Hoe gebruik je de verschillende verbetermethodieken?

Inmiddels neemt het aantal methodes toe die op de werkvloer gebruikt worden om processen te verbeteren. Dat kan verwarring oproepen wanneer je welk instrument gebruikt en met welk doel. Hieronder volgt een overzicht van de verbetermethoden die we in het St Antonius Ziekenhuis gebruiken:

1. Kaizen
2. Verbeterbord
3. Föhn
4. A3 

Alle vier hebben ze gemeen dat de volgende stappen doorlopen worden:

1. Wat is het probleem?
2. Wat is de oorzaak?
3. Welke tegenmaatregelen kunnen we testen?

Het doel en het proces ziet er echter anders uit:

Kaizen bespreking, LMMI, Elisabeth

1. Kaizen
Betrokkenen: 1 persoon en een mentor
Scope: van heel klein (beginners) tot zeer complex (vergevorderden)
Onderwerp: iets waarin je zelf gemotiveerd bent om op te verbeteren
Doel: groei van degenen die de Kaizen uitvoert
Tijdsduur: van een week tot een maand, soms iets langer
Vorm: tijdens dagelijkse werkzaamheden, met regelmatig coaching. Iedereen voert niet meer van 1 Kaizen tegelijk uit
Formaat: A5
Bron: Jeff Kaas, Kaas Tailored

Lean denken = medisch denken

Processen verbeteren met behulp van lean denken gaat uit van een aantal stappen die gedisciplineerd doorlopen worden:

• Wat is het probleem?
• Wat is de huidige situatie?
• Wat is de dieperliggende oorzaak van het probleem?
• Wat is de wenselijke situatie?
• Welke verbetermaatregelen kunnen de oorzaak adresseren?
• Testen van verbetermaatregelen (PDCA)
• Vaststellen van een nieuwe werkwijze

Klinkt logisch, maar in de praktijk zie ik artsen, verpleegkundigen en andere zorgverleners al snel worstelen. Zijn ‘onduidelijke afspraken rondom de visite’ een probleem, een oorzaak van een probleem, of een verkapte manier om je voorkeur voor een verbetermaatregel uit te drukken?

Ik worstelde een tijdlang hoe ik dit praktisch uitgelegd kan krijgen, tot een arts me er fijntjes op wees dat artsen (en andere zorgverleners) dagelijks dezelfde stappen doorlopen bij patiënten:

Leadership Behaviors for Continuous Improvement

Mark Graban heeft onderstaande presentatie geplaatst waarin hij 25 voorbeelden van leiderschapsgedrag behandelt die een cultuur van continu verbeteren versterken met behulp van Kaizen. Zie verderop voor een lijst daarvan.

KaiNexus Webinar for Gemba Academy - Leadership Behaviors for Continuous Improvement from Mark Graban

De Kaizen methode heeft in mijn optiek twee doelen, bewust in deze volgorde:

1. Vergroten van het probleemoplossend vermogen
2. Processen verbeteren

Klik hier voor meer informatie over de diepere betekenis van de filosofie van Kaizen, klik hier voor informatie over Kaizen als verbetermethode en klik hier voor een voorbeeld van een Kaizen. Om het probleemoplossend vermogen van mensen duurzaam te vergroten moet je voor elkaar krijgen dat mensen groeien door processen te verbeteren. Daarvoor is een specifieke vorm van leiderschapsgedrag nodig, waar onderstaande lijst over gaat. Ik geloof nooit dat je een onderwerp als effectief leiderschapsgedrag compleet in een lijst kan vatten, maar het is wel een leuke lijst om voor je eigen leiderschap af te vragen of je het de afgelopen maand gedaan hebt en zo niet: waarom niet?

Welke vind je het meest relevant voor jezelf of je omgeving op dit moment?

Wat mij betreft 4: Kaizen zelf doen. Als je er zelf niet een routine van maakt heb je niet de benodigde kennisvoorsprong op de mensen die je coacht en vertoon je geen voorbeeldgedrag. Belangrijker nog is dat de beste manier om mensen te leren hoe Kaizen werkt is door ze actief te betrekken in je eigen Kaizen bij het analyseren van de oorzaak van een probleem of het bedenken van verbetermaatregelen.Bovendien: hoe kun je beweren dat de Kaizen methode waardevol is als je het zelf niet toepast?

The 25 leadership behaviors:

Wanneer je iemand beter niet kan helpen

Op het jaarcongres van Lidz van 28 oktober vertelde Wouter Hart een mooi verhaal over de bedoeling van organisaties en hoe makkelijk we dat uit het oog verliezen. Tijdens zijn bespiegelingen liet hij onderstaand fragment zien uit de film Ray. Te zien is hoe een jonge Ray Charles blind wordt en zijn moeder hem vertelt dat zij hem één keer gaat uitleggen hoe hij zijn weg kan vinden, hem één keer zal helpen om zijn weg te vinden en dat hij vervolgens zelf zijn weg zal moeten vinden. Daarna zie je hoe Ray een tijdje later valt en om hulp roept. Zijn moeder is vlakbij, wil naar hem toe gaan, maar houdt zich in. Ze kijkt vertwijfeld toe hoe haar zoon in paniek lijkt te raken, beseft dat hij zelf zijn weg moet vinden, helpt hem dus niet en we zien hoe hij vervolgens inderdaad zijn weg vindt en sterker wordt. Waarna hij zijn moeder weer weet te vinden.

Lean denken draagt duurzaam bij aan de ontwikkeling van een organisatie als mensen groeien door processen te verbeteren. Om te kunnen groeien is coaching tijdens procesverbetering belangrijk. Vaak door de leidinggevende, maar het kan ook door een lean coach of iemand anders zijn. Als coach kun je snel de neiging krijgen mensen direct te helpen zodra ze vast lopen met het verbeteren van een proces, bijvoorbeeld omdat het niet lukt verschillende disciplines bij elkaar te krijgen. Het filmpje heeft me doen beseffen dat we vanuit onze coachende rol meer alert moeten zijn wanneer iemand de beste groei door kan maken door juist even niet te helpen. Ook als de mentee aangeeft dat hij of zij graag geholpen wil worden en misschien wel boos of teleurgesteld wordt als je niet helpt. Niet altijd even makkelijk, wel belangrijk.

De bijzondere betekenis van toegangstijden voor artsen

Als onderdeel van mijn promotieonderzoek over het optimaliseren van de toegangstijd tot poliklinieken heb ik veel artsen uit verschillende ziekenhuizen gesproken over de betekenis van hun toegangstijd. Wat zijn bijvoorbeeld overwegingen waarom je geen korte toegangstijd zou willen?

• Spoed moet snel terecht kunnen, reguliere afspraken kunnen even wachten
• Korte toegangstijden zijn niet efficiënt omdat ze tot lege plekken in je spreekuur leiden
• Patiënten beschouwen artsen met een lange wachtlijst als betere artsen
• Snelle toegang leidt tot onnodige verwijzingen doordat de drempel te laag wordt
• Snelle toegang leidt tot meer onnodige consulten omdat bij een langere toegangstijden sommige klachten vanzelf overgaan.

Wat zijn daarnaast nog overwegingen die bepalen hoe je de spreekuren indeelt en afspraken maakt over de planning van patiënten?