Verslag werkbezoek Scania

Met enige regelmaat vertrekt een bus met nieuwsgierige mensen vanuit het Antonius o.a. naar Scania om nieuwe ideeen op te doen hoe we steeds beter onze processen continu kunnen verbeteren. Patricia Herber (een van de drijvende krachten achter continu verbeteren op de verpleegafdelingen) heeft daar onlangs voor een tweede keer aan deelgenomen en onderstaand verslag rondgestuurd. Ze vond het goed om het als blogpost te gebruiken, waarvoor dank, want het is een mooi verslag.

Wat valt je het meest op? Mij dat ze elke maand 16 vrachtwagens willekeurig uit de lijn halen en voor elke vrachtwagen die foutloos is elke medewerker van de fabriek 25,- geven. Mooi symbolisch en dat kwaliteit voorop staat en dat kwaliteit een gezamenlijk resultaat is waar iedereen aan bijdraagt.

Beste allen,

In juni ben ik met een groep collega's bij Skania geweest. Ik geloof dat veel mensen inmiddels al een keer geweest zijn, voor diegenen die nog niet eerder zijn geweest en geloven (of juist niet) in Lean:

een absolute aanrader!

Ik ben 3 jaar terug al een keer op bezoek geweest en was dit keer  verbaasd hoeveel er al weer veranderd is. Voor mij duidelijk dat ze niet een ‘kunstje’ doen, maar continue blijven verbeteren/ontwikkelen..

Realiseerde me gelijk ook weer hoeveel ik alweer was vergeten. Vandaar dat ik afgelopen weekend toch nog maar mijn onleesbare aantekeningen heb samengevat om eens terug te kunnen lezen, wie weet leuk voor jullie (en zo niet: de delete-knop zit dichtbij!).

Groet Patricia

 Zoals Skania bij aanvang van het bezoek al zegt: kijk vooral naar de overeenkomsten tussen een ziekenhuis en een productiebedrijf, en niet zozeer naar de verschillen.

Als je met die bril naar het proces kijkt, zijn er zeker veel overeenkomsten te vinden.

LEAN uitgangstpunten:

• specificeer de waarde vanuit de klant
• beschrijf de waardestroom en ga verspilling verwijderen
• creeer flow
• implementeer pull (de klant vraagt, dit bepaalt wat je produceert)
• streef naar perfectie (continue verbeteren)
• Streef naar Hoshin kanri = allemaal hetzelfde doel, dezelfde richting op.

Skania heeft een cultuuromslag gemaakt van Klassiek => Lean

• Managers dirigeren => leren en faciliteren
• Fouten wijten aan mensen => zoeken naar echte fouten in het systeem
• Belonen van het individu => belonen van teams
• Korting op budgetten => verspilling elimineren
• Leveranciers als vijand => leveranciers als partner

Assemblage

Ze hebben gekozen om met zgn 'blokken' te werken (denk aan alle verschillende legoblokjes) zodat ze tig varianten kunnen maken.

Hun kreet luidt: excelleren is assembleren (in elkaar zetten). De juiste mensen op de juiste plek zetten.

Zij garanderen in 8 weken een truck gereed te hebben, op dag 0 is er dan nog niets. Kan doordat ze assembleren (verschillende fabrieken maken verschillende onderdelen).

Ook geldt bij Skania: Alleen dát doen waar je goed in bent. Dit betekent ook dat je voor alle andere dingen zorgt dat je de juiste mensen in huist haalt.

Pull

Dagelijks produceert de fabriek in Zwolle zo’n 100 trucks (elke 5 minuten rolt er een truck van de band). Als de vraag stijgt, wordt direct de productie verhoogd om aan de vraag te voldoen.

Als de vraag daalt, gaat het productievolume direct omlaag en gaan per direct signalen naar alle toeleveranciers zodat er niet teveel voorraad ontstaat.

Doordat ze de signaalfunctie ‘er is iets bijna op’ goed hebben georganiseerd, zijn er bijna nooit overbodige voorraden.

Skania werkt veel met ‘kanban’:  een vorm van visualisatie. Bv het gebruik van het 2-bakken-systeem: Is de eerste kar/tree/bak leeg, dan is dat het signaal om een 2^e te vullen. Zo heb je altijd 1 volle bak ‘klaar’ staan (je grijpt niet mis), maar raken producten ook niet over datum en is er nooit teveel onnodige voorraad.

Processen zijn onder te verdelen in:

1)       waarde toevoegende onderdelen

2)       niet waardetoevoegend, maar noodzakelijke onderdelen

3)       verspilling

Als verspilling noemen ze als voorbeeld de backspace en deleteknop op een toetsenbord die vaak helemaal versleten is. Dit is verspilling: zorg dat iedereen een typecursus blind typen volgt ;-)

Kleine winsten zijn vaak megawinsten als je ze vertaalt naar bv een jaar.

Skania heeft een eigen ‘huis’ ontwikkeld:

 

 Een flink aantal jaar geleden produceerde Skania 3.0 trucks per medewerker. Nu doen ze er 7.2 per medewerker.

Hun wens is 15 trucks per medewerker. Allemaal vanuit de gedachte: steeds hogere productie met hogere kwaliteit met minder medewerkers (die toch naar tevredenheid werken).

Skania gaat uit van de stelling ‘Liever als team als een schildpad werken, dan als individu als een haas’.

