaan. ...

(...)

Six sigma wordt vaak in één adem genoemd met Lean. ... Maar waar Lean zich richt op relatief eenvoudige hulpmiddelen die de professionals in de organisatie kunnen helpen om zelf te verbeteren, is bij Six Sigma de centrale rol weggelegd voor interne of externe processpecialisten die de complexe statistische analyses uitvoeren. Verbetermaatregelen zijn op deze analyses gebaseerd. (...) Six Sigma heeft ... in het Westen furore gemaakt, vooral nadat Jack Welch het bij General Electric op grote schaal invoerde. En de promotie van leidinggevenden afhankelijk maakte van Six Sigma successen.

Six Sigma (wordt) op de markt aangeboden als Lean Six Sigma, voornamelijk omdat voor 80% van de mogelijke procesverbeteringen de Lean methodiek geschikter wordt geacht dan het veel gespecialiseerdere statistische geschut van Six Sigma.

Bron: Een Lean Overheid - Lean management voor overheidsorganisaties, Paul Huguenin, David Binnerts & Harrie van Gestel