Het gevaar van Lean als dogma

Op onderstaande TED talk geeft Eric X. Li een sterke, provocatieve lezing. Eric is geboren en opgegroeid in Shanghai, China in de jaren '70, maar is gaan studeren in de VS en werkt als investeerder op de beurs. Hij kent dus zowel het socialistische systeem als het democratische, kapitalistische systeem goed. Op het moment dat hij in zijn lezing de systemen vergelijkt valt op dat beide dezelfde soort retoriek over het andere systeem gebruiken. Beide systemen presteren bovendien beter dan de ander wil toegeven en slechter dan de aanhangers zelf toegeven. Maar ze hebben vooral gemeenschappelijk dat ze beweren dat de wereld beter af is als de hele wereld dat systeem toepast vanuit een soort lineaire evolutie.

In de tijd van Mao was de retoriek dat de wereld een soort hemel op aarde wordt als alle landen zich doorontwikkelen tot het communisme. Alle landen die dat niet nastreven zijn de vijand die moet worden bestreden. Onvoorstelbaar veel mensen zijn overleden door dit dogma. Maar ook wij in het Westen kunnen er wat van. Nog maar een paar jaar geleden sprak de president van een democratisch en het meest machtige land ter wereld over 'the axis of evil' die bestreden moet worden. Met geweld is geprobeerd democratie af te dwingen in die landen, of ze het willen of niet.

Beide systemen hebben retoriek over waarom het andere systeem niet kan werken. Democratische retoriek over socialistische, een-partij landen is bijvoorbeeld dat die zich niet kunnen vernieuwen doordat er geen oppositie is. Vervolgens maakt Eric duidelijk dat China zich in de afgelopen decennia verschillende keren radicaal vernieuwt heeft. En zo geeft hij meer voorbeelden dat China op de belangrijkste retoriek laat zien dat die eenvoudigweg niet kloppen. Kijk naar de video als je meer wilt weten.



Het punt is niet (juist niet) de discussie over welk systeem beter is, de vraag is welk systeem op dit moment en voor dit land werkt. Het zou bijzonder onverstandig van het Westen zijn om het systeem van China over te nemen. Net zoals het bijzonder onverstandig voor China zou zijn om het systeem van het westen over te nemen.

Ik herken dezelfde dynamiek rondom Lean en andere benaderingen om organisaties te ontwikkelen. Voor je het weet ontstaat er een retoriek over de eigen benadering die niet meer ter discussie gesteld kan worden en negatieve retoriek over andere systemen die niet goed onderbouwd worden, maar alleen al door de emoties die erbij komen niet ter discussie gesteld kunnen worden.

Elk systeem gaat kapot als het naar binnen gekeerd raakt. Alleen als zelfkritiek mogelijk is en een benadering zich openstelt voor andere gedachten is het levensvatbaar. Helaas kunnen naar binnen gekeerde systemen het wel lang vol houden en veel kapot maken voordat ze ten onder gaan.

Bij je eigen toepassing van Lean kun je dat gevaar makkelijk herkennen in gesprekken die ongeveer zo verlopen:

Werkvloer: "Waarom moeten we dat doen?"

 Leidinggevende of lean coach: "Dat hoort bij Lean"

Lean is een interpretatie van het Toyota Productie Systeem (TPS) zodat anderen ervan kunnen leren. TPS is voor Toyota al ruim 50 jaar succesvol. Dat wil niet zeggen dat het ook werkt als anderen het nadoen. Lean of TPS is daarom geen voorbeeld voor hoe het moet, het is een spiegel die je je kan voorhouden om scherper naar je eigen organisatie te kijken. Door te begrijpen hoe Toyota bijvoorbeeld ervoor zorgt dat afwijkingen in het proces direct zichtbaar zijn en direct actie genomen kan worden om de oorzaak van problemen te achterhalen en te adresseren wordt verspilling voorkomen en is het systeem in staat zich snel aan te passen aan wijzigende omstandigheden. Dat wil niet zeggen dat wij koorden in ziekenhuizen moeten ophangen zoals Toyota dat doet om aan te trekken als iets misgaat. De koorden roepen een interessante vraag op: hoe snel zijn bij ons afwijkingen zichtbaar voor iedereen? Hoe snel reageren we erop? In hoeverre lukt het ons de oorzaak te achterhalen, of blussen we alleen het brandje?

Lean is dus vooral geschikt om vragen te stellen en je zwaktes bloot te leggen. Als je weet waar je aan wilt gaan werken, dan kunnen de principes en instrumenten van lean / TPS je mogelijk helpen. Je kan echter ook andere gebruiken of zelf nieuwe ontwikkelen.

Wat het iets ingewikkelder maakt is dat TPS een samenhangend systeem is. Elementen werken alleen goed in samenhang met andere elementen. Flow, pull en gelijkmatig werkritme (hijunka) leveren samen betrouwbare, efficiente processen zonder pieken in werkbelasting op, afzonderlijk kunnen ze tot achteruitgang leiden. Het gebruiken van een principe of methode van Lean zonder de samenhang te begrijpen kan snel tot suboptimalisatie leiden. Kijk naar de mislukkingen van pogingen om Kanban, Quality Circles, Just-In-Time (JIT) etc etc. geïsoleerd toe te passen.

Je komt er echter niet achter wat werkt vanachter de tekentafel, maar door te reflecteren, experimenteren, reflecteren, experimenteren etc.

Dat maakt het een fascinerende reis om je eigen organisatie en parallel TPS steeds beter te begrijpen en in samenhang je eigen benadering steeds verder te ontwikkelen. Daarom heet deze blog 'Lean denken': ontwikkeling begint met reflectie. TPS is daarbij de variant die voor Toyota werkt. Lean is de gemeenschappelijke taal voor organisaties die geinspireerd zijn door TPS en daarvan willen leren. Voor de eigen organisatie intern raadt ik aan niet veel gewicht aan de term Lean te geven. Het mooiste is als je over tien jaar terugblikt met collega's en iemand zegt: hé, noemenden we dat vroeger niet Lean?