Als 3 personen keihard werken, maar daardoor kunnen 3 anderen het niet aan, dan stopt het hele proces (denk aan de poli die maar patienten binnenhaalt, terwijl er onvoldoende capaciteit is voor onderzoek of behandeling).

Zij hebben de zaken zo georganiseerd en de taken zo opgedeeld (vaak door de mensen zelf bedacht), dat ze met ‘stationnetjes’ kunnen werken die allen in bv 7 minuten hun werk kunnen doen (=taktijd).

Werkplekken zijn ook gemakkelijk aanpasbaar aan bv lengte van een persoon, zodat je op meerdere plekken ingezet kan worden (en dus niet continue hetzelfde werk hoeft te doen).

Overlegvormen

Elke dag start met 5 minuten (staand, op de werkvloer!) overleg. Je kijkt terug naar gisteren en kijkt naar de doelen en bijzonderheden van vandaag. Sommige verpleegafdelingen hebben dit principe  al overgenomen (dagstart).  Dagelijks komt men 10 minuten bij elkaar.

Verbeteringen worden binnen het team zelf gestimuleerd. Als een team bv bepaalt dat een opstelling op een andere manier handiger werkt, dan kan een team dit gewoon zelf uitvoeren. Geen TD, aanvragen in drievoud ed…

Teamleiders lopen rond in oranje t-shirts. Als je als werknemer een probleem hebt, trek je aan het gele koord ('andon', Japans voor signaal). Dit is het signaal voor de teamleider om te helpen. Als het niet binnen x minuten kan worden opgelost wordt het HELE proces stil gelegd.

Skania streeft naar zoveel mogelijk meldingen, want ze willen zoveel mogelijk verstoringen (duurzaam!) uit het proces halen. Liever de oorzaak weghalen dan continue brandjes blijven blussen.

Een aantal keer per dag vindt een overleg plaats waar naar boven geëscaleerd kan worden: teamleider => hoofd en hoofd => directeur.

Regel is: kom je er niet uit als team, dan heb je een hulpvraag = Skaniaprobleem!

Regelmatig koppelen medewerkers hun ‘kaizens’ terug naar het team. In 6 minuten vertelt een team wat hij op welke manier heeft opgelost (gewoon een geschreven papiertje onder de camera en iedereen kijkt op de beamer mee).

Dagelijks wordt de productie opgevolgd, kpi’s maar ook de ‘beloftes van de week’ (worden  op gele papiertjes geschreven).

Op oranje post-its staan escalaties die door de leiding moeten worden opgelost.

Fouten

Skania past waar mogelijk Poke Yoke toe: een oplossing waarbij het niet fout kán gaan (denk aan je simkaart die maar op 1 manier in je toestel kan, doordat een hoekje is weggehaald).

Doel van Skania nu is dat 80% foutloos is, de overige 20% heeft kleine foutjes. Deze gaan naar een aparte herstel-afdeling die veel ervaring hebben met het oplossen van deze fouten.

Elke maand pakt Skania 16 trucks at random van de eindband die ze van A tot Z controleren op fouten. Voor elke truck die foutloos is, krijgt elke medewerker (van schoonmaker tot directeur) 25 euro. Dit noemen ze het vieren van successen als team en mensen samen verantwoordelijk maken voor hun eigen succes.

Skania streeft naar multi-inzetbaarheid van medewerkers. Een team bestaat bv uit 4 medewerkers op 4 posities, aangestuurd door een teamleider. Vier van deze teams worden weer aangestuurd door een groepsleider. Het is de uitdaging dat een medewerker zowel binnen zijn eigen team op alle 4 posities kan werken maar ook inzetbaar is op 1 of meerdere posities in een ander team. Ook teamleiders moeten rouleren.

Skania gaat uit van standaarden. ‘Without standards, there can be no kaizen” (Taiichi Ohno)

Achter elke standaard zit een ‘verdieping’: wat, waar, hoe, waarom en een foto.

Als er een probleem ontstaat, ga je altijd terug naar de standaard/verdieping en bepaalt waarom het mis ging.

De eerste vraag is altijd: Had de afwijking kunnen ontstaan als de standaard goed was opgevolgd?

Nee => opnieuw instructie/training in het volgen van de standaard.

Ja => visgraat/5xwaarom en VERBETEREN! Vervolgens opnieuw trainen en informeren.

Voorwaarde: Leiderschap, discipline en ruimte geven

Hoe hou je mensen enthousiast ondanks de hoge mate van standaardisatie? => Door de ruimte te bieden voor continue verbetering!!

Je wil dat iedereen verspilling gaat leren zien. Door te standaardiseren wat kán, blijft er voldoende tijd over om het maatwerk goed te doen.

=> Lean is het zien van verbetermogelijkheden in wat we nu als normaal of vanzelfsprekend beschouwen.

Verbeteren en opleiden

Binnen Skania heeft elk hoofd standaard 2 fte om aan verbeteringen te werken.

Elke medewerker wordt in de leangedachte geschoold:

A_ je moet leren wat je moet doen

B_ je moet leren zien wat verspilling is

Met behulp van skelters bouwen wordt het meest efficiënte proces aangeleerd (je leert ‘actief’ het proces te verbeteren door verspilling te elimineren).

Met vriendelijke groet,


Patricia Herber
Projectbegeleider het Productieve Verpleegteam / Excellente Zorg